北大MBA案例技术创新案例

老万公司新产品案例作者：孙梦作者单位：北京大学管理案例研究中心指导教师：武亚军2003年2月，春节刚过，北京城还沉浸在节日的气氛中。

位于北京市昌平火炬科技园区的北京老万生物质能科技有限公司（以下简称“老万”）办公楼内，董事长邢志权和他的管理团队关闭了手机、呼机，围坐在会议室里召开头脑风暴会议。

根据营销总监的报告，公司新推出的生物质能产品经过2001年的市场测试，于2002年11月正式投放市场，截止2002年12月底销售出所生产500台产品中的90％。

老邢对生物质能新产品是寄予厚望的。

各地经销商的热烈反应也让他信心百倍。

今年是大规模批量生产的第一年，召集各部门的经理们开会就是要好好研究一下，今年的生物质能产品销售政策应该如何定，公司今后几年的战略重点又应该放在哪里呢？老万公司发展史老万是一家专业化的供热设备制造企业，生产家用微型燃煤锅炉、燃木壁炉和生物质能系列产品，提供生活小区供热解决方案，以及民用锅炉、新型节能超低排放锅炉的研制和生产。

1985年，老万公司创始人邢志权在他的6位好友的帮助下，靠2.5万元起家，在山西应县成立了公司。

公司最初的经营项目是生产农具，继而转向为当地农民生产、焊接土暖气和结实耐用的“小平车”下架，很受当地群众欢迎。

1988年，老万公司改变其经营模式，以技术做杠杆，充分利用山西省储量丰富价格低廉的煤炭资源，开始生产家用燃煤锅炉和灶具，将锅炉引入家庭。

1993年，老万公司进入北京市场，销售额增长至300万元。

从此，老万公司迅速发展。

1996年，成立了北京万发炉业制造集团。

1999年，老万公司占据了国内家用锅炉制造业的领导地位。

2001年，老万公司销售额达到1.8亿，2002年为2.1亿。

图1：老万公司历年销售额与总资产(单位：万元)180资料来源：老万公司组织结构与文化老万公司下面有三个子公司：1. 北京老万生物质能科技有限公司，专门研究开发生物质能产品，它的前身是北京万发炉业制造集团，1995年由山西老万建立，进入北京燃煤锅炉市场。

北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。

在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。

结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。

他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

2020年10月30日，深进展供给链金融2020（第六届）中国MBA企业案例大赛北方赛区决赛在清华大学经济治理学院隆重举行。

第十九支队北京大学光华聚合队案例的文字实录展示：队员1：各位评委老师，各位同学大家好！今天很荣幸站在这里，由我来代表北京大学光华聚合代表队来陈述，其实由我来陈述是有原因的，因为我在供应链是非常小的企业家之一，我想从创业者的角度来谈对这个问题的认识和理解。

我的内容一共分为四部分，第一就是它的业务发展概况，第二是品牌建设分析，第三评估体系建设，最后品牌建设发展献策。

深发展作为国家首家股份制上市公司，现在已经有303家分支机构，并且现在已经在很多方面取得一定的成绩，通过业务的咨询，然后通过提供给我们中小企业家一种迫切需要的融资服务，深发展提出了一个供应链金融的概念。

在现在状况下，他的授信余额每年都在增加，并且取得了很多的荣誉。

下面我们来进行第二部分的分析，品牌建设。

这是一个非常具体和经典的SWOT分析图，但是从我的角度只有两点吸引昂，第一就是强大的后台作业支持体系，再一个就是他所面临的威胁，就是他所面临的竞争。

其实很多银行提供过相应的服务，但是或多或少都会有一些相应的术语，但是深发展提出的供应链金融很容易理解，也很容易替他传播。

同时这个名词的传播是非常广大的，所以从这两个角度来讲，这个名字是非常成功和合意的，就是整个深发展品牌建设的体系。

建设体系分三部分来讲，目标、策略、执行，首先关注目标，根据我们的理解，供应链分为两块，一块是位于前列，再一块就是成为最专业的。

通常来讲，专注、专长、专业、专家是企业比较关注的部分，但是我想从另外一个角度来讲这个问题，是它的认可度、忠诚度、美誉度。

根据我们的了解，现在供应链金融是深发展的战略核心任务，而其他银行只是作为一小部分，换句话说，深发展做的是专卖店，而其他银行是做一个专柜出来。

第二点就是它的认可度，有多少像我的小企业主愿意用深发展的供应链金融体系，有两个数字可以说话，上半年贸易增长到%，说明是快速增长的，第二个就是不良贷款率只有%，说明资产状况非常好。

梅兰书店：梅兰梅兰我爱你马克·塞勒克一直梦想能拥有自己的企业。

不过，非常不幸的是，他一直都没能积蓄起足够的资金来实现自己的梦想。

总之，对此他感到很不得志。

马克了解到在斯普里菲尔德将要开设一个小商业区。

这件事很有吸引力，因为这使他意识到或许他会由此找到开创自己企业的机会，于是他决定去考查一下这种机会的可能性。

这个商业区离他家大约50英里，在那里，马克很吃惊地发现它是那么繁华。

这个商业区虽小，只有大约20个商店，但却种类繁多。

里面有一个超级市场、一个药房、一家银行、一家餐馆、一家珠宝店、一家体育用品商店、一家影视中心以及其它一些商店。

所有这些商店都一家接一家地紧挨着。

于是他将自己的想法告诉了这个小商业区的经理弗雷德·斯托克斯。

弗雷德在了解了马克的想法后，告诉他现在整个小商业区正好还剩下一个店位没有租出去，其租金是每月4000美元。

另外，这个店面没有完全装修好，如果马克愿意租，那么他就得自己去进行最后的装修。

同时，弗雷德经理还特别指出，每月4000美元的租金不包括事业费，这笔费用得按马克的实际使用情况额外支付。

再则，商业区必需的维护费由所有商店的主人根据所经营的规模分摊，如果税收和保险费有所提高，也由大家分摊。

店位出租的形式是承租人先预交两个月的押金，另外再提前一月支付下月份的租金。

这就意味着如果马克与这个小商业区签下租房合约，他就必须先交12000美元的租金及押金。

租约期限一般为三年，如果承租人愿意在三年后继续承租，那么他就得在三年的租期结束前六个月提出申请。

对这些条件，马克没有什么异议，他告诉经理，他想开办一家书店。

经理给他30天时间来做出最后决定，是否在这个小商业区租一个店位。

马克回到家里，非常兴奋地将有关开办书店的设想告诉自己的妻子梅兰。

他相信这个书店会为他们赚取大笔大笔的钱。

当他们把自己的想法与父母进行讨论时，双方的父母都非常赞赏并且愿意提供资助以帮助他们启动将要开办的书店。

雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢??中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。

?? 1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。

这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。

由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。

反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。

??近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。

据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商(好时食品公司、马氏公司、雀巢公司(Nestle)美国分公司、卡夫(Kraft)食品公司北美分公司、洛基山(Rocky Mountain)巧克力公司和西伊氏(See＇s)糖果公司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。

该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。

??从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。

不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？闪电出击，除患于清萍之末??在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。

2020 年名校经典 MBA 案例分析1.腾讯代理任天堂SWITCH会带来哪些收益SWITCH是当前很流行的游戏机，上镜率高。

手机游戏盈利模式，免费下载游戏，在游戏进程中设置较难关卡，通过充值过关、变成人民币玩家。

王者荣耀的皮肤。

PC 游戏盈利模式，一次性卖游戏，后期不收费，如暴雪。

后期出现网络游戏跟手机模式相似。

目前还有STEAM，TV 游戏额外加入产品—主机。

亏本卖主机，然后靠软件回本。

SWITCH同时可以作为掌机和电视游戏机， 18 年财报显示售出 1700万台。

腾讯更善于社交，也是做游戏的基因。

WEGAME 平台，充斥盗版，发展乏力。

手机游戏遥遥领先。

腾讯不缺有付费能力的客户，但缺资源。

接着任天堂老牌的 IP 在国内主机市场发力。

国内熟悉的主机很少有正版行货，水货充斥。

2000 任天堂发布 N64，市场反响差。

之后索尼、微软也在尝试打开主机市场，但过去习惯盗版软件、盗版游戏。

数字版权的进步，优质渠道合作，应该会打开市场，互惠互利。

观点：流量的互通和快速的曝光度；技术合作，互联网，美工，游戏经验工程师。

主机游戏空白，没人做主机游戏，发展潜力大。

观点：任天堂的产品适合一家人同乐，高质量的产品更能吸引消费者的忠诚度，同时也更易于被中国文化里的家长们所接受。

观点：跳出国内游戏千篇一律的市场，从任天堂老牌游戏厂商吸取先进游戏经验，合作创新研发。

结合 VR，5G。

2.鹤岗房价跌成白菜价房价与大众息息相关，很多人认为房价绑架了消费能力，房贷影响未来中国经济的不确定性，现在鹤岗的房价出现白菜价，如何看待 3 月，黑龙江鹤岗市的平均房价为 1300 每平， 2000 年左右周围人群讨论房价，上海的市中心 8000-10000，内地二线省会城市则 1000多。

也就是说鹤岗的房价停留在20 年前二线城市的水平。

鹤岗市矿业城市，发展依托矿产资源，有国内四大煤矿之一。

大庆、鄂尔多斯、大同、平顶山。

当前经济转型，经济增长点乏力，国家强调环保新能源，煤矿在供给侧改革和产业升级中被瞄准的对象，收到负面影响，以此为主的支柱企业收到影响，就业等。

【实考案例1】哈勃望远镜的研制经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。

但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。

由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。

因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。

实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。

镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。

具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。

校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。

但是没有人发现这个错误。

美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。

事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。

”【讨论题】1.什么是控制？说明控制在管理中的作用。

2.如何设计良好的控制系统？3.哈勃望远镜的例子说明了什么？北大MBA案例分析：纽约联合印刷公司的"择人之道纽约联合印刷公司的"择人之道"纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞•约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。

联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。

该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。

北大纵横经典案例今天我给你讲个北大纵横的超有趣案例。

有这么一家小餐馆，开在一个小胡同里，位置有点偏，生意那叫一个惨淡啊。

老板都愁白了头，感觉这馆子离关门大吉不远喽。

这时候北大纵横的专家就像超级英雄一样登场了。

他们首先做的就是市场调研，那细致程度就像用放大镜找蚂蚁似的。

他们发现虽然这地儿偏，但是周围有不少写字楼，上班族可不少。

这些上班族啊，忙起来吃饭都没个准儿，对快餐需求特别大。

于是，北大纵横就给小餐馆出主意啦。

菜单大换血，以前那又长又杂的菜单精简成主打几款特色快餐，什么盖浇饭、工作餐套餐之类的。

而且啊，他们还让餐馆注重菜品的颜值，你想啊，在写字楼里忙了半天，看到一份色彩搭配漂亮的盖浇饭，是不是瞬间就有食欲了？在装修上也下了功夫呢。

以前那小餐馆破破旧旧的，现在简单一改造，变得明亮又干净。

桌椅摆放也重新设计了，让顾客坐着更舒服，能更快吃完走人，适合上班族的快节奏。

再就是营销手段。

北大纵横建议小餐馆搞线上线下联动。

线上呢，在各种外卖平台上把菜品照片拍得美美的，写的介绍也特别诱人。

线下就在写字楼附近发传单，搞一些小优惠，像“第二份半价”这种。

结果你猜怎么着？没过多久，这小餐馆就像变魔术一样，生意越来越红火。

以前冷冷清清，现在饭点的时候都得排队等位呢。

这就是北大纵横的厉害之处，能把一个快不行的小餐馆变得这么成功。

话说有个老工厂，那是生产传统机械零件的，都几十年历史了。

可是时代在变啊，市场上那些新的高科技零件越来越多，老工厂的订单越来越少，工人都开始担心自己要下岗了。

北大纵横的团队一来，就像给老工厂注入了一股新的活力。

他们先是对老工厂的设备和技术进行了评估。

发现虽然设备有点老旧，但有一些技术骨干还是很有实力的，只是缺乏创新的思路。

然后呢，北大纵横提出了一个大胆的想法——转型做定制化零件。

现在很多新兴企业，他们对机械零件有特殊的要求，市场上的标准件满足不了。

老工厂就抓住这个机会，根据客户的需求，专门定制零件。

【MBA教学案例】科技公司新产品的开放式创新之路内容提要：本案例描述了开放式创新环境下，企业经营环境发生了很大的变化，企业的创新压力日渐增大，封闭的企业创新模式已经不适应环境和竞争的需要，企业需要认真考虑如何充分利用内外部丰富的知识技术资源，形成最适合自己的有效的新产品创新模式。

本案例以国内医药器械行业为背景，讲述了新疆A科技公司新产品的开放式创新之路以及过程之中所面临的困惑。

关键词：中小企业，新产品开发，开放式创新引言大浪淘沙，中国医药器械行业的发展经历30来年的市场洗礼，前赴后继产生了太多的成功产品和骄人战绩。

然而，富不过五载的生命周期似乎成为了医药器械企业的宿命，许多明星产品都是各领风骚三五年，像一颗颗流星滑过，让人扼腕叹息。

新旧更替，江山易主，成为中国医药器械行业发展的严酷写照。

风流总被雨打风吹去，如今的市场竞争环境越来越严峻，以往高举高打的做法显然有些不符合市场发展的需求，新运营模式的出现使中国未来医药器械行业的竞争格局变得更加扑朔迷离。

多变的市场需求和复杂的生存环境使医药器械企业面临着创新的巨大压力。

创新是企业持续发展的原动力，尤其是对于科技型中小企业来说不进行创新就意味着企业必然走向没落和“灭亡”。

然而，创新资源的普遍匮乏制约着科技型中小企业创新能力的提升。

马总经理这几天有些郁闷。

他知道公司必须创新，但是公司缺资金、缺技术、缺人员。

他应该怎么办？采用开放式创新或许是个办法，但对于他这家小公司适用吗？一、案例背景(一)行业背景医药行业是国民经济的重要组成部分，一般可分为医药工业和医药流通业两大子行业。

医药工业又可分为化学制药、中药、生物制药、医疗器械等二级子行业，医药流通业则主要指医药商业。

中国繁荣的经济和高速增长的GDP使其医药市场成为世界第五大市场，同时也是最具吸引力的市场之一。

目前，中国医药市场具有以下特点。

1.不断增长的多层次市场随着我国城镇化进程的不断推进，每年约增加2000万城镇人口。

物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。

据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。

然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。

事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。

这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT 渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。

“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。

研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。

其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。

后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。

”于是他想到了连锁经营。

然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。

北大MBA管理学案例库（8）目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年”三提高”、”三突破”的总方针。

所谓”三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；”三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。

为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标。

北大MBA会计学案例库成本与市价孰低法某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。

该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。

1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下：成本市价证券跌价准备A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00C公司股票200,000.00204,000.000.00合计500,000.0020,000.001992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。

1992年12月31日的市价情况如下：市价 A公司 199,000.00C公司 205,000.00问题：（1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？（2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？（3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？（4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务：（1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。

所作分录为：借：机器设备140，000贷：现金110，000收入30，000（2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。

记录商品存货增值的会计分录是：借：商品存货80，000贷：收入80，000（3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下：借：杂项费用80，000贷：收入80，000（4）1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的计提折旧分录为：借：留存收益23，000贷：累计折旧--房屋23，000（5）以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备的公平市价不详，交换时所作的会计分录是：借：机器设备：70，000贷：股本70，000（6）收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。

4北大M B A管理学案例库北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。