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企业核心能力特性和及组成要素企业核心能力是指企业在特定领域内具有优势和能力，能够支撑企业取得持续竞争优势的重要特性和组成要素。
在不同的行业和市场环境下，企业核心能力的特性和组成要素会有所不同。
下面将就企业核心能力的特性和组成要素进行详细的解析。
1.稀缺性：企业核心能力具有稀缺性，即在同行业中具有独特性，其他竞争对手很难复制或超越。
这种稀缺性可以使企业在市场竞争中占据有利地位，并实现持续的竞争优势。
2.难以模仿性：企业核心能力往往是一种组织内部的能力，它与企业的文化、价值观以及人力资源等紧密相关，很难被其他企业复制或模仿。
这使得企业能够在市场上获得独特的竞争优势。
3.可持续性：企业核心能力具有可持续性，能够支撑企业长期发展和竞争。
企业核心能力不仅仅是一种单一的能力，而是一种系统化的、相互关联的能力体系，能够不断适应市场变化和技术发展，为企业创造持续的竞争优势。
4.波及范围广：企业核心能力不仅仅用于企业内部的其中一特定领域，而是在多个业务领域都能发挥作用。
它能够促进企业的协同合作，充分利用资源和能力，提高整体绩效。
1.人才和组织文化：企业核心能力的形成离不开优秀的人才和良好的组织文化。
优秀的人才能够为企业提供创新和领先的能力，并能够快速适应市场变化；而良好的组织文化能够激发员工的创造力和工作激情，促进企业的创新和协同合作。
2.知识管理和学习能力：企业核心能力的培养需要建立良好的知识管理体系，包括知识的获取、整合、应用和传播等环节，使得企业能够持续学习和创新。
企业需要建立有效的学习机制，鼓励员工不断学习和提高能力，从而不断积累核心能力。
3.技术和研发能力：在科技发展迅速的时代，具备先进的技术和强大的研发能力是企业核心能力的重要组成要素。
这能够使企业具备创新和开拓市场的能力，从而在激烈的竞争中占据优势地位。
4.运营和管理能力：企业核心能力的培养与提升还需要具备高效的运营和管理能力。
优秀的运营和管理能力能够帮助企业有效地配置资源，提高生产效率和质量，降低成本，增强企业的竞争力。
企业核心能力的内涵及特征界定自从核心能力(core competence) 的概念被C.K.Plahald 和G.Hamel 正式提出后，人们对这一概念趋之若骛，但究竟什么是核心能力，理论上始终没能给予精确的、令人信服的界定，各位学者都按照自己的角度去理解它。
这种对核心能力概念上理解的模糊和不统一，导致了核心能力理论在应用上的困难。
因此，对核心能力内涵作出明确而全面的界定便显得非常重要了。
本文在研究了有关文献对核心能力不同理解的基础上，界定了核心能力的内涵，并综合出核心能力的特征。
一、国内外学者对核心能力内涵的不同理解(一) 国外学者对核心能力内涵的主要理解研读相关文献，国外学者对核心能力内涵的理解，比较典型的有以下几种：1．从技术整合能力角度的理解。
此观点最早由C.K.Plahald 和G.Hamel 提出。
他们认为，核心能力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。
此定义包含了多层含义：(1) 核心能力是属于组织所共同具有的学识，是公司的资源，而不是属于某个人或战略业务单元(SUB)；(2) 核心能力是长期学习积累的结果；(3) 核心能力是企业不同生产技能的有机协调和整合，它不是企业内技能或技术的简单相加，而是“关于协调技术流派的，它也是关于工作的如何组织和价值如何交付。
为了将微型化能力转化为产品，索尼必须确保技术专家、工程师和市场人员共享对顾客需求和技术可能性的理解。
”可以看出，Plahald 和Hamel 的这个界定主要突出了核心能力内涵和构成要素的技术性及其对不同技术的整合力。
G.Hamel在其后发表的《核心能力的概念》一文中，又重申了这个观点，即核心能力代表着多种单个技能的整合，正是这种整合才形成核心能力。
因此，国内有学者也将他们的观点归纳为基于整合观的核心能力[2] 。
这个定义突出强调了技术能力及技术协调能力对企业获取持续竞争优势的作用，但过于注重技术能力，淡化了企业其它能力的作用。
企业核心能力至少具有三个方面的特征企业核心竞争力是什么？在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。
因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。
导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。
以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。
企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征：(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力;(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。
他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。
”在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。
这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。
企业核心能力企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
核心能力：刚性、成因、危害及对策研究摘要：企业核心能力建设是一个“悖论”，企业核心能力在创造企业竞争力价值的同时也在不断削弱其创造企业竞争力价值的基础。
因此，正视核心能力刚性的存在，弄清其形成的原因，对于企业经营管理者而言具有重要的实践指导意义。
关键词：核心能力刚性；成因；危害；对策研究一、核心能力的“刚性”现象据统计：《财富》500强企业的平均寿命只有40年，远远低于企业员工的平均寿命：自从一百年以前道琼斯工业指数创立以来，至今仅有通用电气公司仍在其列，在日本近百年来，企业的平均寿命不到30年，而在中国，企业的平均寿命仅为7年(刘光明,1999)。
为何企业的寿命会如此短暂，为何曾经风光无限好的企业（如，王安公司、DEC公司、ITT公司等）会在短短的时期内就如昨日黄花风光不在。
通过研究发现这些曾经成功的企业都有一个共同的特点，就是最初都有个个好的产品、一个好的营销模式或一个好的扩展模式，这些曾为企业的发展带来了超额利润，但是为什么不能够延续这种状态呢？也许竞争优势理论中的一些解释能够为我们提供一些很好的解释，如M. T. Hannah & J. Freeman(1984)认为，企业很难改变现行的战略和结构来应对变动的竞争环境。
他们针对王安、DEC和ITT公司大起大落的原因，引用丹尼·米勒提出的“伊卡洛斯悖论”说进行解释。
认为，这些公司最初都因某种技能和过人之处（相对于竞争者的核心技能和专长）而推进了企业的快速发展，但是正是这种成功的经历使得企业更加坚信这种做事的正确性，因而形成思维定式，往往忽略了市场环境的变化，使得企业最终走向亏损。
如ITT公司因适度多元化取得了成功而更加的醉心于企业多元化扩张的道路而最终走向亏损；王安公司因最初产品创新的成功而更加迷信产品创新，漠视市场的变化，结果创造出一大堆新颖而难以实现预期价值的产品等等。
战略中“伊卡罗斯悖论”对上述现象的解释，实际上已经触及到了本文所探讨的核心能力刚性的问题。
广西师范大学硕士学位论文企业核心刚性的作用机理及其治理姓名：曾鹏申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：阳芳20070401企业核心刚性的作用机理及其治理2004级企业管理专业企业战略管理方向硕士研究生曾鹏导师：阳芳副教授摘要20世纪90年代以来，随着技术创新速度的加快、产业环境的剧烈变化、世界经济一体化进程的不断深入和顾客需求的日益多样化，任何的企业都不敢在竞争中掉以轻心，墨守成规，企业只有积极地调整自己的生存策略才有可能保持在新环境下的生存。
国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，源于在市场经济竞争浪潮中提高企业的核心能力。
然而，在管理的实践中，企业核心能力形成的过程同时也伴随着核心刚性的产生，企业核心能力与核心刚性是一个硬币的两面，核心刚性会阻碍企业创新，使之失去竞争优势惨遭淘汰。
而且，核心刚性的产生是一个长期的、由隐性到显性的动态发展过程。
常常当自身被客户抛弃或市场价值急剧下跌的时候，许多企业才会发现自身的刚性。
因此，核心刚性的问题日益受到国内外理论界和实践界的普遍关注。
目前的研究主要是从传统的战略管理理论和核心能力理论两个方面展开。
本文就是从核心能力理论的角度对核心刚性作用机理和及其治理进行研究的。
全文共分为五大部分：第一部分是对核心能力进行分析，认为核心能力是企业竞争优势的源泉。
本部分首先从对企业竞争优势来源的认知过程进行研究，然后对核心能力的概念进行界定，并认为核心能力作为企业竞争优势的源泉，其功能和作用主要体现在决定着企业发展的战略、使企业获得超额利润、维持企业长期竞争优势、提高企业市场竞争位势等四个方面。
第二部分是对核心刚性进行分析，认为核心刚性阻碍核心能力成为企业持续竞争优势源泉。
本部分首先从核心刚性与核心能力是一个硬币的两面入手，将核心刚性界定为阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的复杂耦合系统，由企业惯性和企业惰性共同构成。
然后分析核心刚性主要是由企业成长路径的依赖性、人类线性思维方式的局限性、企业专用性资产转换成本的限制、企业过于倾听客户呼声等四种“知识抑制”活动导致。
简述企业核心能力企业核心能力是指企业在特定领域内具有优势的能力，是企业实现竞争优势和持续发展的基础。
下面将从战略管理的角度，分析企业核心能力的概念、特点以及如何培育和应用核心能力。
一、概念企业核心能力是指企业在特定领域内所拥有的独特且难以复制的能力，它是企业所具有的核心竞争力。
核心能力来源于企业内部的资源和能力，通过有效整合和协调，形成了企业独有的能力体系。
二、特点1. 独特性：核心能力是企业所独有的，它与其他企业的能力存在差异，使企业在竞争中脱颖而出。
2. 难以复制：核心能力不是简单的技术或资源积累，而是经过长期的学习和实践，形成的难以被模仿的能力。
3. 市场价值：核心能力能够满足市场需求，为企业创造价值，并转化为企业的竞争优势。
4. 持续发展：核心能力是企业持续发展的基础，它能够适应环境的变化，不断创新和提升。
三、培育核心能力的方法1. 人才培养：企业应重视人才的培养和引进，建立良好的人才梯队和培训体系，提高员工的专业素养和创新能力。
2. 技术创新：企业应加强技术研发和创新能力，不断引进先进技术和知识，提高产品和服务的竞争力。
3. 组织学习：企业应鼓励员工的学习和知识分享，建立学习型组织，促进知识的积累和传承。
4. 合作共享：企业可以通过与供应商、合作伙伴的合作，共享资源和能力，提高核心能力的整体水平。
四、应用核心能力的方法1. 产品差异化：企业可以通过核心能力提供的特殊产品或服务，满足消费者的个性化需求，实现差异化竞争。
2. 降低成本：企业可以通过核心能力提高生产效率和管理效能，降低成本，提高竞争力。
3. 进军新市场：企业可以利用核心能力进军新的市场领域，开拓新的业务增长点。
4. 建立品牌形象：企业可以通过核心能力提供的优质产品和服务，建立良好的品牌形象，提升市场竞争力。
五、案例分析以苹果公司为例，其核心能力主要体现在创新能力、设计能力和用户体验。
苹果公司通过不断的技术创新，推出具有差异化竞争优势的产品，如iPhone、iPad等。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2003）11-0047-08一、引言自Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商业评论》上提出“核心能力”这一概念以来，该概念便成为了产业界与学术界最时髦的名词。
近来有一种倾向：核心能力仿佛成了企业经营的万能“钥匙”：只要一味强调核心能力，并加以坚持不懈地开发管理，企业就能取得市场的成功。
然而，这一概念却不能解释以下事实：全球财富排行榜每经过一个阶段，都会发生很大变化，许多历史上具备很强竞争能力的企业却一个个先后中途夭折，如1972年位列全世界前20名的大企业，20多年后就只剩下3个（EXXON、AT＆T、GE）。
21世纪，令人难以想像许多巨人企业，如北电网络、郎讯、安然、世通先后宣布破产；作为世界上的一流企业，衰败、破产与倒闭虽然当时都有其直接原因，然而我们要正视这一客观事实：这些企业在历史上都曾经盛极一时。
他们的核心竞争力在当初是非常强大的，而且核心能力的概念在这些企业内部始终得到强化。
这些企业怎么最终却如此不堪一击呢？我们认为，单纯从企业生命周期和产业兴衰的角度来解释这一现象是缺乏说服力的。
关键问题在于如何解释这些企业核心能力衰败甚至丧失的根本原因。
考虑到核心能力具有相对稳定的特征，这实际上反映了企业核心能力的一个“悖论”：企业越强调核心能力，核心能力得到加强，最终企业却反而衰退甚至失败。
所谓“物极必反”，企业的核心能力也是如此。
当企业的核心竞争能力被发展到极至，就形成了深深的刚性。
核心能力刚性形成后，阻碍企业的变革，束缚企业核心能力的更新与重建。
当外界环境发生变化后，企业的经营绩效将大受影响。
进入20世纪90年代以来，日本企业竞争力的丧失就是核心能力刚性的明证。
20世纪80年代初，日本企业发展出了精益生产、年功序列制、团队生产等高效率的管理模式，并凭借其产品技术、价格上的优势，几乎在全世界范围内击败了欧美竞争对手。
然而，日本企业的优势后来却发展成了其劣势：精益生产令企业过于强调产品差异以致于忽视了降低生产成本，年功序列制过于强调资历以致于忽视了提高企业员工生产的积极性与主动性，团队管理过于强调集体合作精神以致于忽视了创新。
迈克尔·波特在《日本企业还有竞争力吗？》一书中认为，到20世纪末日本许多企业与同行相比已经全面落后。
因此，任何一种战略如果太强调过头，都容易走向反面。
当员工迷恋于技术而忘记了顾客时，过去技艺高超的“艺术家（Craftsman）”变成了“笨拙的修补匠（Tinker）”；当经历过积极的扩张而变得盲目扩张时，“开拓者（Builder）”变成了“侵略者（Imperialist）”；当强调发明变成追求无用技术时，“先锋（pioneer）”变成了“逃兵（Escapist）”，当倾全力于营销技术时，“营销员（salesman）”变成了“流浪汉（Drifter）”（多萝西·伦纳德·巴顿，2000）二、核心能力刚性的界定“刚性”本是物理学上的一个概念，意指在外界环境不变的条件下，物体保持不变的特性。
美国学者多萝西·伦纳德·巴顿（2000）对核心能力刚性做了如下定义：“核心能力（容易）形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。
这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。
以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍。
”并从知识的角度指出了核心能力刚性的四个特征：对以往经验的盲目迷信、企业内部限制创新、限制未来进行创新性的试验、从企业外部吸收的新知识被滤除。
然而，巴顿仅仅是从知识的角度来表述这一概念的，但是对于这个概念的特征、本质，都没有在定义上进行说明。
核心能力刚性表现在一种“目标的过于强调”，这仅仅是核心能力的表面现象，其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。
这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的。
这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员，包括领导者与普通员工的行为，束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式（青木昌彦，2000）。
这些风俗、习惯或惯例表现为以下方面，包括企业家行为、员工行为、企业文化与组织的价值观、企业发展的客户、市场或投资模式对于过去惯例的遵循，等等。
在此意义上而言，企业的惯例是一种路径依赖现象。
所谓路径依赖，本来是制度经济学上的一个概念，意指企业目前的决策要受到以往决策模式的影响，是对过去决策与企业和员工行为的一种追踪。
企业内部的核心能力刚性，要受到企业家行为、企业文化、组织结构等具有明显路径依赖特征的因素的影响（陈传明，2002）。
因此，我们在此给出核心能力刚性的定义：由于受企业以往惯例所影响，企业的核心能力日趋强化，表现在一系列载体上，包括企业成员行为模式难以改变的一种性质。
这种性质是一种路径依赖现象。
如果没有外力的破坏，这个性质将长期存在下去。
企业的核心能力刚性有以下三个特征：（1）主要表现为隐性知识的形式。
企业的核心能力刚性主要表现在企业内部的组织惯例，这些惯例是隐性的。
虽然有些刚性以显性的形式表现出来，如固定资产投资，但核心能力刚性还是以隐性为主。
这个刚性一般很难发现，等到发现时，已经具有了强大的刚度。
（2）各因素间相互关联。
企业的核心能力刚性是各处都存在的，其载体不仅包括企业的物质性资产，而且也包括企业的信息性资产。
后者又可分为两大类：一是企业家与员工人力资产，因为这些资产与所有者本身是不可分离的，称为不可分离性资产；二是专利、发明、软件等资产，与前者相反，这些资产与所有者本身是可以分离的，称为可分离性资产（青木昌彦，2000）。
由此可见，企业的核心能力是潜移默化于企业一切资产之中的。
这些资产之间有着交叉、关联。
比如，专利、商标的使用作为企业的可分离性资产，一直与经营者和员工等人力资产是密不可分的。
所以，如果核心能力刚性形成后，要克服难度很大，必须从企业的各个方面着手。
（3）自身具有自我强化性质。
所谓自我强化，是指当企业的核心能力产生后，企业的核心能力越强，刚度就越强。
因此，核心能力刚性是内生的，是企业核心能力在形成基础上的自我强化，并由于路径依赖的特征，企业家以往决策的历史习惯、组织结构、战略、企业的文化与价值观均加强了企业的核心能力刚性。
（陈传明，2002）三、核心能力刚性的载体巴顿把核心能力刚性的载体分为物理系统、管理系统、技术/知识、文化或价值观（多萝西·伦纳德·巴顿，2000），她最主要的贡献是把刚性载体具体化为四大类，但是并没有细化，对于核心能力刚性的形成机理，具体的载体是什么，她都没有进行详细阐述。
本文试图弥补这方面的不足。
青木昌彦把企业的资产分为物质性资产与信息性资产两大类，这在前面已有论述。
但在我们的框架中，我们更为偏重企业人力资产的研究。
这里，我们把企业的核心能力刚性表现为企业的人力资产与非人力资产两部分，后者又包括非人力有形资产与非人力无形资产两大类。
无论任何一种资产，都表现为对于企业历史惯例的遵循。
而这些惯例是信息性的，当有些资产的特征越表现为信息性时，这些资产对于核心能力刚性形成的影响就愈加重要。
否则，就不太重要。
如由于企业固定资产投资专用性所造成的刚性影响要远远比由于文化价值观造成的影响小。
具体框架见图1。
附图图1 公司资产的分类注：本图是作者在青木昌彦关于公司资产分类的基础上整理而成。
见《比较制度分析》。
1.人力资产（1）企业家人力资产。
企业家人力资产对企业核心能力刚性的形成有重要作用，对于创业的企业家而言，情况更是如此。
任何一个企业都带有创业企业家的深刻烙印。
企业家通过其行为对员工与企业资产发挥重要的作用。
因此，员工行为与企业资产投资也打着企业家的印记。
当企业的核心能力形成后，该能力反映了企业家的偏好。
如微软企业，它强大竞争力的背后反映了企业创始人比尔·盖茨渴望竞争、鼓励创新以及其个人的技术偏好的特征。
而企业家的行为倾向与企业领导者的职业背景与教育背景密切相关（Geletkanycz，Marta A，Sylvia Black，2001）。
一个学数学和学艺术出身的领导的思维方式是截然不同的。
以上所有影响反映到企业核心能力上，就会逐渐形成企业家固定不变的行为模式、思考模式、决策模式与投资模式。
（2）员工人力资产。
企业员工对核心能力刚性形成的影响表现在两个方面：一是从行为模式的角度。
与企业家人力资产一样，企业员工以前的职业背景、教育背景也对其行为有重要的影响。
学理工科与学文科的学生的就业倾向是不同的。
而且，现代社会人力资源的流动越来越快，每一个企业的人力资源部在招聘新的员工时，往往偏爱符合本企业价值观与文化的企业员工，这样具有异质价值观的人员被挡在了企业大门之外，从而使得企业员工的行为模式和思维模式也日益趋同。
二是由于专业分工的不同而产生不同的企业内部权力配置情况也加剧了核心能力刚性。
名义上，企业每个部门的权力和利益都是相同的，但是任何一个企业都存在核心部门，像摩托罗拉企业强调技术精益求精，生产部门、技术设计部门是各部门中的重中之重。
对于这些部门，其人员容易升迁，这些部门的人员自我感觉好像是“一流公民”，其他部门好像是“二流公民”。
这样企业内部就存在了事实上的既得利益者。
在核心能力形成的过程中，这些部门的利益得以强化，他们不轻易放弃手中的既得利益，造成核心能力刚性难以摧毁。
当外界环境发生变化，企业目前的核心能力与环境不相适应而需要更新时，这种由于既得利益者的抵制所造成的刚性阻碍最为明显。
2.非人力资产（1）非人力有形资产。
该部分资产对于核心能力刚性形成的贡献表现在以下三方面：一是企业固定资产。
企业固定资产的专用性加剧了核心能力刚性。
如美国的查帕拉尔钢铁企业，在生产钢铁方面已经形成了大量的固定资产投资，如果硬让它去生产软件、饮料或涉足医药行业，那是不现实的。
企业的设备专属程度，即企业主要生产设备占总固定资产投资的比重是衡量固定资产产生核心能力刚性大小的重要标志。
二是企业的市场定位。
企业的客户定位到底是低端还是高端，也是形成核心能力刚性的重要因素。
如中国移动通信市场，中国移动与中国联通是主要的竞争对手。
中国联通以前一直定位于低端用户，结果当联通发展定位于高端用户的CDMA用户时，遇到了很大的麻烦，最后不得不求助于价格补贴。
三是企业产品。
像微软企业的核心能力在于软件的开发与生产，你难以期望它生产饮料：可口可乐的核心能力在于饮料的配方与畅通的销售渠道，但在软件的生产方面却没有优势。
从这种意义上而言，微软与可口可乐都有表现在产品方面的核心能力刚性。
四是分销渠道。
企业在开展业务时，是喜欢直销、还是代理、抑或两者兼有，都在客观上增加了核心能力刚性。
