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流程建设工作必备知识1.流程及其要素1.1流程流程即业务。
业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户。
流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。
迈克尔•哈默（流程再造之父）关于业务流程的定义：是指任何为了完成或达到一定产出目的而实施的一系列跨岗位（角色）的行动、任务或事件等的组合，这个组合有一个或多个输入，并输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。
1.2流程6要素客户：流程的服务对象。
价值：流程带来的收益，包括可用货币衡量（如收入、成本）和不可用货币衡量（如效率提升）。
输入：是运作流程所必须的资源，包括人、财、物等。
活动：流程过程中的具体行为和步骤。
活动的逻辑关系：活动与活动之间的先后关系；也代表信息流、物流、资金流流向。
输出：流程运作的结果。
2.业务流程架构2.1业务流程架构（BPA:BusinessProcessArchitecture）业务流程架构是公司架构（EA）的组成部分，反应公司的战略及目标，描述企业的流程分类、业务的层级关系。
业务流程架构设计的意义：a）作为企业架构（EA）的组成部分，为IT架构（应用架构/数据架构/技术架构）的设计提供依据。
b）诠释公司的业务活动，尤其是价值产生的核心业务活动。
c）聚焦业务域，为流程的设计与优化找准业务范围和责任人。
d）为低层的流程设计提供业务框架，建立强业务逻辑关系。
e）匹配与支撑公司战略。
f）分析组织与业务的匹配性。
g）为业务变革的优先级提供参考。
h）通过顶层设计，统一语言描述。
2.22业务流程架构分类（PCF:ProcessC1assificationFramework）流程分类框架是跨职能业务流程的分类法，可对组织内部和组织之间的绩效进行客观的比较。
PCF由APQC（美国生产力与质量中心）及其成员公司所开发，作为一种开放的标准，它能通过流程管理和基准测试来促进流程的改善，无论行业、规模或地理位置。
项目管理成熟度模型在制造企业中的运用项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)是一个用于评估组织项目管理成熟度的框架。
它由美国国防部与卡内基梅隆大学西蒙企业管理学院联合研制，并于1993年发布。
该模型包含五个不同成熟度级别，即初级，可重复，已定义，已管理和已优化。
通过应用PMMM，制造企业可以确定它们在项目管理方面所处的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。
在制造企业中，PMMM的应用可以提高项目管理能力，包括以下几个方面：第一，标准化项目管理流程。
制造企业往往有大量的产品生产线和项目，每个项目都需要按照一定的流程来完成。
通过使用PMMM，企业可以定义和标准化项目管理流程，从启动项目到关闭项目的全过程，确保所有项目都按照同样的流程进行管理。
此外，流程的标准化还有助于提高项目管理效率，减少重复工作和错误。
第二，推广最佳实践。
PMMM提供了一套包括工具、技术、流程和方法的参考框架，可以帮助制造企业了解和应用最佳实践。
企业可以针对PMMM要求的各个方面，比如项目计划、风险管理、成本控制等制定相关策略，以确保项目在整个生命周期内都保持高质量和高效率。
第三，提高项目管理团队的能力。
通过PMMM，企业可以识别其项目管理团队的缺陷，并制定相应的培训计划和培训课程，以提高其职业技能和能力。
同时，PMMM还提供一套对项目管理人员绩效的评估机制，将能够帮助企业了解员工的实际表现。
第四，促进团队协作和沟通。
PMMM要求项目领导者与其团队成员之间具备高度的互动和协作，以确保项目高效、及时的执行。
因此，通过应用PMMM，企业可以大大提高成员之间的沟通协作能力，在成员之间激发合作精神，降低员工辞职率，提高员工忠诚度。
总之，PMMM是一种非常实用的框架，以它来对制造企业中的项目进行管理，可以帮助企业理解和评价组织项目管理的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。
同时它也有助于标准化项目管理流程，推广最佳实践，提高团队人员能力，促进团队协作和沟通。
企业流程再造工具——企业流程再造课程作业二学校：东北林业大学专业：工业工程班级：工业一班学号： 20091413姓名：张胜男成绩：2012年6月6日壹、绪论…………………………………………………………………一、企业流程再造工具分类……………………………………………………一贰、需求分析工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)顾客模式分析…………………………………………………………(二)流程实体及模式………………………………………………………(三)组织地图………………………………………………………………(四)资源地图………………………………………………………………(五)流程排序………………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Ithink……………………………………………………………………(二)METIS…………………………………………………………………(三)Apache…………………………………………………………………(四)Bonapart………………………………………………………………参、流程规划工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)流程模块化……………………………………………………………(二)信息需求部署…………………………………………………………(三)工作移转评估…………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Bpwin…………………………………………………………………(二)Extend+BPR……………………………………………………………(三)Workflow Analyser……………………………………………………肆、工具特性比较…………………………………………………………一、企业流程再造工具分类根据Ra ymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业流程再造时，项目可运用之工具可分为六类，如下表所列：表1-1 Raymond及Mark的流程再造工具分类一需求分析工具1方法工具此阶段之再造工具目的着重在使用者需求的厘清以及确定实际流程、进而找出关键流程做为再造工作切入点。
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
浅谈企业如何实施流程再造————某流程优化项目心得在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造 1 liuchenzaizao/）(BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy)提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革.”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式.随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化(Change）。
面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处.笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。
流程再造的含义那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例.在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。
此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。
企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
一、定义BMR：业务流程再造BPM：业务流程管理BPE：流程执行官，即流程工程师Process owner：流程责任人SPC：流程控制统计法二、业务流程再造需遵循的原则1、以企业目标为导向调整组织结构。
2、最高管理层具备改革决心和战略愿景。
3、确认核心流程，进行规划和再设计业务流程。
4、组织要进行相应的配套变革，尤其是组织结构、人力资源管理方面的改革。
5、建立通畅的交流渠道，持续改进。
三、业务流程再设计的原则1、要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责、相互关系和工作的协作关系。
2、识别不增值的工作过程，大幅度剔除对内部及外部客户不增值活动，使企业对外部及内部客户的反应速度加快。
3、在工作的过程中设置质量检查机制。
4、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。
5、职责完整性原则：尽可能使同一个人完成一项完整的工作，以减少工作交接及重复工作。
6、在工作中尽量减少交接的次数。
7、在工作过程中建立绩效考核机制。
8、建立工作过程的内在激励机制。
9、尽可能将组织的目标分解到基层。
10、减少工作过程中非工作时间。
四、企业流程再造宏观方法论1、企业价值链模型企业的价值链就是企业的主业务流程。
由独特的方式连接在一起的9种基本价值活动构成的。
价值活动分为基本活动和辅助活动2种。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
分为：内政后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务共5种。
辅助活动是辅助基本活动，并通过外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
分为采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理等）共4种。
2、作用力场分析需要识别流程改进的所有抑制力量及流程改进的驱动力量，分析两种力量，并出具相应的应对方案。
3、流程增值分析模型适用于对流程中的每一项作业任务进行价值增值分析。
最主要的是目的是要分析、回答2个相互关联的问题：哪一项作业是必需或浪费的，哪一项作业是增值的或不增值的。
基于PEMM的设备管理成熟度模型构建作者：吴国芳赵家黎覃武剑来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2014年第08期摘要：作为一种比较成熟和有效的管理思想和技术手段，将成熟度模型和评估体系引入到企业的设备管理中来，必将能极大提高企业的设备管理水平。
本文将在探讨PEMM流程管理成熟度模型的基础上，构建一个全面评估企业设备管理能力的模型和测评体系。
关键词：设备管理成熟度模型评估体系 PEMM1 概述随着数控和智能化设备在工业企业的广泛应用，新的管理思想和技术平台在设备管理中的应用与变革，要让设备管理在新形势下发挥出卓越绩效，需要对企业设备管理能力进行有效评估，并根据考核评估的结果持续提高企业设备管理水平。
因此，构建一个全面评估企业设备管理能力的测评体系，帮助企业理解、规划和评估本企业的设备管理现状和能力水平，并提供改善的方向和路径，就显得尤为必要。
2 成熟度模型简介成熟度定义：对能力的度量，是一种能力指数。
成熟度的概念最初应用于生物领域，后来扩展到质量管理，并由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功第一个应用于管理领域的CMM成熟度模型。
CMM是一种用于评价软件开发能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
除此之外，国内外专家学者对成熟度模型的研究和应用主要集中在人力资源管理、知识管理、项目管理、风险管理等领域。
模型一般由因素分析系统、能力分析框架、指标评价体系三个部分组成。
3 设备管理成熟度模型构建3.1 PEMM模型由迈克尔·哈默创立的流程和企业成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）是一个指导和测评企业流程再造的框架模型。
参照PEMM的架构并结合当今企业设备管理的特点和现状，可以构建企业的设备管理成熟度评价体系。
PEMM一共有两组指标，其中一组指标适用于单个流程，称之为“流程能动因素”，共有5个因素，13种衡量指标，它们决定了一个流程的长期运行效果，另一组指标适用于整个组织，称之为“企业能力”，共有4个因素，13种衡量指标，如图1所示。
流程再造新工具：PEMM框架迈克尔. 哈默为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进人企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显着改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。
不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。
一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。
然而情况并没有这么简单。
要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。
除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。
在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。
他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。
他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。
他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了我们怎么才能知道事情有没有进展完成变革后，企业会呈现什么样的面貌另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。
每个人的专长 不同，就会有自己偏好的想法。
这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。
管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。
因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。
作者简介：迈克尔·哈默（)， 哈默管理咨询和教育公司(Hammer and Company)创始人．该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。
5年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。
该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。
我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。
不久我发现，运行良好的业务流程和Array稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型”)。
其中一组指标适用于单个流程。
我们称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程的长期运效果。
这些因素包括：流程设计的详尽性，流程执行人员的能力：是否任命高管为流程负责人，监督流程的实施和绩效，企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。
我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程;员工十分重视客户，团队合作和个人责任，企业优先招募流程再造能手，企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。
能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。
2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。
2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。
下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改进和推广。
你的流程是否能取得高绩效20年的业务流程经验告诉我，形式影响功能．也就是说，流程设计决定了绩效高低。
我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。
当然，企业也可以运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理(TQM)等方法，确保员工正确执行流程。
但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。
这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本增加，错误频出，持续延误的根源。
另外，它还有助于企业发现流程创新(参见《运营创新改变你的公司》，本刊2004年7月号)。
虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。
那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。
然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。
例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。
这是一种短视的做法．改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标．这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。
如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。
同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。
高绩效流程往往需跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。
在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。
几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。
首先，一个流程必须有具体明确的“设计”(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。
其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。
再次，流程必须有一个“负责人”(owner)，一位有责任，有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。
还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”(infrastructure)，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。
最后，企业必须制定和使用正确的“指标”(metrics)，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。
一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。
这些能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效．流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计，而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。
业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。
当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。
比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。
我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。
例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程(order—fulfillment process)，试运行也很成功。
但是，流程负责人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。
再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流程，并培训了员工以执行新的工作。
但是，企业却没有让他们了解整个流程的运行。
结果，有些员工的决策无意中却给其他司事带来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。
还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。
令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。
例如，很多企业遇到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后，却没有授予他们应有的权力，今后者无法实施所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。
我把流程能动因素的强度分为P-1，P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增(参见副栏“评估流程成熟度”)。
拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。
P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。
P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。
最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。
能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。
能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。
如果五个能动因素都处于P-1级别，那么流程本身就处于P-1级别：如果五个能动因素都处于P-2级别，那么流程就处于P—2级别，依此类推。
但如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。
尤其是，如果有一个能动因素十分薄弱，连P-1级别都达不到，那么该流程就默认处于P-0级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。
在P-0级别，流程的运行无法保持稳定状态。
在P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献。
最后，P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这游供应商和下游客户。
