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论事业单位人才激励与薪酬制度

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人 才 市 场 的 供 求 规 律 ， 定 了 只 有 可 观 的 工 资 报 酬 才 决 能 吸 引 高 素 质 人 才 。工 资 不 仅 是 劳 动 者 的 报 酬 ， 是 对 其 也 自身 价 值 的 评 价 。 事 业 单 位 要 吸 引 和 留 住 人 才 ， 筑 人 才 构 优 势 ， 必 须 尊 重 劳 动 价 值 规 律 ， 据 人 才 供 求 规 律 ， 挥 就 根 发 工 资 调 节 作 用 。 就 目前 的 事 业 单 位 分 配 机 制 而 言 ， 资 的 工 调 节 作 用 难 以 发挥 ， 不 能 实 现 微 观 层 次 的 人 才 合 理 配 置 ， 更
２１ 马 斯洛的“ 要 层次理论” ． 需 “ 要 层 次 理 论 ” 研 究 组 织 激 励 时 应 用 最 广 泛 的 理 需 是 论 。认 为 人 的所 有 行 为 都 是 由 需 要 引 起 的 ， 要 有 高 低 层 需 次 之 分 ， 同 的 人 ， 不 同 的 时 期 不 同 阶 段 有 着 不 同 的 需 不 在 要 、 同 的 动 机 。 当 低 层 次 的 需 要 获 得 满 足 以 后 ， 一 层 次 不 高 的 需 要 就 会 被 激 活 成 为 优 势 需 要 。 事 业 单 位 可 以 通 过 分 析 本 单 位 员 工 的优 势 需 要 层 次 ， 择 最 能 激 发 员 工 积 极 性 的 选 激励方 式 ， 会取得 较好 的激励效果 。 将 ２２ 赫茨 伯格的“ 因素理论” ． 双 这 一 理 论 认 为 ， 发 人 的 动 机 的 因 素 有 两 类 ： 类 是 激 激 一 励 因素 ， 一 类 是 保 健 因 素 。激 励 因 为 是 指 那 些 与 工 作 本 另 身有关 的 ， 要包 括 对 工作 绩 效 的认 可 、 平 的 晋 升制 度 、 主 公 得 到 学 习 和 发 展 的 机 会 、 予 挑 战 性 的 工 作 、 权 及 对 员 工 赋 授 进 行 职 业 生 涯 规 划 设 计 等 。 保 健 因 素 指 如 果 缺 少 某 些 变 量 ， 容 易 产 生 意 见 和 消 极 行 为 的 因 素 ， 要 包 括 企 业 政 策 便 主 与 管 理 、 酬 水 平 、 利 、 际 关 系 、 作 条 件 等 。 事 业 单 位 薪 福 人 工 应 用 该 理 论 时 首 先 必 须 满 足 员 工 保 健 因 素 的 需 要 ： 员 工 为
以 及 人 才 资 源 的有 效 利 用 。 １ ３ 工 资 管 理 与 人 员 管 理 、 政 预 算 管 理 不 配 套 ． 财 目前 我 国 事 业 单 位 内 部 岗 位 划 分 并 不 明 确 ， 配 上 不 分 是 按 岗位 来 设 定 薪 酬 ， 是 按 职 务 、 称 来 确 定 工 资 水 平 ， 而 职 虽 然 也 有 激 励 作 用 ， 并 不 是 从 工 作 本 身 出 发 ， 终 失 去 激 但 最 励 作 用 。 国 家 对 事 业 单 位 实 行 核 定 收 支 、 额 或 者 定 项 补 定 助 ， 支 不 补 ， 余 留 用 的 预 算 管 理 形 式 ， 又 使 得 依 靠 事 超 结 这 业 单 位 经 费 来 源 的 性 质 确 定 事 业 单 位 津 贴 比 例 失 去 了 支 撑。 １ ４ 文 化 的 建 设 方 面 重 视 不 够 ． 当 今 社 会 的 竞 争 归 根 结 底 是 人 才 的 竞 争 ， 才 的 拥 有 人 和 有 效 使 用 将 关 系 到 事 业 单 位 的 命 运 。 人 性 化 管 理 ， 聚 凝 力 的 建 设 属 于 激 励 机 制 中 的 精 神 激 励 ， 高 素 质 人 才 的 激 对 励 不 仅 要 重 视 物 质 激 励 ， 样 甚 至 更 要 重 视 精 神 激 励 。 而 同 事 业 单 位 对 文 化 建 设 重 视 不 够 ， 以 形 成 凝 聚 力 ， 从 发 挥 难 无 文 化的激励作 用 。
关 键 词 ： 业 单 位 ； 才 激 励 ； 酬 制 度 事 人 薪
中 图 分 类 号 ：２ Ｆ４ 文献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ １ ０ － ３ －１ １ ７ － １ ８ ２ １ ） １０１ ９ ０
事 业 单 位 ， 指 为 了社 会 公 益 目 的 ， 国 家 机 关 或 者 其 是 由 他 组 织 利 用 国 有 资 产 举 办 的 ， 事 教 育 、 技 、 化 、 生 等 从 科 文 卫 社 会 服 务 活 动 的 组 织 。事 业 单 位 具 有 鲜 明 的 中 国 特 色 ， 其 范 围 覆 盖 各 个 行 业 ， 业 人 数 量 仅 次 于 企 业 ， 我 国 第 二 大 从 是 社 会组织 。事业单 位 集 中 了我 国 大部 分 专 业 技术 人 才 ， 在 我 国 经 济 社 会 发 展 中 占 有 重 要 地 位 。在 市 场 经 济 条 件 下 面
Ｎ Ｏ．１， Ｏ１１ ２

现 代 商 贸 工 业 Ｍ ｏ ｅ ｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕ ｔｙ ｄ ｒ ｕ ｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｎ ｒ
２１ 年 第 １ ０１ 期
论 事 业 单 位 人 才 激 励 与薪 酬 制 度
王 燕
（ 徽 大学管理 学院 ， 徽 合肥 ２０ ３） 安 安 ３ ０ ９
摘 要 ： 着 市 场 经 济 的 不 断 深 入 和 发 展 ， 会 的 竞 争 已成 为人 才 的 竞 争 。分 析 了我 国 目前 事 业 单 位 在 人 才 激 励 机 制 随 社
和 薪 酬 制 度 方 面存 在 的 问题 ， 并根 据 几 种 有 效 的 激 励 理 论 ， 出 完善 事 业 单 位 人 才 激 励 机 制 与 薪 酬 制 度 的 一 些 建 议 。 提
临 着 一 系 列 问 题 ， 需 以深 化 改 革 来 解 决 。 亟
１ 现 阶 段 事 业 单 位 人 才 激 励 机 制 与 薪 酬 制 度 的 问 题 及 表 现
１ １ 利 益 动 力 不 足 ．
现 行 事 业 单 位 的 工 资 增 长 与 调 整 ， 国 家 根 据 财 政 状 由 况 、 民 经 济 发 展 统 一 进 行 ， 政 府 职 能 部 门 统 一 审 批 管 国 由 理 。这 种 工 资 分 配 管 理 模 式 ， 事 业 单 位 职 工 工 资 收 入 与 使 社会服 务质量 、 会信 誉 、 济 效益 脱 节 、 乏激励 机 制 ， 社 经 缺 没 有利益 驱动力 ， 以调动单位 和职工 两个方 面的积极性 。 难 １ ２ 有 效 配 置 人 才 资 源 的 调 节 能 力 不 足 ．

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对事业单位建立薪酬激励制度的几点看法

对事业单位建立薪酬激励制度的几点看法

［提要］随着事业单位改革的不断深入，传统的薪酬分配制度极大地制约了事业单位的发展。

如何建立一套系统完善的人力资源激励机制就成为事业单位人事制度改革的核心和重点。

本文在分析事业单位薪酬现状及其存在原因的基础上，谈谈如何建立事业单位薪酬激励机制。

关键词：薪酬；激励；事业单位中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ原标题：事业单位建立薪酬激励的几点看法收录日期：２０１２年１１月３０日我国事业单位是在计划经济体制下成长起来的，以服务性、公益性、知识密集性和政府主导性为主要特性，具有鲜明的中国特色，在我国经济发展中占有重要地位。

随着事业单位改革的不断深入，传统的薪酬分配制度极大地制约了事业单位的发展。

如何建立一套系统完善的人力资源激励机制就成为了事业单位人事制度改革的核心和重点。

一、现状剖析薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

薪酬激励的本质是一种薪酬管理方式，它是以激励员工为目的，传统的薪酬分配制度极大地制约了事业单位的发展，现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位的特点，其弊端日益显现。

（一）原有职务等级工资制不能体现个人价值。

事业单位自1993年工资改革后至2006年一直实行职务等级工资制度，这种工资制是按照工作人员所任职务分等级确定劳动报酬的一种基本工资制度。

工资标准的等级差别，是根据职务高低、工作繁简、责任大小和业务能力等因素综合估量后确定的。

每个工作人员都只能在本职务的工资等级区间内提升工资，只有晋升职务才能进入高一级职务的工资等级区间。

职务等级工资制的计算方法过于简单（如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬），这种按资取酬（即以资历决定薪酬）的方法，无法体现员工的实际价值，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。

尽管这种工资分配制度强调了要加大工资结构中体现工作量的“活”的部分，但是，随着与职称挂钩的地方性津贴的增长，实际上“活”的比例在整个工资中的比例并不高，薪酬水平的主要决定因素仍是资历。

卫生事业单位的薪酬管理与激励机制

卫生事业单位的薪酬管理与激励机制

卫生事业单位的薪酬管理与激励机制对于卫生事业单位而言，薪酬管理与激励机制是保持员工积极性和提高工作效率的重要因素。

合理的薪酬管理和激励机制不仅能够吸引优秀人才的加入，还能够激发员工的工作热情和创造力，进而提升卫生事业单位的整体业绩。

一、薪酬管理1. 薪酬制度设计卫生事业单位的薪酬制度应该根据岗位级别、工作内容和绩效表现等因素进行设计。

可以设置基本工资、绩效工资、津贴和奖金等组成部分，以满足员工的基本生活需求，同时激发员工的工作动力和积极性。

2. 薪酬调整机制卫生事业单位应在一定时间间隔内进行定期薪酬调整。

这可以通过员工的绩效评估、工龄和职称晋升等因素来确定。

合理的薪酬调整机制能够体现员工的工作价值，调动员工的积极性，也可以提高员工的归属感和忠诚度。

二、激励机制1. 绩效考核与奖励制度建立科学的绩效考核和奖励制度是激励员工的重要手段。

可以根据员工的工作表现和贡献程度，设置具体的考核指标和奖励措施，并建立一套公正、透明的评价体系。

这样可以激励员工全力以赴，不断提升工作质量和效率。

2. 职业发展与晋升机制卫生事业单位应该制定完善的职业发展和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间和提升机会。

通过岗位轮换、培训和学习等方式，激励员工不断学习和进步。

同时，通过设置明确的晋升通道，让员工感到自己的努力和付出有着明确的回报。

3. 福利待遇与员工关怀除了薪酬和职业发展，卫生事业单位还可以提供一系列的福利待遇和员工关怀，如医疗保险、住房补贴、节假日福利等。

这些福利待遇可以增强员工对单位的归属感和忠诚度，进而提高员工的工作积极性和幸福感。

三、改进与创新卫生事业单位的薪酬管理和激励机制需要不断改进和创新。

可以借鉴其他行业或国外先进经验，结合自身实际情况进行调整和优化。

此外，卫生事业单位可以通过定期调研员工需求和满意度等方式，及时发现问题并加以解决，以不断提升薪酬管理与激励机制的有效性与适应性。

结语卫生事业单位的薪酬管理与激励机制是一个综合性的系统工程，需要科学策划和精心实施。

事业单位人力资源管理中的激励机制

事业单位人力资源管理中的激励机制

事业单位人力资源管理中的激励机制激励机制是事业单位人力资源管理中非常重要的一部分，它对员工的积极性、工作动力以及绩效的提高起着至关重要的作用。

一个好的激励机制可以帮助事业单位吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情，提高工作效率，达到组织目标。

首先，事业单位可以通过薪酬制度来激励员工。

薪资是员工最为直接、最容易感受到的激励手段之一、事业单位可以建立公平、公正、透明的薪酬制度，根据员工的能力、贡献和市场价值进行差异化设置。

此外，事业单位还可以引入绩效工资制度，将员工的工资与个人绩效挂钩，通过绩效考核激发员工的工作积极性。

其次，事业单位可以通过职业发展机会来激励员工。

人才的流动性是一种正常的现象，员工希望能够有更多的机会在组织内部发展，否则他们可能会离职。

事业单位应该提供良好的晋升机会和职业发展规划，为员工搭建一个良好的晋升通道，使他们在组织内有更多的成长空间。

第三，事业单位可以通过提供培训和学习机会来激励员工。

事业单位应该不断关注员工的学习需求，提供专业知识培训、技能提升培训等各种培训机会，帮助员工提升自己的能力水平。

培训不仅可以提高员工的工作技能，同时也激发他们的学习热情和积极性。

此外，事业单位还可以通过员工福利制度来激励员工。

员工福利是组织为员工提供的额外的物质和精神奖励，例如弹性工作时间、员工健康保障、员工餐补等。

这些福利可以增加员工的满意度和归属感，激励他们为组织的发展做出更多贡献。

最后，事业单位可以通过组织文化建设来激励员工。

组织文化是事业单位的精髓，它是组织内部共同的价值观、行为规范和工作方式的总和。

一个积极向上的组织文化可以增加员工的凝聚力和认同感，激励他们积极地参与工作。

总的来说，激励机制在事业单位的人力资源管理中起着举足轻重的作用。

通过合理设置薪酬制度、提供职业发展机会、培训和学习机会、员工福利制度以及组织文化建设等多种方式，事业单位可以激励员工的工作热情和积极性，提高他们的工作效率和绩效水平，为事业单位的长期发展打下坚实的基础。

事业单位实行薪酬激励机制的探讨

事业单位实行薪酬激励机制的探讨


二 、事业 单 位现 行 薪酬 激 励 制度 存 在 的 问题
薪酬水平相对 固定 ， 薪酬差距小 严 格 的 岗位 固定 奖 金 将 员工 的 能 力局 限在 处 于 何 种 岗位 就 拿 多 少 奖金 。奖 金 基 ＿ 固 定 范 畴 ， 节 员工 行 为 为 导 向 的有 拳是 调 根 据 单 位 效 益 年 底 按 岗 位 的 平 均 分 红部 分 。普 通 员 工 分 红部 分 占 比例 偏 低 ， 且 而 与 员 Ｔ 岗 位 绩 效 、部 门 绩 效 挂 钩 力 度 不 够 。可 以说 ． 种 岗位 技 能 丁 资 的薪 资分 这
报酬。
【 关键词】 。 事 业单 位 ； 酬激 励 机制 ； 薪 问题 ； 策 对
一
、
薪 酬 的激励功 能
首 先 ，具有 激 励 作崩 的薪 酬 制度 可 以 保 证 事 业 单 位具 有 竞 争性 ，能 够 吸 引 优 秀 的、 符合事 业单位所需 的人才 ； 其次 ，对员 工 的薪 酬 激 励可 以 留住 员 工 ，提 高 员工 工 作的士 气 ，为 单位 创造 更 大 的价值 ； 后 ， 最 通 过 薪 酬激 励 ，将 单 位 短 、中 、长 期 经济 利益 相 结 俞 ，促 进 单 位 的 利益 和 员工 的 利 益 。事 业单 位 的 发展 目标 与 员工 的 发展 目 标 相 一 致 ，从而 促 进 事 业 单位 与 员 工 结成 利益共 同体关系，最终达到双赢 。激励是 通 过提 高 部 分 员工 （ 行 为 与 事 业 单位 目 即 标一 致的 员工群俸） 的满意度 ， 来达到 “ 提高所有 员工工作积极性”这 个最 终 目 标 。在激 励 的过 程 中 ，始 终是 部 分 员 工 的 满意 度 得 到 增 强 ，部 分 员工 的满 意 度 会 减 弱 。而 提 高 所有 的满 意 度 只是 个 理想 的状 态 ，在 现 实 巾很 难 实 现 。 因为 不 可 能 所有 员工的行为都与单位 目标一致 。当 员 工行为与单位 目标发生偏差时 ，合理的薪 酬激励制度就会以调节其薪酬的方式来发 挥 纠偏 的功 能 。