市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展(PPT 59页)

企业竞争优势可持续发展的来源企业竞争优势的可持续发展研究,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向,因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持.那么,什么是企业竞争优势可持续发展呢笔者认为,企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说,在各个市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略,而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略,而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时,就可以认为该企业具有竞争优势可持续性.本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新.下面依次对这些来源因素进行描述.一、企业所处的产业环境企业总是身处于某种特定的社会经济环境中,企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡；第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三,上述两者的结合.产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同.企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率,由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持.一般来说,每一个企业都身处某种外在环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件.二、企业战略资源尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要.企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现.因为,企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现.尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显着贡献.在相对稳定的环境中,战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用.从理论上讲,某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响.导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境,更在于其自身的素质.企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率.产业环境只是企业获得竞争优势的条件,企业资源才是关键.当然,并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用,而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色.所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一.三、企业核心能力在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的.企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况.在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势.竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点.由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”.是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要；市场份额重要,竞争优势更重要；竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展,有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源.四、企业战略能力彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求.企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客.”一个企业要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格,二是提供更高的认知价值.具体应该采取何种战略,还必须以企业拥有的资源和能力为依据,而且要把战略和能力有效地结合,即从企业战略能力的角度思考问题.那么什么是企业战略能力呢笔者认为,企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素.它是企业的积累性学识包括技术、设备、管理、营销等方面知识,是企业生存的基础并能指导企业未来的发展,与主要竞争对手相比,它具有独到的短期内不可模仿的,它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升.企业拥有一定的资源是必要的,但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的,但关键是要寻找到差距,寻找到未来正确的发展方向.必须在正确的战略指导下,最大限度地使用资源和能力,资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力.企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的,但也可以通过市场交易而获得可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”,它是企业创造持续竞争优势的充分条件,即企业有了战略能力,肯定能为企业创造价值,获得竞争优势,从而竞争优势才有可能持续性的发展.五、企业家能力一个企业的发展总超不过企业家的视野,因为企业竞争优势、战略能力与企业家企业经营者能力息息相关,尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力.那么,什么是企业家能力呢熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素,并整合它们.”笔者认为,企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力.第一,企业家能力不是指具体的个人,而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层,还是战略管理者,当他们在识别和完成新的资产整合时,其行为就反映了一种企业家能力.第二,企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的,所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合.企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源,通常就是现有资产、技能和能力的整合.企业家能力本身并不产生资源,但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性.一个企业拥有特定的技能、资产和能力,但这些因素本身并不能给企业带来经济利润,企业家能力将这些因素整合在一起,才能形成原来从未存在的稀缺性资源.这些资源可以是有形的,也可以是无形的,如品牌、技术、研发水平或者某种能力.新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本,以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值,关键是企业价值和附加利润.综上所述,企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力,这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势,竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高,这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环.企业也就获得了竞争优势的可持续性,所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一.六、企业文化企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.一个企业在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵.经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展比任何时候都需要文化的支持.任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力.哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因.”美国历史学家戴维兰德斯在国家的穷与富一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少.”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司.企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务.因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争.世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土.企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现.文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能.文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的,而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为.企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择,从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合.正是由于这种影响,与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的.从这个意义上说,文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段.七、持续性创新如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定,那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业,并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位,就可以创造企业的持续竞争优势.它们只有在相对稳定的环境当中,才能够发挥其主导作用.然而,我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中,甚至可以说已经达到动态或剧变的程度.环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础.由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持,最终都将消散,只是时间的长短不同而已.真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,企业要想能够获得持续竞争优势,就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境,而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的持续竞争优势.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业持续竞争优势源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路.。

第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须制定一套有效的营销战略。

本文将针对我国一家综合性企业，从市场分析、目标市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和营销管理等方面，阐述公司的营销战略。

二、市场分析1. 宏观环境分析（1）政治环境：我国政府高度重视企业发展，出台了一系列优惠政策，为企业提供了良好的政策环境。

（2）经济环境：随着我国经济的持续增长，市场需求不断扩大，为企业提供了广阔的发展空间。

（3）社会环境：消费者生活水平不断提高，对产品质量和服务的需求日益多样化。

（4）技术环境：新技术、新产品的不断涌现，为企业提供了创新的机会。

2. 行业分析（1）行业生命周期：目前，我国该行业处于成长期，市场潜力巨大。

（2）行业竞争格局：竞争激烈，主要竞争对手有X公司、Y公司等。

（3）行业发展趋势：智能化、绿色化、个性化将成为行业发展趋势。

3. 企业内部分析（1）企业优势：技术实力雄厚、品牌知名度高、产品线丰富、服务优质。

（2）企业劣势：市场份额相对较小、部分产品创新能力不足。

（3）企业机会：市场需求旺盛、政策支持力度大。

（4）企业威胁：竞争加剧、原材料价格上涨。

三、目标市场定位1. 市场细分根据消费者需求、购买力、购买习惯等因素，将市场划分为以下几类：（1）高端市场：追求高品质、高性价比的消费者。

（2）中端市场：注重性价比、追求品质的消费者。

（3）低端市场：注重价格、追求基本功能的消费者。

2. 目标市场选择根据企业资源和市场竞争力，选择中端市场作为目标市场，实现市场扩张和品牌提升。

四、产品策略1. 产品定位：中端市场，注重品质、性价比和实用性。

2. 产品线规划：根据市场需求，规划丰富多样的产品线，满足不同消费者的需求。

3. 产品创新：加大研发投入，不断推出新产品，提升产品竞争力。

五、价格策略1. 定价方法：采用成本加成定价法，结合市场竞争情况和消费者心理，确定产品价格。

2. 价格调整：根据市场变化和竞争情况，适时调整产品价格，保持价格竞争力。

59个商业思考框架59个商业思考框架商业思考框架是指在商业领域中，用于理解和分析各种商业问题和挑战的一种方法论或工具。

通过应用这些框架，企业可以更好地理解自身的竞争优势和市场机会，并采取相应的战略行动。

以下是59个商业思考框架，每个框架都针对不同的商业问题和场景。

1. SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁。

2. PESTEL分析：分析宏观环境对企业的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

3. Five Forces模型：评估行业竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和进入壁垒。

4. 价值链分析：识别企业在价值链中的主要活动和附加值。

5. 核心竞争力分析：评估企业与竞争对手的差异化能力。

6. BCG矩阵：评估企业不同产品或业务线的相对市场份额和市场增长率。

7. GE矩阵：评估企业不同业务单位的相对市场吸引力和竞争地位。

8. 三个战略定位模型：评估企业在市场上的战略定位，包括领导者、追随者和专注者。

9. 中心与外围理论：确定企业的核心业务和外围业务。

10. 价值分析：评估企业产品或服务的客户感知价值。

11. 成本效益分析：评估企业投资或项目的成本和效益。

12. 风险评估矩阵：评估企业面临的不同风险和其可能性。

13. 经营模式画布：描述企业的商业模型，包括价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源和合作伙伴等要素。

14. 市场细分：将市场划分为不同的细分市场，以满足不同群体的需求。

15. 目标市场选择：确定企业的目标市场和受众。

16. 市场定位：确定企业在目标市场中的定位和竞争策略。

17. 品牌价值链：评估品牌的价值链和影响因素。

18. 品牌定位：确定品牌在目标市场中的定位和差异化。

19. 产品生命周期管理：管理产品从引入到退出的不同生命周期阶段。

20. 新产品开发过程：管理新产品从概念到市场推出的过程。

21. 市场营销混合：协调营销工具，包括产品、价格、渠道和促销等。

22. 客户关系管理：建立和维护与客户的良好关系。