人力资源管理师,二级第三版

2015 国家企业人力资源管理师二级（第三版）组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计 指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 组织理论内涵：包括组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等。

组织理论包括组织设计理论，两者外延不同 发展：古典组织理论（韦伯和法约尔等的行政组织理论）、近代组织理论（以行为科学理论为依据）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论内涵：主要研究组织结构的设计类型：静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）、动态组织设计理论（静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行） 【201411.32】（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。

【答案】C☐ A.管理行为规范B.组织的权、责结构 ☐ C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构组织设计的基本原则:⏹ 任务与目标原则 ⏹ 专业分工和协作原则 ⏹有效管理幅度原则 ⏹ 集权与分权相结合原则 ⏹ 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司 内涵首先：按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位（事业部）然后：将产品（服务）种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部 责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏，可设职能部门 超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部 优点利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快研发进度，更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要精力集中在重大战略决策上：有利于为最高领导层培养出色的接班人 缺点（管理层次增加）增加横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率 管理人员和管理成本增加 采用超事业部的条件：⏹ 规模特别巨大⏹ 产品品种较多，且都能形成大批量生产 ⏹ 业务领域及市场分布很广 ⏹ 事业部很多⏹ 最高领导者深感有适当集权的需要 矩阵制内涵：由横向（职能部门）和为完成某一临时任务而组建的纵向（项目小组）两套系统形成的复合组织结构，它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性，不增加机构和人员，充分利用现有人力资源 将不同部门的专业人员集中在一起，有机会学到更多技能 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾 综合管理+专业管理，对高层而言也是一种有效的分权工具 团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高 缺点： 双重领导员工在团队中容易产生临时观念，导致责任心不强 项目小组负责人权责不对等多维立体结构⏹时间美国道-科宁化学公司1967年率先建立⏹内涵是矩阵制与事业部制的有机结合⏹综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类系统☐产品利润中心：按产品划分的事业部☐专业成本中心：按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构☐地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺点⏹优点☐能从全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息、共同决策☐最大限度地满足客户需求☐分权基础上确保职能目标的实现☐使人力资源在多种产品线之间灵活共享☐能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要☐主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司⏹缺点☐三重职权关系，员工无所适从☐员工需要具有良好人际关系等多种专业技能☐横向协调困难，需付出很大努力实现权力平衡☐需要频繁召开会议协调关系，增加管理成本，影响决策效率⏹【201411.90】多维立体组织结构的管理组织机构系统包括（）。

【答案】ABC☐ A.产品利润中心B.专业成本中心☐ C.地区利润中心D.部门网络中心☐ E.服务网络中心模拟分权组织结构⏹内涵针对一些大型企业的特殊条件，兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式⏹适用生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如钢铁、化工企业等模拟分权制的优缺点⏹优点☐适用范围较广☐有利于深化国企改革，加速老企业经营机制转换☐有利于增强企业活力，调动积极性，提高劳动生产率☐责权利相结合，激发参与意识，降低成本，提高质量和效益⏹缺点☐内部价格体系不容易完全理顺☐各专业分公司经营目标和生产任务难以确定☐对各单位的考核比较困难☐内部信息交流较差☐横向协调的难度大⏹【201411.33】模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（）。

A.企业内部的价格【答案】B☐体系不容易完全理顺B.企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大 C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织⏹时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织⏹特点以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标☐管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理☐纵向管理链较短，横向管理链较长流程型组织的优缺点⏹优点☐以顾客或市场为导向☐业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了组织运行效率☐组织结构扁平化☐流程团队是基本构成单位☐灵活性和适应性不断增强⏹缺点☐确定核心流程较为困难☐需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革☐需要加强员工培训开发，提高素质，适应流程型团队工作环境网络型组织⏹内涵☐以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体⏹类型☐内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点⏹具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织⏹组织结构扁平化⏹流程的动态化，能够实现对市场的敏捷响应⏹突出企业自身的核心能力⏹工作地点离散化⏹企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟⏹各企业核心能力得到最大限度发挥，形成竞争优势⏹企业规模小型化⏹要求有更完善的网络技术网络型组织的优缺点⏹优点☐对顾客变化的反应灵活而快速☐企业间优势互补，组织资源优化配置☐组织成员伙伴关系的建立☐降低企业管理成本，使中小企业迅速成长☐促进组织中每个成员提高其核心竞争力☐促进员工注重团队工作和合作⏹缺点☐企业边界不确定容易使企业丧失控制权☐企业之间相互关系难以协调☐企业潜在对手急速增加☐暴露组织成员的专有技术，知识产权被侵占☐相互依存性增强、信用问题成为主要问题组织结构设计的内容⏹内容☐环境分析、组合发展目标的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计⏹设计☐从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层☐从互联关系看：横向结构设计（管理和业务部门）、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力要求：职能设计⏹组织职能设计内涵：指根据组织目标来确定组织的职能及构成☐内容：基本职能、关键职能⏹基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：企业战略⏹职能设计的步骤⏹职能分析目的：从宏观角度确定需要的职能，明确关键职能和基本职能内涵：根据企业环境和条件，首先确定组织应该具备哪些职能及其结构。

然后，对各子系统的职能进行总体设计职能调整内涵：随着环境变化和战略目标调整，对现有职能结构进行调整方法：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心职能分解内涵：指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向结构管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度⏹管理层次设计步骤：按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门设计：横向结构⏹从总体结构看自上而下法自下而上法业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队（军、师、旅、团……）按时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部……按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部……按职能划分法：如办公室、人事部、财务部……按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部……部门的组合方式以工作和任务为中心☐直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心☐事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心☐多维立体结构、流程型组织、网络型组织⏹201411.34】（）是以成果为中心设计的部门结构模式。

☐ A.直线职能制B.网络型组织☐ C.多维立体组织D.事业部制【答案】D注意事项⏹保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制⏹责权利必须对应一致☐建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要对应、责任制度的贯彻落实⏹执行和监督机构应当分设⏹机构和人员应当精简第一节企业组织结构的设计与变革第二单元企业组织结构的变革知识要求：战略与组织结构的关系⏹基于目标—手段☐组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段⏹基于行业发展阶段☐组织结构要与行业阶段战略匹配⏹战略前导性与结构滞后性☐战略的变化快于组织结构的变化美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略，现行结构未能立即适应新的战略。

直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。

组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示⏹三个系统☐指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统⏹四个层面☐决策层、管理层、执行层、操作层⏹三个原则☐以系统为主，以功能为辅☐以效率为主，以结构为辅☐以工作为主，以层次为辅能力要求：组织结构变革的程序组织结构诊断（1/2）⏹组织结构调查☐岗位说明书：岗位的职能、权限、责任、与其他岗位的关系☐组织体系图：部门的职责、权限及其相互关系☐管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制⏹组织结构分析☐环境的变化：增加新职能？加强原有职能？取消或合并陈旧职能？☐关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心地位☐职能性质及类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。

成果性职能的位置应配置在非成果性职能之上组织结构诊断（2/2）⏹组织决策分析☐分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？☐决策应放的层次或部门，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质⏹组织关系分析☐分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应该对别的单位提供什么协作和服务？实施组织结构变革⏹组织结构变革的征兆☐企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，离职率增高等⏹组织结构变革的方式☐改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小，如设立一个职位☐爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大，如企业合并☐计划式变革：全面规划、计划实施、阻力不定，如组织结构整合⏹排除结构变革的阻力☐员工参与：参与调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性☐人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适应新岗位☐重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才组织结构评价⏹对变革后的组织结构进行分析☐考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者☐修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备☐组织结构的整合⏹依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调⏹类型：新建企业的结构整合、现有企业的结构整合⏹征兆：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能⏹过程⏹【201411.91】组织结构爆破式变革的具体表现有（）。