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薪酬管理与企业战略的六大模型9一、六种模型概述（一）wen's战略薪酬矩阵“wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。
通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。
工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度薪酬管理维度行业选择A11 A12 A13 A14企业发展阶段B11 B12 B13 B14产品选择—C12 ——企业定位—D12 ——竞争方式选择E11 E12 E13 E141、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。
3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低于市场价格。
4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。
5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。
（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平确定薪酬侧略理解企业战略区分人力资源类型确定不同类型人才管理特征通用人才核心人才普遍性高价值唯一性辅助性人才独特人才低价值为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才基于命令和服从按小时或临时合同付薪从以上三个图表看出，一个企业的薪酬是看他战略决定用什么样的人来确定，不同的人才类型价值不一样，所付的报酬也各异，核心人员价值大，报酬就会高于市场价，这就是斯奈尔教授关于战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理之间的关联性。
人力资源管理咨询研究——人力资源薪酬管理模型分析在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于一些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（一）在众所周知的理论框架内，工作任务的分配(job assignment)，人力资本的获得(human capital acquisition)，个人学习(learning)这三项内容对组织内部的薪酬，激励制度的制定产生着重要的影响，具有很强的解释能力。
在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资本（包括很有可能产生的同辈效应）进行定量与定性分析结合的研究，从而晋升我们的理论认知水平。
在具体分析之前，先让我们温故一些基本的理论及假设：a) 工作根据重要程度以及对能力要求的不同，分成许多级别，所以应该指派有能力高的人员从事高层工作。
b) 员工的生产力会在其整个职业生涯中不断增长，并且能力越强的人增长速度越快。
c) 在员工进入组织工作的初始阶段，员工的能力具有不确定性，但是随着时间的推移，组织会通过观察逐渐了解员工的能力。
d) 工资变化是连续相关的。
e) 职位的晋升与工资紧密相连。
f) 初始工资水平高的员工工资增长速度和提拔速度也快。
g) 员工的人力资本包括工作之前的通用人力资本以及在工作中获得的岗位人力资本。
一、学校教育对薪酬及晋升的影响我们从两方面认识学校教育带来的效果。
第一，学校教育能够增加人员的通用人力资本的起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本的积累速度正相关，尤其与开始时的工资水平极其相关。
在本部分，首先我们要建立一个关于学校教育的模型，其次对这个模型加以分析定量的得出学校教育对工资，以及晋升的影响作用，最后我们会将由模型得出来的结论与根据经验得到的观点进行比较。
薪资管理办法薪资标准与薪酬测评模型引言薪资管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，它涉及到企业员工的薪资设置、薪资标准的确定以及薪酬测评等方面。
合理的薪资管理能够激励员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展。
本文将介绍薪资管理的关键要素——薪资标准与薪酬测评模型，探讨其在企业中的应用。
薪资标准的确定1. 岗位价值评估通过对各个岗位的分析和评估，确定岗位的价值，从而为不同岗位设定相应的薪资水平。
岗位价值评估可以采用定性或定量的方法进行，如职位描述和评分等。
2. 市场薪资调研了解同行业、同等级岗位的市场薪资水平，以确定企业的薪资标准是否具备市场竞争力。
市场薪资调研可以通过参考公开数据、招聘网站上的薪资信息和与其他企业的交流等方式进行。
3. 绩效考核结果将员工的绩效表现作为薪资制定的参考依据之一。
通过与绩效考核结果相匹配的方式，激励员工提高工作表现并获得相应的薪资回报。
4. 内部均衡在确定薪资标准时，需要保证薪酬体系内部的公平性，避免出现过高或过低薪资的不合理情况。
为此，可以采用工资差距限制、薪资调整比例等措施来实现内部均衡。
薪酬测评模型1. 360度评估该模型通过收集来自员工、直属上司、同事、下属和客户等多个角度的评估意见，评估员工在不同方面的能力和绩效表现。
通过多角度的评估，可以更全面客观地评估员工的绩效，为薪资调整提供参考。
2. 成果导向评估该模型侧重评估员工的工作业绩和目标完成情况。
根据岗位设定的绩效指标，评估员工在工作中实现的成果和贡献程度。
这种评估模型注重员工的工作结果，能够有效地激励员工追求较高的绩效水平。
3. 关键绩效指标评估该模型将员工的绩效评估重点放在关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）上。
通过设定关键绩效指标，评估员工在实现关键目标方面的能力和贡献程度。
这种评估模型突出了员工在关键业务领域的表现，有助于提高员工绩效。
4. 行为导向评估该模型评估员工的行为表现和职业素养。
职工薪酬与劳动力市场的理论经济学分析在经济学中，职工薪酬与劳动力市场一直是一个重要的研究领域。
通过理论经济学的分析，我们可以更好地理解劳动力市场的运作机制，从而为职工薪酬的决定提供合理的解释。
一、劳动力市场的组成劳动力市场由供给方和需求方组成。
供给方即劳动者，他们提供劳动力以换取薪资报酬。
需求方则是企业和机构，他们需要劳动力来生产商品或提供服务。
供给方和需求方在市场上通过工资来达成交易。
二、薪酬决定的影响因素1. 劳动者的技能和教育程度：技能和教育程度是劳动者的人力资本，它们对于薪酬水平起到决定性的影响。
技能和教育程度越高的劳动者，其市场价值也越高，薪酬水平也会相应上升。
2. 劳动力市场的竞争度：劳动力市场的竞争程度也影响着职工的薪酬水平。
当市场上劳动力供给相对充足时，竞争会加剧，从而使得薪酬水平下降；相反，当市场上劳动力供给相对紧缺时，企业为了吸引和留住人才，会提高薪酬水平。
3. 劳动力市场的性别结构：在某些领域和职位上，性别结构也会对薪酬水平产生影响。
由于历史原因和社会偏见，一些职业对于男性更有吸引力，导致女性相对于男性的薪酬水平较低。
三、薪酬决定的理论模型1. 边际生产力理论：边际生产力理论认为，职工的薪酬应当等于其边际贡献。
换句话说，如果一位员工的工作对公司的产出有显著的增益，他应当得到相应的报酬。
这就解释了为什么高技能和高教育程度的劳动者拥有高薪酬。
2. 卫星理论：卫星理论认为，薪酬是由企业和劳动者之间的谈判和博弈决定的。
企业通常希望以尽可能低的薪酬来获得更大的利润，而劳动者希望得到更高的报酬。
薪酬最终会在双方的努力中取得平衡。
3. 人力资本理论：人力资本理论强调了劳动者的教育和技能在决定薪酬水平中的重要作用。
劳动者通过接受教育和培训来提升自身的技能水平，从而增加自己的市场价值，进而获得更高的薪酬。
四、薪酬决定的现实挑战尽管理论模型对职工薪酬的决定提供了一定的解释，但现实中的薪酬问题仍然存在挑战。
ksf薪酬绩效模型设计步骤大家好，今天我们聊聊如何设计一个有效的KSF薪酬绩效模型。
简单来说，KSF就是“关键成功因素”，也就是那些让公司或者团队赢得胜利的核心因素。
设计这样一个模型，目的就是要确保我们奖励那些对公司有关键贡献的人，同时激励大家都能朝着同一个目标前进。
下面，我就给大家详细说说这个设计过程。
1. 确定关键成功因素首先，我们得搞清楚“关键成功因素”到底是什么。
通常，这些因素是你公司成功的基石。
比如说，对于销售团队来说，可能就包括了销售额、客户满意度等。
简单点说，你得弄清楚什么是公司制胜的法宝。
1.1 确定业务目标在确定KSF之前，你得首先理清楚公司的整体目标。
业务目标是设计薪酬绩效模型的起点。
比如，如果公司的目标是增加市场份额，那你就需要把市场份额作为一个关键成功因素。
1.2 识别关键绩效指标接着，你得找到衡量这些关键成功因素的具体指标。
就像我们做菜时要有明确的食材和步骤一样，KPIs（关键绩效指标）能让你清楚地知道什么才算是好的表现。
比如，客户满意度、销售增长率等等，都是常用的KPIs。
2. 设计薪酬结构搞清楚了KSF和KPIs后，我们就要开始设计薪酬结构了。
这里有点儿像设计一套规则，让每个人都知道什么情况下可以得到奖励。
2.1 确定奖励方式首先，你得决定用什么方式来奖励员工。
是发奖金、涨工资，还是提供其他福利？比如，你可以根据销售业绩发放绩效奖金，或者设立“最佳员工”奖。
这里要注意的是，奖励方式一定要与公司目标对齐。
2.2 设定奖励标准接下来，得设定清晰的奖励标准。
这个标准要既实际又公平。
例如，如果员工达到了某个销售目标，就可以获得奖金。
这些标准要能够量化，这样员工才能清楚自己需要做什么才能拿到奖励。
3. 实施与评估薪酬绩效模型设计好之后，还得实施和不断评估。
这个过程有点儿像“细节决定成败”，你需要不断调整，确保模型的有效性。
3.1 实施模型实施过程中，要确保每个人都清楚新模型的内容和规则。
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
