浅析三星电子公司管理优缺点
1．优点
1.残酷的内部竞争和自上而下的管理
(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命
令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部
下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公
司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略
三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略”。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额”。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向
工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内
部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，
哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞
争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由
于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，
因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的
简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化
发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺,并自行进行开发。
另外，三星还对采购部门规定了世界最低价采购义务，因此三星采购时会
进行非常强硬的价格谈判。
当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。
他
们通常先表明将来会扩大生产的计划，然后表示“我能买这么多，必须这么便宜”，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满足三星的要求。
这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。
接着，在量产准备部门对最终的量产技术进行验证之后，便会立即进行世
界最大规模的工厂投资,开发团队直接与量产准备部门联手启动量产工厂。
这种开发团队从最初就直接与量产准备部门一起直到实现目标成品率的做法非常独特。
通常，采用新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时
间内做到，这一点不能不令人深感佩服。
正如生产线负责人所言，达不到目标
产品率，就没有夜晚甚至休息日。
3.彻底的数值化管理
在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。
公司每年都会为所有员工制定六西格玛活动的课题，在年度末实现所定的目标，是每个员工的任务。
而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成情况进行评定。
由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定非常有效。
另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得非常清楚。
三星原则上禁止在公司内部用纸办公。
即使是100人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在需要发传真时才能使用。
业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且所有会议室都配有投影仪并进行联网。
集团旗下的各公司间使用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。
公司规定开会时事先将电子文件传给所有与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。
4.三星的安全管理非常严格。
任何电子记录媒体都不允许带入公司。
员工的手机需要在摄像头上贴上封条后带入使用。
外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内使用，这一点在访问三星时需要注意。
携带个人电脑进入公司时需要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘记录，确认无增加的数据后方可带走。
离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场安全检查一样。
当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，需要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由安全系统自动发出。
工作场所会频繁受到安全检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反安全规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。
2．缺点
1.管理层内部不团结
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。
事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。
区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。
整个家族的儿孙们都把持着三星集团的重要部门，只要这个家族出现严重的矛盾，三星集团出现分裂并非杞人忧天。
而且三星集团目前已经达到事业的巅峰，百尺竿头已经很难再进一步，等待三星集团的，很可能是盛极而衰的宿命。
2.管理缺乏透明度
以李健熙一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。
总部的权力过大。
所有活动立足于集团利益，严格接受会长的密切审核。
战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源分配的核心角色。
然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。
它的整个决策过程缺乏透明度。
3.管理上过度控制
这会降低员工的工作效率，使让员工变得更疲劳。
4.缺少管理标杆
事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的模仿和学习，从而忽略了原生性和自发性创新。
直到目前，三星虽然拥有3000名博士以上的研发力量，但却没有出现一款类似于苹果的iPod或者索尼的PS游戏机之类的革命性产品。
张世进认为，业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。
而目前三星目前所要做的不但是在标杆管理上继续寻找新的标杆，还要跳出标杆管理的模式，探索革命性的路创新能力的实现径。
