组件化业务模型(CBM)介绍

业
架
组件化业务架构
构
IT架构
精选ppt
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企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
精选ppt
4
行业分析
• 进入壁垒？ • 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
组件-架构 分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面
法
谈对这些指标评分……
精选ppt
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基于核心能力的战略架构
• 战略架构：是企业未来的路线图，它指明 了企业需要培养哪些核心能力以及核心能 力是有哪些相关内容组成的；
• 如何积累、保持和运用核心能力是企业追 求的长期性、根本性的战略；所有的职能 战略（市场战略、产品战略、技术战略等） 都是基于核心能力的；
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
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企业资源的基本假设……
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
精选ppt
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研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究
理论、委托-代理理
路线

业务组件模型（Component Business Model）转⾃：/user1/21810/archives/2006/9856.htmlIBM开发业务组件模型是来应对两个压⼒。

⼀个是90年代以来的企业重组热潮，许多公司都需要解决诸如职能冗余、产能过剩、服务⽔平低等难题；另⼀个是市场发⽣的⾃然变化，许多⾏业由于竞争⽇趋激烈，不得不细分为若⼲个专门的⼦⾏业，在价值链中重新找到⾃⼰的位置。

CBM能做什么？它允许把组织架构看作是许多个⾃主的、可管理的部件。

可以帮助决策者给组织“松绑”，打消原来的按照产品、渠道、地域和⾏业来划分组织机构的藩篱。

这种组织⽅式更为清晰，也更有利于做出正确的决策。

什么是“组件”？每个组件都由是⼀组⼈、技术和资源的集合，他们可以提供特定的商业价值，并且具备独⽴运作的潜在能⼒——极端的情况是，他们可以被分离成⼀家公司，或成为另⼀家公司的⼀部分。

组件拥有定义良好的接⼝，组件之间可以⾮常容易地结合，也可以随意地整合进来或剥离出去，就象砌砖⼀样。

使⽤业务组件模型，⼀个企业可以被看作是放在⼀起协作着的组件集合，他们创造不同的商业价值。

就象在物理学当中，同样的原⼦组成了不同的分⼦，分⼦却有不同的特性。

业务和技术是如何衔接的？业务组件模型是以端到端的⽅式，在多个层⾯上观察业务模式的：不仅在业务层⾯，也包括应⽤和IT架构层⾯。

每⼀层的视图都互相对应、互为参照。

通过⾯向服务的架构（SOA）来链接CBM，可以指导我们进⾏IT架构设计。

CBM的基本理念是什么？在构件了业务组件图之后，我们就可以通过诸如成本收益、潜在的市场商机、战略联合等许多层⾯上寻找改进的机会。

这些都是通过在每个相关的组件中询问⼀些有针对性的问题来做到的。

通过最后制作出来的战略地图，我们就可以很容易地寻找到机会。

举⼀个CBM在实际操作中的例⼦⼀家银⾏有三种不同的⽅式来开⽴帐户：通过internet⽹站，分⾏和呼叫中⼼。

从实现过程的⾓度来看，这三种⽅式是分离的，然⽽他们执⾏的功能是⼀样的。

如何从“0”到“1”的设计业务架构EA（Enterprise Architecture）是一个系统的基本组织，具体表现为系统组成的组件（component）、组件之间的关系，及其设计和演进的原则。

目前国际上最为成熟和流行的EA架构方法即为The Open Group提出的TOGAF架构框架。

TOGAF通过架构开发方法（Architecture Development Method，ADM），指导企业从无到有的开发架构。

ADM从架构预备阶段和架构愿景开始，逐层开发业务架构、信息系统架构（应用架构和数据架构）、技术架构。

那么在ADM方法中，对于最先开发、也是最重要的业务架构给出了哪些详细开发路径呢？1.选择参考模型、视角和工具（见TOGAF9.2 7.3.1 节）2.3.开发基线业务架构描述（见TOGAF9.27.3.2 节）4.5.开发目标业务架构描述（见TOGAF9.2 7.3.3 节）6.7.进行差距分析（见TOGAF9.2 7.3.4 节）8.9.定义候选路线图组件（见TOGAF9.2 7.3.5 节）10.11.化解贯穿整个架构全景中的影响（见TOGAF9.2 7.3.6 节）12.13.进行正式的利益攸关者审视（见TOGAF9.2 7.3.7 节）14.15.最终确定业务架构（见TOGAF9.2 7.3.8 节）16.17.创建架构定义文件（见TOGAF9.2 7.3.9 节）18.19.看起来是不是有点简单，作为其他架构开发的输入和先决条件的业务架构，居然只用9个步骤进行描述，而且其中最关键的业务架构开发过程也只是用了“开发基线/目标业务架构”这样比较笼统的说法。

我们再来看看“开发基线业务架构描述”的详细内容，TOGAF9.2中是这样定义的：定义的范围和细节层级，将取决于现有的业务元素有可能延用到目标业务架构中的程度，并取决于架构描述是否存在，如7.5 节所述。

尽可能地利用架构存储库（参见第五部分第37 章）识别相关的业务架构构建块。

CBM组件化业务模型
三、业务流程 ------ 招聘业务流程
CBM组件化业务模型
二、CBM分析过程
2、第2版：人力资源业务
人力资源业务
业务域
ห้องสมุดไป่ตู้
划分业务域
根据业务域归纳业务， 形成组件
国知局业务代入
CBM组件化业务模型
二、CBM分析过程
3、CBM分析方法总结
根据组织机构或行业标准整理业务域（通过各种资料整理）
整理业务流程 根据业务流程细化业务活动和业务动作（招聘流程为例） 联系紧密的业务动作或业务活动通过组合形成业务组件 根据业务组件的业务含义区分决策\控制\执行 根据定义好的业务域归纳业务组件，形成CBM业务组件图 业务流程代入检验（招聘流程PDCA）
CBM组件化业务模型
人力资源
目录
通用HR业务组件图
分析过程
业务流程
CBM组件化业务模型
一、通用HR业务组件图
CBM组件化业务模型
二、CBM分析过程
1、第一版：组织机构 业务域
国知局业务点
1、业务点具有特殊性而且不能涉及全业务 2、业务点中很少 涉及决策层和控制层工作 根据组织机构归纳
确定业务域

百硕核心银行系统CBOD助力金融核心业务向开放转型作者：李琰，周竣涛来源：《中国金融电脑》 2016年第10期百硕核心银行事业部总经理李琰百硕核心银行事业部技术总监周竣涛百硕核心银行系统CBOD（Core Banking On Demand）, 是通过IBM 全球银行业务专家将先进的银行业务模型转化为信息技术的银行数据模型和处理模型，所得出的国际先进银行解决方案。

百硕同兴科技（北京）有限公司（以下简称“百硕”）成立于2003 年，是国内一家面向金融行业的IT 产品和服务供应商，专注于为客户提供金融IT 咨询与服务、跨平台IT 解决方案和相关软件产品的服务。

百硕于2015 年底从IBM 全资收购了CBOD 核心银行系统所有的知识产权，包括源代码、数据模型、产品设计以及专利。

由此，拥有千万行源代码，估值千万美元的CBOD 核心银行产品开启了知识产权国产化，源代码自主可控，应用系统向开放转型的新篇章。

9 月6 ～ 9 日，在中国金融电脑杂志社主办的“2016年中小银行核心银行系统建设研讨会”上，百硕向参会的20 余家中小银行的50 多位领导介绍了百硕核心银行系统CBOD 的技术细节。

百硕CBOD 采用的模型、方法论包括：（1）IBM 银行业模型（IFW），通过使用金融服务数据模型（FSDM），使CBOD 满足银行企业级的数据管理要求，减少了系统中的数据冗余和避免出现数据不一致，使不同领域中的数据的业务含义标准化；金融服务功能模型（FSFM）包含了500 多个银行的业务功能，使银行为新需求的开发提供更精确以及更一致的业务功能定义；流程模型（FSWM）的使用，使银行可以便捷地实施一个银行流程再造或流程管理。

（2）金融业组件化业务模型（CBM），是IBM 公司提出的业务分析框架，能够把银行的业务活动分解成可以独立运行的功能模块，可以作为联系业务需求与IT支持能力的统一分析框架，并可以作为定义服务导向架构中服务模块的依据。

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方而。

为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了1BM-DSAF 框架：系统化的组织结构模型林细的分权与监替机制业务组件化模型建立绩效鸟核与漱励机刘业务流程的优化<业务纠件的内外包和分布挨型-）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了乜人的市场，这使得人多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。

例如，“广告王现象”：注乘市场，忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的文撐才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识.经验和技能等。

在13M-DSAF中，基于企业能力理论，对实施企业战略的能力基础进行了系统的介绍，并用著名的VR10分析法、核心能力分析以及动态能力分析等手段，对战略与企业的能力匹配性进行系统化分析。

二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的言效联系，从而做出高质暈的决策: 相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励, 使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如，决策权力通过止式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过式的或非iH 式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的，而是一种系统■的差别, 是随着公司相关特征的不同而产生的。

架构应用实践之——组件化业务模型（CBM）在企业架构和流程架构中的应用CBM的核心思想是将企业架构和流程架构中的业务功能拆分成独立的组件，每个组件负责特定的业务功能。

这些组件可以被多个业务流程共享和重用，从而提高开发效率和系统灵活性。

在企业架构中，CBM可以应用于多个业务领域，例如销售、采购、财务等。

每个业务领域可以划分为独立的组件，每个组件负责该领域的特定功能。

通过组合这些组件，可以构建出完整的企业架构。

在流程架构中，CBM可以用于设计和实施业务流程。

每个业务流程可以由多个组件组成，每个组件负责一个环节或功能。

这样，在业务流程变化或新增功能的情况下，只需要对特定的组件进行修改或替换，而不需要对整个流程进行调整。

CBM的应用实践有以下几个方面：首先，应该对企业架构和流程架构进行深入的分析和设计，明确各个业务功能之间的依赖关系和交互方式。

在设计组件时，需要考虑业务功能之间的耦合度，尽量降低组件之间的依赖关系，提高组件的独立性和可重用性。

其次，需要采用适当的技术和工具来支持CBM的实施。

例如，可以使用面向对象的编程语言来实现组件，使用统一建模语言（UML）来描述组件之间的关系，并使用企业服务总线（ESB）等中间件来实现组件之间的通信。

再次，应该建立适当的组件库和组件管理机制，以便于组件的发布、维护和重用。

组件库可以包括已经开发和测试的组件，以及组件的文档和示例代码。

组件管理机制可以包括组件版本管理、组件注册和组件授权等功能。

最后，应该建立适当的测试和评估机制，以确保组件的质量和性能。

对于每个组件，应该进行单元测试、集成测试和性能测试，以确保组件的功能符合要求，并且可以在大规模并发的情况下正常运行。

综上所述，CBM是一种可行和有效的架构应用实践方法。

通过将企业架构和流程架构中的业务功能划分为独立组件，CBM提高了企业架构和流程架构的灵活性和可重用性，从而实现了更高效的开发和更灵活的系统架构。

组件化业务模型（CBM）介绍软件复⽤的主要思想是组件化设计，实现松耦合的架构，业务设计同样追求这⼀理念，从业务流程的线性到以业务模快（组件）为中⼼，对业务活动进⾏分类聚合，达到业务组件化⽬的，这种⽅法就是CBM，接下来就从IBM的这篇介绍⽂章开始，做⼀个CBM⽅法、⼯具和案例的分享。

CBM:通向专业化的路径市场环境⽇趋⽹络化。

专业化经营不再是可有可⽆的选择，⽽是企业的必由之路。

经济全球化不断冲破传统公司界⾯。

企业的成功越来越依赖其绝对的竞争优势。

在这种环境下企业得以⽣存的关键在于重点经营少数⼏个关键的业务。

但是，如何才能使企业有效实现专业化呢？流程优化的局限性企业要想在今天得⽹络市场取得成功。

流程优化是必要条件。

⽽不是充分条件。

进馆流程优化具有很⼤的吸引⼒，但是它仍然会让公司的流程变动⼗分复杂⽽僵化。

在获得了⼀定的初期收益后，收益递减归类开始发挥作⽤。

边际效益的增幅衰减，同时，成本减低的效率会越来越低。

更糟的是，因为流程是在内部进⾏优化的，这实际上增加了各个业务很⼤的集成成本。

在⼤型的、复杂的组织中，这⼀问题尤其尖锐。

问题的部分原因是：基于流程的优化会在不同的流程中将各个公司的同⼀种业务活动进⾏不同的优化。

因此，随着流程的改进，会出现各种延伸到多个业务部门的互连，这将提⾼复杂性，并导致集成成本以⼆次函数的⽐例上升。

因此，随着流程优化的成熟，它实际上会最终增加企业的复杂性。

其结果就是：更⾼的成本、更低的灵活性和更慢的市场反应速度。

经验数据已经证明了这⼀点，即公司规模和股本收益率之间⼏乎没有相关性。

⼀些研究甚⾄发现者两者存在负相关。

换句话说，公司越⼤，获得实际的股东价值实际更低（见图3）。

好听些的解释是，这暗⽰着规模效应其实并不像多数管理者以为的那样明显。

不好听的解释是：从历史上看，某种程度上⼤型公司的传统业务模式破坏了⼤量的股东价值。

不管怎样，流程优化远远不是包治百病的灵丹妙药。

专业化不同于流程优化为了提⾼电视时段、收⾳机时段和⼴告牌业务的销售效率，⼤型媒体和娱乐公司不断努⼒优化销售和市场流程。

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。

为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。

例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。

二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。

一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。

如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。

一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。

浅谈如何形成公司的规模化随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，企业发展问题的重要性已日益突出。

企业要在“优胜劣汰”竞争中生存，就必须实现自身的稳固发展，但由于各种文化，及年龄层次等因素的差异，使得许多现代的企业管理人员对企业发展的理解及做法各不一样，现就如何实现企业的稳固发展，企业要实现的发展，必须牢记这条公式：企业的稳固发展=规模化+专业化+自主创新。

一企业实现规模化一般认为，现代大企业的优势主要源自于企业的硬件规模与经营的范围。

这属于新古典主义经济学的认识，也是我们现有的关于大企业知识的主要理论渊源，它为我们指出了企业规模扩张的内在动因。

加入世贸组织后我国面临挑战的行业大多属于资金、技术密集型产业。

这类产业一般都有很高的规模经济要求和技术素质要求，只有大规模生产才能降低成本，保证产品在价格上的竞争力；只有大规模投入才能形成自主开发能力，保持产品在技术上的竞争力。

这势必要求企业实现规模化发展。

1、企业的规模化两个不同层次：硬件规模与软件规模硬件规模主要是指因大批量生产能够采用更先进的工艺，更大型、更专业化的设备，实现标准化、专业化和简单化作业，从而大量减少单位产品的设备投资，大量节约原材料和能源。

而软件规模形成的原因主要是，企业规模的放大使企业的经营具有更大的灵活性，有可能经得起暂时的亏损，有能力开发风险大但同时盈利性也更大的产品，可以大量减少广告促销费用，有利于发挥现在商标和企业商誉的潜在价值等。

它可以指生产经营同类产品的若干个工厂（或生产线）实现横向一体化，或处于生产经营过程不同阶段的工厂（或生产线）实现纵向一体化，以及生产经营多样化等三种途径所产生的规模效益。

从理论上讲，企业的规模经济性首先是来自于硬件规模经济，在此基础上，再追求软件规模经济。

没有硬件规模经济的企业规模如无源之水，是难以长久的。

实际上，我国目前不少企业首先急待解决的即是硬件规模经济，这在机械、电子、汽车、炼油、和钢铁等行业中表现尤为突出。

光伏储能数字孪生业务模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述光伏储能技术与数字孪生技术作为当今能源行业的热门话题，正逐渐展现出其在业界的重要性和应用前景。

光伏能源作为一种清洁、可再生能源，通过将太阳能转化为电能，为我们解决能源危机和环境问题提供了有效途径。

然而，由于天气条件的不稳定性和能源需求的不一致性，光伏能源在实际应用中面临一些挑战，如电力供应不稳定和能源储备不足等。

为了解决这些问题，储能技术应运而生。

储能技术通过将能量转换和储存，能够在太阳能充足时保存过剩的电能，以备不时之需。

这不仅提高了光伏能源的利用率，还可以实现电力的稳定供应。

同时，储能技术也能够应对电网的需求响应和电能质量的提高等问题，使得能源在分布式电力系统中具备更大的灵活性和可持续性。

数字孪生技术是指通过建立物理实体和虚拟模型之间的联系，实现对实体的数字化再现和模拟仿真。

在光伏储能领域，数字孪生技术的应用可以帮助我们更好地理解和分析光伏系统的运行状况，预测光伏能源的输出和储能系统的容量需求，以及优化系统运行和维护策略等。

通过数字孪生技术，我们可以实现对光伏储能系统的智能监控和精细管理，提高能源利用效率和系统可靠性。

本文将围绕光伏能源、储能技术和数字孪生技术展开详细探讨。

首先，我们将介绍光伏能源及其在能源领域的应用和发展现状。

接着，我们将重点讨论储能技术的原理和种类，并探究其与光伏能源的结合应用。

最后，我们将介绍数字孪生技术在光伏储能领域的具体应用案例并探讨其潜在的商业价值。

通过本文的探讨，我们希望能够深入了解光伏储能技术和数字孪生技术，并进一步探索其在能源行业中的创新应用和未来发展趋势。

同时，我们也期待这些技术的出现能够为能源行业带来更多的机遇和挑战，促进能源领域的可持续发展。

1.2 文章结构本文主要包括以下几个部分的内容：1. 引言：在这一部分，我们将概述本文的主题，即光伏、储能和数字孪生技术，并介绍文章的结构和目的。

2. 正文：正文部分将分为三个小节，分别探讨光伏能源、储能技术和数字孪生技术的相关内容。

价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。

如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。

每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。

企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。

我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。

供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。

这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。

这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。

这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。

反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次：第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。

下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。

最后这两个层次才开始真正的一步一步走。

如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。

架构应⽤实践之——组件化业务模型（CBM）在企业架构和流程架构中的应⽤前⾔企业架构是企业的完整“逻辑蓝图”，定义了企业的结构和运作逻辑，使企业能够达到现在和未来的⽬标。

国际开发组织（TOG）提出的架构标准——开放组织架构框架（TOGAF），给出了企业架构的开发⽅法和⼯作路径，定义了开发过程的制品类型，⽬前已经成为国际主流的企业架构开发理论知识体。

但是TOGAF作为通⽤的企业架构框架，只给出了框架性要求，并没有给出具体的架构开发⽅法。

例如在TOGAF的业务架构开发过程中，只提到了以下七个步骤：1) 选择参考模型、视点和⼯具2) 开发基线业务架构3) 开发⽬标业务架构4) 进⾏差距分析5) 定义候选路线图构件6) 解决贯穿整个架构全景中的影响7) 进⾏正式的利益攸关者审查8) 最终确定业务架构9) 建⽴架构定义⽂档在TOGAF核⼼的开发基线和⽬标业务架构这两个活动中，只给出了⼀些⾮常概要的要求：“必须完整, 但不需要的细节不⽤放；如果可能，最⼤限度地重⽤架构库构建块；如果不可能, 开发新架构”。

从TOGAF的描述可以看到，如何开发业务架构，还需要企业在开发过程中⾃⾏补充相关的⽅法和理论。

IBM公司充分参考了TOGAF的理论，总结了众多企业架构实施案例的经验，提出了⼀个既实⽤⼜易于理解的“企业总体架构框架”，包括按照战略-业务-IT等维度对企业全⾯地进⾏设计和规划。

从图1可以看出，IBM通过业务组件模型（Component Business Modeling，CBM）作为描述企业业务架构的核⼼⽅法，包括业务组件、业务流程、属地分布、资源获取（内、外包）、组织架构、绩效考核、企业管控等。

以下详细阐述CBM的理论和设计⽅法，在企业架构中的应⽤，以及CBM与流程架构的联系。

⼀、CBM的展现形式CBM通过对企业的业务组件化建模，形成企业业务架构的顶层视图，在⼀张图上，直观显现出企业的业务蓝图。

通过这种⽅式，将企业的各项业务活动重新分组到数量可管理的离散化、模块化和可重⽤的业务组件中，确定改进和创新机会，实现有组织的提供服务的能⼒。

金保工程社会保险管理信息系统核心平台三版介绍一、核心平台的发展历程为统一和规范全国社会保险信息系统建设，原劳动保障部提出了“后台研发和前台实施分离”的策略，即部里提供统一应用软件平台，由前台技术支持商通过本地化完成各地社会保险信息系统建设。

根据这一指导思想，于2000年发布了基于Client/Server结构的社会保险管理信息系统核心平台(以下简称社保核心平台)一版，并同时发布了《劳动和社会保险管理信息系统信息结构通则》和《社会保险管理信息系统指标体系,业务部分(LB101-2000)》。

2003年发布了社保核心平台二版，不仅在业务上进行了扩充，更在技术上实现了突破，推出基于J2EE标准规范的三层技术框架(SIEAF框架)。

社保核心平台极大地推动了各地社会保险信息系统的建设，规范了各地社会保险业务，目前各地使用的社会保险管理信息系统多数是基于社保核心平台二版开发的。

随着金保工程建设的全面开展和社会保险业务的进一步扩展，原劳动保障部于2006年12月正式启动了社保核心平台的升级(暨社保核心平台三版研发)工作，目前该项工作已基本完成。

社保核心平台三版在二版的基础上，对业务体系和技术框架进行了全面升级。

在业务上考虑社会保险最新政策和各地典型业务经办模式;在底层技术框架和用户交互界面中吸纳了成熟、先进的信息技术，进一步降低了本地化工作难度。

社保核心平台三版是一个面向地级市社会保险业务管理，集业务数据模型、业务流程建议、标准业务实现、标准底层技术架构于一体的平台级软件。

图1. 社保核心平台的发展历程二、社保核心平台三版的企业架构社保核心平台三版引入了企业架构(Enterprise Architecture，简称EA)，完整的企业架构包括战略、架构、治理三大部分。

图2. 企业架构图社保核心平台三版主要关注EA的架构部分(见图2圆圈中的内容)，具体包括业务架构与IT架构。

EA的战略与治理部分由开发商和地方用户在社保核心平台三版的本地化实施过程中根据当地情况制定。

金保工程社会保险管理信息系统核心平台三版介绍2009.06一、核心平台的发展历程为统一和规范全国社会保险信息系统建设，原劳动保障部提出了“后台研发和前台实施分离”的策略，即部里提供统一应用软件平台，由前台技术支持商通过本地化完成各地社会保险信息系统建设。

根据这一指导思想，于2000年发布了基于Client/Server结构的社会保险管理信息系统核心平台（以下简称社保核心平台）一版，并同时发布了《劳动和社会保险管理信息系统信息结构通则》和《社会保险管理信息系统指标体系－业务部分（LB101-2000）》。

2003年发布了社保核心平台二版，不仅在业务上进行了扩充，更在技术上实现了突破，推出基于J2EE标准规范的三层技术框架（SIEAF框架）。

社保核心平台极大地推动了各地社会保险信息系统的建设，规范了各地社会保险业务，目前各地使用的社会保险管理信息系统多数是基于社保核心平台二版开发的。

随着金保工程建设的全面开展和社会保险业务的进一步扩展，原劳动保障部于2006年12月正式启动了社保核心平台的升级（暨社保核心平台三版研发）工作，目前该项工作已基本完成。

社保核心平台三版在二版的基础上，对业务体系和技术框架进行了全面升级。

在业务上考虑社会保险最新政策和各地典型业务经办模式；在底层技术框架和用户交互界面中吸纳了成熟、先进的信息技术，进一步降低了本地化工作难度。

社保核心平台三版是一个面向地级市社会保险业务管理，集业务数据模型、业务流程建议、标准业务实现、标准底层技术架构于一体的平台级软件。

图1. 社保核心平台的发展历程二、社保核心平台三版的企业架构社保核心平台三版引入了企业架构（Enterprise Architecture ，简称EA ），完整的企业架构包括战略、架构、治理三大部分。

EA 治理EA 架构EA 战略业务趋势热图分析视角与情景业务问题技术问题组织的整体战略、流程、IT战略差距分析路线图投资投资计划性能度量计划资本计划投资组合方案架构管理管理自身投资管理业务架构IT 架构组织结构&职责业务流程&信息应用架构数据架构技术架构图2. 企业架构图社保核心平台三版主要关注EA 的架构部分（见图2圆圈中的内容），具体包括业务架构与IT 架构。

IBM开发出一套企业模型——“组件化商业模式”（Component Business Model,CBM）,下面简单介绍一下：1. CBM简介传统上有两种看待业务流程的方式：1）从组织结构来看把企业分成了独立的功能性部门，无法看到跨部门的协作以提供客户价值。

2）基于价值链的业务模型提供了价值链的运行模型，但看不到关键能力。

对于一些重大的业务，用流程的方式来看将变得非常复杂。

而CBM则提供了一个更简单、更全面解决这一问题的方案。

过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。

后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。

现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。

随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。

这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。

IBM将这些模块称为"业务组件"，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。

业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的"硬连接"业务模式那样增加组织的复杂性。

虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。

为帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业模型--"组件化商业模式（Component Business Model，CBM）"。

组件化商业模式通常为客户提供"面向未来"的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。

加强保险业务外包风险防范和控制实现战略目标及节约成本，全球保险业越来越多的业务活动正在从自行承担转由外包服务商承担，保险服务外包在我国迅猛发展，这对于公司快速适应竞争需要、抢占市场份额有着起着举足轻重的作用，同时也带来了一些新的风险，并对保险机构的内部风险控制带来了新的挑战。

一、保险机构非核心业务外包势在必行。

保险外包即是将保险企业非核心竞争优势业务包给其他可以做得最好的专业公司做，企业则集中精力做其核心竞争优势业务。

全世界多数知名企业都在推行业务外包，据一家权威机构对全球200余家超大型企业的决策人物进行了一项关于外包市场的调查：97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已成为企业管理的一种重要手段，并且92%的被调查者反应他们的相关业务正在向外包发展。

可见，外包已是大势所趋，目前在全球金融业务离岸外包市场中，印度的市场占有率已经达到80%，在大型金融外包交易中，印度独揽80%。

当今，很多跨国金融机构都在印度设立了规模浩大的客户呼叫服务中心，印度借此从世界许多大银行手中争取到大量的BPO外包订单。

在保险业中，目前一半以上全球最大的保险商都在印度展开了BPO外包活动，如一些相关的客户互动服务、保险索赔处理等等业务。

中国人寿、平安、新华、民生等保险公司都开展了外包业务。

保险实行非核心业务外包，主要有以下几个方面的考虑：一是降低成本。

许多外包商都拥有比本保险机构更有效的资源和组织，尤其是专业化的知识和经验。

在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低保险机构的加工成本、人力资源成本和管理成本。

此外，业务外包有利于保险机构节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而引致的沉没成本，降低资产风险。

而且保险公司将业务外包后，使内部资源可调往更具成本效益的业务，这更节省了巨大的机会成本。