企业咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义-美世咨询

Mercer美世薪酬设计方案.Mercer美世是一家全球领先的人力资源咨询和薪酬设计公司，致力于为世界范围内的员工和组织提供一流的、有效的人力资源解决方案。

其中，Mercer美世的薪酬设计方案是非常受欢迎和有影响力的一种产品，本文将对此进行详细分析。

一、Mercer美世薪酬设计方案的特点1. 客户定制化Mercer美世的薪酬设计方案是根据客户的具体需求和情况进行量身定制的，因此能够针对不同行业和企业的不同需求提供一系列契合度高的可行方案。

无论是员工群体差异性、人才流动程度、薪酬结构不同等问题，都能够在方案实施前充分考虑。

2. 数据分析型Mercer美世薪酬设计方案是一种数据分析型的产品，它能够根据客户的数据情况，进行各种形式的分析，并提供详细的数据报告。

这些数据不仅提供给企业在薪酬设计上的参考，而且还可以为企业更好地了解自身的人才和员工现状，以便更好地应对未来的挑战。

3. 综合考虑性Mercer美世薪酬设计方案不仅仅只考虑薪酬本身，而是综合考虑了员工需要、公司战略等多个方面的因素。

这种综合考虑性能够使企业将薪酬设计与其他人力资源管理领域的考虑紧密关联起来，避免单一视角的局限性，从而更好地提升企业的整体竞争力。

二、Mercer美世薪酬设计方案的价值1. 优化薪酬成本Mercer美世的薪酬设计方案能够识别出企业中的高、中、低绩效员工，并将薪酬分配给他们，从而避免在整个员工群体中平均分配薪酬的浪费现象。

通过这种方式，企业可以优化薪酬成本，更加有效地利用人力资源，提高业务绩效。

2. 激发员工动力Mercer美世薪酬设计方案能够根据企业内部员工的工作表现和贡献程度进行差异化薪酬激励，从而鼓励员工更加努力地工作。

这种激励方式可以提高员工幸福感和较高的薪酬满意度，进而提高企业整体的生产力和业绩。

3. 吸引和保留人才Mercer美世的薪酬设计方案能够为企业提供有竞争力的薪酬水平和优厚的员工福利，以此吸引和留住优秀人才。

美世咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义PDF2004年7月高效的薪酬体系美世咨询北京"一个组织如何有效地吸引,激励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源.2003, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer Human Resource ConsultingJuly 2004从战略的角度看待人力资源管理Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004从财务的角度看HR…人力资源方面的投入接近收入的36%...Source: 2002, CFO Research/Mercer study…但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004… 因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色…US §¨ b 进开 Canada 13% Latin America 11% Europe 9% Asia 7% Australia 9% 75% 7% 74% 12% 75% 9% 76% 9% 62% 14% 25% 50% 8%美世全球的调查表明, 越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色为什么?为了能够适应更激烈的市场竞争Source: Transforming HR for Business Success, Mercer Human Resource Consulting, 2003Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效……通过与类似公司比较宏观数据,衡量人力资源管理的有效性…确定人力资源决策的重要参考数据为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介CBM can help you on the following aspects:公司基准调研能在以下方面为您提供帮助: - Improved understanding of internal HRM systems and itseffectiveness加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解- An external perspective leading to the establishment of morerelevant HRM goals提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标- Becoming aware of industry best practices 更加了解行业最佳实务- Becoming more competitive in the marketplace 在市场中更具竞争力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介33 key HR benchmarks across 7 categories:涵盖7个大类的33个关键人力资源基准– Staffing ratios 员工配置比率– Human resources budgets 人力资源预算– Salary costs and profit ratios 薪酬成本与利润比率– Training 培训– Employee turnover 员工流失– Sick leave 病假– Overtime and recruitment 加班与招聘Mercer Human Resource ConsultingJuly 200433 Benchmarks - I 33个基准(一)HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rateMercer Human Resource Consulting人力资源人员占全体员工的比例工资管理人员占全体员工的比例培训人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例信息技术人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例销售人员占全体员工的比例人均培训费用培训费用相当于基本工资的比例培训覆盖率(获得培训员工占全体员工的比例) 员工年平均培训小时数自愿离职率非自愿离职率整体离职率人均病假天数病假率July 200433 Benchmarks - II 33个基准(二)HR budget per employee HR budget as a percentage of sales turnover Payroll function budget per employee Payroll budget as a percentage of revenue Hours overtime - office staff Hoursovertime - factory staff Days to fill clerical vacancy Days to fill professional vacancy Days to fill middle management vacancy Days to fill senior management vacancy Recruitment cost –clerical/secretarial staff Recruitment cost –professional staff Recruitment cost –middle management Recruitment cost –senior management Base salary costs per employee Employee benefits as a percentage of base salary costs Profit per employee Mercer Human Resource Consulting人均人力资源部门预算人力资源预算占销售收入的比例人均工资管理预算工资管理预算占销售收入的比例付薪加班小时数–办公室职员付薪加班小时数–工厂/运营/制造员工文员/秘书的招聘周期(天) 专业人员的招聘周期(天) 中层管理人员的招聘周期(天) 高层管理人员的招聘周期(天) 文员/秘书的招聘成本专业人员的招聘成本中层管理人员的招聘成本高层管理人员的招聘成本人均基本工资员工福利占基本工资的比例人均利润July 2004举例4.00HR Staff as % of Total Staff3.00% HR Staff2.001.000.00 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource Consulting举例Employee benefits as % of base salary7060Employee Benefits (%)50403020100 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource ConsultingCase Study- linking business to HRM 案例分析- 战略与人力资源管理的联接1.272857Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何提高人力资源管理的有效性?Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源部门的现状人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来,参与到公司的战略规划中去.人力资源部门的时间分配 21% 9% 24% 16% 25% 28% 12% 14% 11% 23%0% 5% 10% 15% 现状期望 20% 25% 30%最佳实践: 23.2%战略合作伙伴设计人力资源管理系统提供人力资源服务控制和审核日常行政管理和数据统计最佳实践: 14.9%Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略,企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标组织结构有形资产不管是明确的,还是不明确的,每个企业都有一个人力资源战略经营战略资产人力股东利益经营环境由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用人员能力经验培训和教育人员搭配报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业晋升决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散流程工作流程部门的相互依靠角色和责任职位设计管理结构汇报关系和要求目标详述绩效管理信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统July 2004Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行招聘: ·人才策略·人才规划·职位管理·招聘流程·人才选拔组织机构: ·组织设计·职位体系建立·职业生涯规划·继任者计划·领导力发展薪酬管理: ·职位评估·薪酬策略·市场调查与预算·薪酬结构培训和发展: ·素质模型·培训需求分析·培训计划·培训组织和实施·培训效果评估绩效管理: ·绩效指标体系·绩效管理流程·目标分解和沟通·绩效结果应用·福利计划·激励制度·高管薪酬·工资发放员工关系: ·员工沟通·团队建设·法律纠纷·员工态度调查·员工档案整体的设计将有提高人力资源管理的系统性,有利于各职能的整合合理的规划将大大提高人力资源运做的效率Mercer Human Resource Consulting劳动安全: ·安全教育·安全档案·设备/工种管理·工伤处理人力资源信息系统: ·信息系统策略·信息系统结构·功能整合·员工自我服务人力资源部门建设: ·人力资源战略·人力资源机构设计·计划与预算·人力资源服务模型/ 分级管理July 20043P模型Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004美世的3P模型职位职位澄清职位澄清职位评估职位评估薪酬薪酬绩效目标设定目标设定绩效评估绩效评估员工发展员工发展个人Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织结构设计的概念模型产生规模效益产生规模效益结构/部门划分结构/部门划分促进信息交流促进信息交流设计的目标设计的目标契合设计的模式设计的模式协调方式协调方式改善员工行为改善员工行为管理流程管理流程Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现了解业务明确:使命,价值观念和战略发现组织所承担的职责组织确认职责设计组织架构和分配职责研讨职位分析绩效目标职位职位评估绩效评估薪酬能力/个人发展July 2004部门/结构可以有多种划分方式产品客户地域技能/职能流程大多数情况下是以上划分方式的组合Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织架构的方式总町地域诟国国际职能慵场运营慵场运营产品A B C DA B C DA B C DA B C D例2总町销售 (职姻)慵场 (职姻) 财务产 (职姻) 煅蒸资旯 (职姻) July 2004沔产 (产 )国际(ò )(职姻)围绕地域设计的组织结构(例)总经理职能专家产品经理北方区经理中部区域经理南方区域经理分公司经理Mercer Human Resource Consulting July 2004职能划分的组织结构(例)总经理研发部采购部生产部财务部设计部计划部销售部在大型生产企业中比较常见Mercer Human Resource Consulting July 2004围绕流程设计的组织结构(例)总经理计划采购Sheet Metal ShopCut metal to sizePress ShopShapes MetalFabrication ShopJoins metal sections by weldingFinishing ShopPaints/ enamelsAssembly ShopAssembles finished productsDespatchDelivers products to customerMost whiteware manufacturers use this split in their manufacturing divisionsMercer Human Resource ConsultingJuly 2004举例总裁总裁助理法律审计部总裁办公室执行总裁投资集团监察部公共关系副总裁-行政副总裁-财务物流集团总经理研发中心物流中心行政办公室供应中心生产制造中心MIS部财务俄罗斯/东亚区人力大中国区乌克兰区非洲/中东区东南亚区东欧区西欧区东亚区北美区南美区物流市场Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004信息沟通要求- 组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通,企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构生产生产产工艺人力资源人力资源计划和预测生技术技术技术要求销售销售信息系统信息系统预算和成本财务财务财收入和利润信息务数据市场市场日常支持业务战略客户服务客户服务战略策划战略策划Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004营销集团组织结构间协作方式等级/汇报关系结构性协作方式管理流程非正式组织Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004项目实施方案:概述步骤 1. 公司现状分析步骤 2. 新组织结构设下职责澄清步骤 3. 沟通和实施步骤 4. 职位设计理解目前的业务战略部门职责分析获得公司职责列表根据业务流程发现信息流动要求结合发展战略确定总部与地区关系确定框架明确部门职责和分工部门内职位设计管理层讨论明确部门职责制定职位说明书项目启动及项目组动员管理层访谈明确现状和问题收集信息理解当前管理方式确定方案和实施沟通和确认与高管层工作会议Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职位分析Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配? –职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的: –分析,澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系,分配工作,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的工具——ARPCIA-V审批(Approval-Veto):审核以批准或否决的权利R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责.主要是"管理"该活动 ,不一定需要亲自完成它 P参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation):为某活动提供咨询,建议I告知或获悉(Inform):必须被告知,但是没有直接影响力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的应用保留当前状况的ARCPI稿,从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P 参照组织架构图,尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要,需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果,归纳整理,并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系,明确相应的组织架构Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何撰写精确又适用的岗位说明书Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Roles 角色沟通Communication 公司的要求Expected role 承诺Commitment 激励 Motivation 完成的任务 Fulfilled role 个人的理解 Perceived role 岗位说明 Position clarification 业绩合同 Performance contract双方同意 Accepted role工作表现Performance 薪酬Compensation 固定Fixed 浮动Variable组织结构 Organization有效 Effectiveness 成功 Success更新 Adaptation战略政策 Strategy竞争 CompetitionMercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Position is the Smallest Unit of an Organization 岗位是组织的最小单元 Function/Roles岗位Function 职能Organization 组织Structure结构Division / Unit 分支机构/单位Areas of Responsibility 职责范围Department / Unit 部门/小组Position 职位 Position 职位 Position 职位… As such, its existe nce, nature and definition depend on the company's business strategy 就如以上所说,岗位的存在,性质和定义都是由公司的战略所决定的Mercer Human Resource Consulting。

美世薪酬体系设计•引言•美世薪酬体系设计的基础•美世薪酬体系设计的核心内容•美世薪酬体系设计的实施步骤目•美世薪酬体系设计的优势与特点•结论与展望录引言目的和背景目的背景吸引和留住人才激励员工绩效提升企业竞争力030201薪酬体系设计的重要性美世薪酬体系设计的理念和原则理念美世薪酬体系设计以“公平、竞争、激励、可持续”为核心理念，旨在为企业打造一套科学、合理、具有前瞻性的薪酬管理体系。

原则在设计过程中，我们遵循以下原则：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原则和可持续性原则。

这些原则确保了美世薪酬体系设计的科学性和实用性。

美世薪酬体系设计的基础职位分析确定职位族和职位层级根据企业业务和组织结构，将职位划分为不同的职位族和职位层级，明确各职位的职责和任职要求。

评估职位价值运用科学的评估方法，如要素计点法、职位排序法等，对各职位的价值进行评估，确定其相对价值大小。

编制职位说明书根据职位分析结果，编制各职位的说明书，明确职位名称、职责、权限、工作关系、任职要求等信息。

1 2 3确定调查对象和范围收集薪酬数据分析薪酬数据市场薪酬调查内部薪酬数据分析分析薪酬现状收集内部薪酬数据对内部薪酬数据进行整理、分析和比较，了解企业薪酬现状，包括薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构等信息。

评估薪酬满意度美世薪酬体系设计的核心内容根据员工岗位价值、能力水平及市场行情确定，保障员工基本生活水平。

与员工个人绩效和团队绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。

针对特定岗位或特定情况，提供额外的津贴补贴，如交通补贴、通讯补贴等。

包括五险一金、带薪年假、节日福利等，增强员工归属感和满意度。

基本薪酬绩效薪酬津贴补贴福利薪酬01020304市场调研岗位评估能力评估薪酬定位定期调整不定期调整个别调整调整幅度和频率薪酬调整机制设计根据企业战略目标和部门工作计划，设定科学合理的绩效指标。

绩效指标设定绩效评估方法薪酬与绩效挂钩方式绩效薪酬占比采用多种评估方法，如目标管理法、360度反馈法等，对员工绩效进行全面评估。