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国有企业试行职业经理人工作开展的措施与建议摘要：国有企业是我国市场经济发展的重要推动力，分析如何在国有企业实行职业经理人制度，是促进国有企业进一步改革创新的重要举措。
本文以某市市属国有企业试行职业经理人的情况作为研究案例，以国有企业发展现状为基础，结合职业经理人相关理论，针对性地制定促进职业经理人制度落实的策略，期望能够帮助国有企业实现长期稳定发展。
关键词：国有企业；职业经理人引文：随着国有企业改革的深入，职业经理人制度已经成为改革重点突破的方向之一。
构建职业经理人制度不仅是国有企业提升管理效能的重要途径，也是深化“三项制度”改革的重要内容。
一、统一思想、科学谋划（一）把握职业经理人制度的内涵实质是高质量推行职业经理人制度的重要前提职业经理人制度的核心是“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。
市场化选聘主要解决“入口”问题，通过引入市场化机制，优化企业经理层成员结构；根据职业经理人的不同岗位、不同职责和不同从业经历，精准约定不同的业绩指标，对承担不同职责、不同风险、不同业务职业经理人给予与之相对应的报酬，充分体现差异性，有效发挥激励作用；市场化退出解决的是“出口”问题，通过严格执行年度考核、任期考核以及任期制等，使职业经理人能够实现合法、有序退出。
（二）治理主体之间权责清晰、协调运转是推行职业经理人制度的基本保障企业不同治理主体具有法定职责，自上而下的重大战略决策需要在不同治理主体之间有效传导后才能得以落地执行。
优化“三会一层”（即党委会、董事会、监事会以及经理层）运行机制，明确各治理主体的角色定位，厘清权责边界。
二、市场化选聘（一）坚持党管干部与董事会落实经理层成员选聘权相统一。
坚持落实董事会选人用人职权，以市场化选聘为起点，以岗位胜任力为标准，坚持业绩为上、能力为上，按“二十字”好干部标准，市场化选聘敢担当善作为的职业经理人。
从德能勤绩廉等方面对董事会提出的候选人进行全面考察，根据考察结果向董事会进行推荐；由董事会决定聘用人选。
对国企引入职业经理人制度的思考近年来，国企引入职业经理人制度成为社会热议的话题。
这一举措旨在通过引入市场化的管理理念和机制，提升国有企业的绩效和竞争力。
这一举措也引发了许多争议和质疑。
本文将就国企引入职业经理人制度进行思考，探讨其利与弊，希望能为国企改革提供一些借鉴和参考。
对于国企引入职业经理人制度，支持者认为这将有利于解决国企管理机制僵化、效率低下等问题，提升国企的竞争力。
一方面，职业经理人具有专业的管理知识和经验，能够有效地提高企业管理水平和运营效率。
职业经理人具有市场化的经营理念和模式，能够促进国企的改革和创新，提升企业的竞争力和盈利能力。
职业经理人能够有效地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的发展和进步。
国企引入职业经理人制度也面临着一些挑战和困难。
职业经理人与国企原有的管理团队和人员之间可能存在冲突与矛盾。
国企原有的管理团队可能对职业经理人的到来心存疑虑，导致管理混乱和团队不稳。
职业经理人的引入可能会带来管理成本的增加和管理模式的改变，需要企业承担一定的风险和压力。
职业经理人的管理理念和模式是否与国企的文化和特点相适应也是一个问题，需要企业认真思考和权衡。
国企引入职业经理人制度既有利也有弊。
对于国企而言，引入职业经理人可以在一定程度上提高企业的管理水平和绩效，促进企业的改革和发展。
国企也需要认真思考和权衡引入职业经理人所面临的挑战和困难，做好充分的准备和规划，确保这一举措能够取得预期的效果和成果。
对此，我们认为国企引入职业经理人制度并不是一蹴而就的事情，需要企业充分评估自身情况，认真规划和准备，确保这一举措的顺利实施。
国企需要全面评估自身的管理水平和绩效，找出存在的问题和短板，为引入职业经理人制度提供充分的准备和条件。
国企需要有明确的引入职业经理人的计划和方案，包括引进流程和标准、薪酬机制、绩效考核等方面的安排和措施。
国企需要注重团队的建设和培训，确保职业经理人和国企原有的管理团队能够有效地协同工作，达到合作共赢的目标。
国企引入职业经理人存在的问题及相关对策摘要：随着现代企业制度的确立、国企改革的不断深入，国家不断发文明确提出国企管理去行政化、推进职业经理人制度的改革思路，引进和实施职业经理人成为国企的重要课题之一。
但由于长期以来国企传统体制机制的影响，国企职业经理人的实施存在水土不服、责权利不对等、激励约束措施不到位、配套措施不健全等问题。
本文通过对职业经理人基本理论的解析，分析了我国职业经理人实施中存在的问题及原因，并针对这些问题提出了对策建议。
关键词：国企职业经理人契约化管理市场化激励约束机制一、职业经理人的基本理论解析（一）职业经理人的概念职业经理人是伴随现代企业制度诞生而出现并独立从事企业经营管理活动的专职管理人员，是企业所有权和经营权分离的前提下，从事企业经营管理、承担法人财产保值增值的特定职业工作者，其本质是职业化的企业经营管理专家。
职业经理人具有专业化、职业化、市场化的特点。
（二）职业经理人的基本理论委托-代理理论是现代企业制度的重要组成部分，詹森和麦克林1认为是委托人委托代理人根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。
职业经理人制度的本质建立在企业所有权与经营权的分离的基础之上，即企业所有者掌握企业所有权，职业经理人拥有企业经营权，职业经理人作为代理方受企业所有者的委托行使经营权，二者形成紧密的委托——代理关系。
二、我国国企职业经理人实施现状及存在的问题（一）我国国企职业经理人实施现状在国内，职业经理人起步较晚。
专职经理人首先在在沿海发达地区私营企业中得到发展，而国有企业由于机制体制等原因引入职业经理的步伐尤其缓慢，虽然一部分国企央企大胆尝试从市场上公开招聘职业经理人，经常出现职业经理人难以与国企制度、文化相适应，其专业化管理水平难以发挥的现象。
2016年，中共中央印发《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，提出研究制定在国企建立职业经理人制度的指导意见。
国企改革的顶层设计文件，表达了国企用人机制市场化、去行政化的总体思路，国企职业经理人的引入及其制度的建立，成为深化国有企业改革的重要课题。
国有企业职业经理人制度实施路径探究随着市场经济的发展，国有企业职业经理人制度逐渐得到推行。
职业经理人制度是一种将专业经营者引入企业管理层的制度，旨在提升企业的管理水平和运营效益。
本文将从制度建设、培养选拔、激励机制等方面对国有企业职业经理人制度的实施路径进行探究。
一、制度建设职业化经营是国有企业改革的基本原则之一，也是职业经理人制度实施的前提条件。
国有企业应当依据市场经济的要求，对企业内部的权责、利益进行清晰明确的划分，建立科学合理的决策机制和运营机制。
要加强企业内部的规章制度建设，完善各项管理制度，规范经营行为，提高企业的管理效能。
二、培养选拔国有企业应当通过多种渠道培养和选拔一批具备专业知识和管理能力的职业经理人。
可以通过外部引进的方式，吸纳一些有经验、有能力的人才进入企业管理层，并尽可能地给予他们施展才华的机会。
要充分发挥内部员工的潜力，在企业内部搭建一套科学的人才培养和晋升通道，提供多样化的培训机会和晋升机会，激励员工的积极性和创造性。
还可以与高校、科研机构等建立合作关系，共同培养具备创新精神和实践能力的职业经理人。
三、激励机制激励机制是职业经理人制度实施的关键环节。
国有企业可以通过设置薪酬激励、职务晋升、股权激励等多种方式，为职业经理人提供合理且具有竞争力的激励机制。
可以根据职业经理人的绩效和贡献水平设置合理的薪酬制度，将其与企业的经营绩效挂钩，激发其积极性和创造性。
要设立清晰明确的职业发展通道，为职业经理人提供晋升的机会和途径，激励其不断提升素质和能力。
还可以考虑给予职业经理人一定比例的股权，使其与企业利益紧密相连，共同分享企业发展的成果。
四、监督与评价实施职业经理人制度的过程中，要加强对职业经理人的监督与评价，确保其依法依规履行职责，提高管理水平和运营效益。
国有企业可以建立独立的监督机构或委员会，对职业经理人进行定期和不定期的绩效评估，发现问题及时纠正。
要加强对职业经理人的培训和考核，提高其专业素质和业务能力，不断提升国有企业的整体竞争力。
对国企引入职业经理人制度的思考国企是国家的重要支柱和经济命脉，其发展和管理直接关系到国家经济发展的大局。
长期以来，国企在管理体制和企业文化上存在着许多弊端，特别是在职业经理人制度上的不完善，使得国企管理水平和市场竞争力大打折扣。
引入职业经理人制度成为了当下亟需解决的问题之一。
我们需要明确一点，国企与民企最大的区别就在于国企的所有者是国家，而民企的所有者是私人。
这意味着国企的管理必须以国家利益为重，而非个人利益为重。
在这样的前提下，引入职业经理人制度是非常有必要的，因为这能够更好地保障国企的长远利益，避免因个人私利导致国企走向衰败。
职业经理人具有专业化管理的能力和素质，能够带领国企实现高效运营和健康发展。
相对于由政府官员来管理国企，职业经理人更懂得市场化运作和企业管理的先进理念，能够更好地应对市场竞争和经济波动，从而使国企更具竞争力和生存能力。
引入职业经理人制度也并非一帆风顺。
首先是体制机制上的问题，由于国企一直以来都是由政府官员来管理的，他们对于职业经理人的管理方式和理念并不了解，在引入职业经理人的过程中会遇到一系列的困难和阻力。
其次是企业文化的问题，国企的传统企业文化往往是保守和官僚的，如何将职业经理人制度与传统企业文化相结合，也是一个不小的难题。
而要解决这些问题，需要从多个方面入手。
需要建立健全的职业经理人选拔机制和激励机制。
在选拔上，可以通过引进市场化的竞聘方式，让竞聘者凭借自身的能力和素质来脱颖而出，而不是靠关系和背景来获取管理职位。
在激励上，则需要建立起一套合理的职业经理人激励政策，让优秀的职业经理人能够得到相应的回报和提升空间，激发他们的工作积极性和创业激情。
需要改革国企的管理体制和企业文化。
在管理体制上，可以逐步建立市场化管理机制，例如聘任董事会和监事会等机构，引入股权激励机制，减少政府的干预和过多的行政干预，从而使国企管理更加专业化和市场化。
在企业文化上，需要向国企员工普及现代企业管理理念，培养他们的市场竞争意识和创新意识，使他们能够顺应市场变化和企业发展的需要。
城投公司市场化转型中的人力资源机制探析——以JH公司为例摘要：近年来，随着国家对金融体制改革的深入，国企改革向纵深发展，城投公司的转型升级已是大势所趋。
城投公司要走市场化转型的发展道路，人力资源管理机制的改革势在必行，建立适应公司转型发展的人力资源新机制对城投公司实现转型改革起着至关重要的作用。
关键词：城投公司；市场化转型；人力资源机制地方政府投融资平台又被称为城投平台，可协助地方政府完成各项职能。
城投公司的发展历经了三个阶段，1992至2007年为孕育阶段，2008至2013年为飞速发展阶段，2014年起为市场化转型发展阶段。
第一阶段，是以土地、信用为政府融资，主要是开展城市基础设施投资、建设和运营；第二阶段，是支持政府有效应对2008年金融危机和政府债务问题；第三阶段， [2014]43号文、国办发[2015]40号文、国办发[2018]101号文、国办发[2022]19号文等文件及政策出台，标志着城投公司逐步走向市场化转型。
城投公司人力资源机制与公司市场化转型发展需求之间的匹配度，关系着其经营稳定性，对城投平台的长远发展影响重大。
一、城投公司人力资源面临的新形势城投公司的人力资源管理，在发展初期是套用政府机关事业单位的管理模式，从干部任用、薪酬、绩效考核等均与机关事业单位差别不大，公司对外是独立的城投平台，对内实际上相当于政府中的一个机关部室。
新形势下，城投公司市场化转型逐步脱离机关事业单位，与市场接轨，城投公司的人力资源管理也必然面临新的形势。
1.治理结构市场化。
公司法人治理结构设置“三会一层”，建立包含股东会、董事会、监事会、经理层的公司法人治理结构，确定职能职责，实现各司其职、有效制衡、协调运作。
进一步理顺体制机制，优化机构设置，整合职能职责，压缩管理层级，进一步明晰职能定位和主营业务发展方向。
2.选人用人市场化。
坚持实绩导向的选人用人原则，优先提拔使用真抓实干、奋斗者型员工；对部分管理岗位实行竞聘上岗；借鉴非公有制企业考核模式，严格建立组织KPI，层层分解传导，对员工按照能力及业绩贡献大小实施考核，并进行强制分布与末位淘汰。
城投总经理职业经理人工作职责
城投总经理是一种职业经理人，负责城市投资项目的策划、管理和运营。
他们在城市发展和建设中起着关键的作用，需要具备广泛的知识和技能，以确保项目的顺利进行和取得成功。
作为城投总经理，他们的工作职责可以分为以下几个方面：
1.项目策划和规划：城投总经理负责制定城市投资项目的长期规划和战略，包括项目的目标、发展方向和投资计划等。
他们需要综合考虑城市的发展需求、市场情况和政策环境，合理规划项目的建设规模、时间和资金等。
2.项目管理和运营：城投总经理负责项目的管理和运营工作，包括项目组织架构的建立、项目进度的监控、资源的调配等。
他们需要与各个相关部门和合作伙伴进行沟通和协调，确保项目按照计划顺利进行，并能够实现预期效益。
3.风险管理和问题解决：城投总经理需要及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
他们需要具备敏锐的风险意识和问题解决能力，能够快速做出决策和采取措施，以最小化项目的损失和影响。
4.团队管理和人才培养：城投总经理需要建立一个高效的团队，确保团队成员的工作协调和合作。
他们需要制定人才培养和激励计划，提高团队成员的专业能力和工作素质，以推动项目的顺利进行和取得成功。
5.政府关系和社会责任：城投总经理需要与政府部门和社会各界保持良好的关系。
他们需要积极参与社会公益活动，履行企业的社会责任，为城市的可持续发展做出贡献。
城投总经理是一个具有重要职责的职业经理人。
他们需要具备广泛的知识和技能，能够有效地策划、管理和运营城市投资项目，为城市的发展做出贡献。
同时，他们还需要具备良好的团队管理能力和沟通协调能力，与各方合作，共同推动项目的顺利进行和取得成功。
国有企业市场化选聘职业经理人过程中需要注意的问题2013年党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”。
2015年《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》中要求：“坚持党管干部原则与市场化选聘、建立职业经理人制度相结合的有效途径，扩大选人用人视野，合理增加市场化选聘比例，实行内部培养和外部引进相结合，推进职业经理人队伍建设。
”同年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》要求：“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制”。
从以上文件可见，市场化选聘职业经理人以及合理增加市场化选聘经理层比例是国有企业推行职业经理人制度的必要前提，也是核心内容。
随着国企改革1+N文件的相继推出，以及“双百企业”改革的不断推进，越来越多的国有企业开始推行职业经理人制度、市场化选聘职业经理人。
在参与中央和地方国有企业市场化选聘高级经营管理者和职业经理人的工作，并对一些地方国资委和国有企业推行职业经理人制度和市场化选聘情况进行调研的基础上，将国有企业在市场化选聘职业经理人过程中应该注意的问题归纳如下。
一、要坚持党管干部原则，充分发挥党组织的领导和把关作用《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》中要求：“发挥党组织在国有企业选人用人工作中的领导和把关作用”。
“有序推进董事会选聘经理层成员工作，上级党组织及其组织部门、国有资产监管机构党委应当在董事会选聘经理层成员工作中发挥确定标准、规范程序、参与考察等作用。
”以某省国资委监管的国有企业集团本部市场化选聘职业经理人（总经理、副总经理）为例，省国资委党委对选聘的岗位和标准、选聘工作方案进行审批和把关，企业党委会同董事会制定具体工作方案，明确选聘岗位的工作职责、任职条件，实施测评、组织考察等与市场化选聘工作的有关内容。
关于市场化选聘国有企业领导人员工作的思考作者：丁波来源：《经营者》 2018年第24期丁波摘要企业的发展取决于领导人员，国有企业要通过转变观念，加大市场化选聘力度，制定完善国有企业领导人员的市场化准入机制、建立科学合理的评价和考核体系、完善激励机制，真正建立起符合市场经济发展规律、保证国有企业可持续健康发展的选人用人机制，为企业健康稳定可持续发展提供坚强保障。
关键词国有企业市场化选聘国有企业是市场竞争的主体，国有企业领导人员是国有企业的核心力量，承担着领导国有企业勇闯市场、发展经济、服务社会的重任，国有企业领导人员是国有企业参与市场竞争的重要战略资源，是推动国有企业高质量发展的重要力量，在建设现代化经济体系中具有重要的地位，那么选准用好国有企业领导人员则是重中之重。
一、市场化选聘国有企业领导干部的现实意义对于传统的国有企业，领导人员沿袭了党政机关干部的管理模式，通过干部选拔任用的方式产生，企业负责人不是职业化的企业家，而是享有一定行政级别的“官员”。
近年来，一直在强调对国有企业以及企业领导人员不再确定行政级别，很多国有企业也在淡化行政级别，但是由于领导人员产生的途径、方式、来源的限制，以及出于对国有资产“安全性”的考量，实际上仍然一定程度的将国有企业领导人员当作“官员”来对待和管理。
因此，国有企业领导人员长期受行政级别的管理，同时国有企业缺乏现代企业管理理念，董事会职能不完善，或者发挥不出来，导致国有企业领导人员作为资产代理人，对董事会负责的意识不强，生产经营、企业文化等方面缺乏创新性和独创性。
面对市场下行压力，国企改革要求凸显，国有企业领导人员无法满足企业改革发展的需要，市场在施压，企业在变革，而适应现代化管理、适应市场竞争的管理人员却严重匮乏。
缺乏长期有效的培育机制，行政化气氛浓厚，企业化气息淡薄，企业家精神缺失。
唯有兼顾实行市场化选聘，才能满足企业发展需要。
二、推进市场化选聘国有企业领导人员的展望市场化选聘国有企业领导人员工作已经提了很多年，很多地方、企业都已经是常态化的工作，通过市场化选聘的方式既是拓宽选人用人渠道的有效方式，更是最终实现企业内部向市场化选人用人机制转变的必要途径。
城投公司路在何方当前，经济下行影响，楼市不再火爆，中国房地产行业已经入冬。
对地方政府来说，这绝不是简单的财政收入减少的问题，而是区域经济赖以发展的土地财政事实上已经难以为继，城镇化新动力尚未找到的严峻问题。
分税制改革后，房地产行业成为内需主动力源，依赖于以土地为信用基础和土地出让金为主要收入来源的政信模式，地方政府完成了大规模的基础设施投资建设、产业发展、民生保障等，实现了持续的经济社会发展。
但随着房地产行业下行，地方政府一方面财政收入大幅下降，另一方面财政支付压力却越来越大，收支缺口越来越大，地方政府债务风险增加，传统的政府融投资模式彻底打破。
对于城投类公司来说，未来虽然可期，但未来并不是坦途，恐怕更大的挑战还在后面，未来也将迎来真正的挑战。
土地财政难以为继，这也意味着城投公司的传统发展模式走到了尽头。
城投公司实际上也与土地财政密不可分，依赖土地财政一路发展起来。
城投公司依靠土地资源的变现迅速做大资产规模，依靠地方政府的投资获得大量的基础设施建设的委托代建业务，也依靠政府资金解决债务问题。
从本质上说，城投公司从资金到项目都依赖地方政府在土地财政下的输血，是政府主导下的“代融资、代投资、代项目管理”发展模式：第一，从投融资角度讲，城投公司的融资压力和债务风险将越来越大，融资职能将不断强化。
以前，财力强的地方政府给城投公司的融资压力小，财力弱的地方政府给城投公司的融资压力大。
但未来，几乎所有的地方政府财政都面临收支缺口加大的局面，城投公司将不得不承担更多的城市及产业投资任务，融资压力将剧增，债务风险将进一步增加。
第二，从业务角度讲，城投公司的发展面临严峻挑战，市场类业务必须要加快发展。
传统上城投公司的业务基本来源于地方政府投资的项目或者政府的公共服务支出形成的业务。
例如，城投公司的委托代建业务、城市资源服务业务等。
但未来，地方政府的基础设施投资能力明显受限、公共服务支出也将严格控制，因此，城投公司从地方政府获得的业务增长空间有限甚至会下滑，城投公司的发展将面临巨大的困难。
B9 城投公司引入职业经理人思考摘要：国有企业是我国经济体制的重要组成部分，是市场活力的重要元素国企改革则是近年来热点话题。
城投公司作为国有企业，职业经理人的引进与发展是其转型提升之根本。
本文对城投公司职业经理人的内涵进行了介绍，通过政策、行业、管理、人员现状证明引入职业经理人的必要性，并对现状问题进行了分析，提出建立职业经理人制度的内容与路径。
关键字: 国有企业城投公司改革职业经理人一、职业经理人内涵职业经理人是市场经济运行的产物，根据中华人民共和国国家标准GB/T 26999-2011《职业经理人相关术语》给出的定义，“职业经理人是受雇于企业，担任不同层级的领导和管理职务，承担相应的义务和责任，从事经营管理活动，以此为职业的人才”。
从法律角度看，经理人在公司履职时享有民事权利，履行民事义务，承担民事责任。
在市场规则下、企业竞争中，职业经理人被赋予了更深层次的内涵：具备优良品德和职业素养，专门从事企业中高层管理的核心人才——他们精通企业经营管理，具备出色经营管理能力、专业能力；拥有丰富的实践经验，能够承担企业资产保值增值责任，确保完成经营管理的业绩目标。
《中华人民共和国企业国有资产法》针对职业经理人的主体资格做出规定“履行出资人职责的机构任命或者建议任命的董事、监事、高级管理人员，应当具备下列条件：（一）有良好的品行；（二）有符合职位要求的专业知识和工作能力；（三）有能够正常履行职责的身体条件；（四）法律、行政法规规定的其他条件”1。
职业经理人具备以下典型特征：1《中华人民共和国企业国有资产法》第23条，2008（一）行为素养职业化职业化是职业经理人的核心特征。
作为企业经营管理的主力军，职业经理人在职场中需具备高尚的职业道德，建立自身良好口碑，营造个人品牌；具备强烈的责任心与使命感，投身于企业，充分奉献自身力量；在行为礼仪，待人接物的工作方式综合体现出标准化、规范化。
在人才市场的流动中，通过企业的选拔机制，依据公司章程与相关契约，获得职权的授予，合理调动公司内外部资源，有效行使权力，带领团队创造业绩，体现价值，遵循“优胜劣汰”的市场法则。
（二）知识技能专业化专业化是职业经理人的本质特征。
为保障企业运转顺畅，职业经理人需具备“十大能力”，具体包括：战略管理能力，具备开阔的战略视野，能够从长远考量，带领公司实现可持续发展；经营决策能力，在经营管理的过程中，通过分析进行高效决策；目标达成能力，根据岗位的职责职权，理解并制定支撑目标实现的行动计划，落地实施，完成目标；市场开拓能力，不断拓展市场领域，进行业务开拓；风险管控能力，平衡公司运营的风险与效率，有效控制经营风险；变革创新能力，持续优化提升经营管理行为，突破创新；资本运作能力，通过企业投融资行为等保障资本的保值增值；文化建设能力，营造有利于目标实现，支撑战略落地的企业氛围；团队领导能力，具备号召力，带领团队实现目标；沟通协调能力，达成有效的信息沟通。
二、城投公司引入职业经理人的必要性（一）政策支持引入职业经理人1、国家层面政策鼓励引入职业经理人自2002年5月国务院印发《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》以来，全国初步探索职业经理人相关政策。
十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》倡导全面建立职业经理人制度，文中指出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”2。
标志着引进职业经理人被提升到国家战略高度。
2015年，职业经理人制度进入规范期，国务院先后下发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发2015<22号>）、《关于国有企业发展混合所有经济的意见》，逐步清晰职业经理人建设路径，其中指出“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。
推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。
”3同时，“对市场化选派的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索和完善中长期激励机制。
”中央在国企的用人机制上明确了职业经理人作为外部引进方式的可行性，强调充分发挥公司治理作用，拓宽了人员进出与转换通道，以市场经济为准绳激发活力，通过现代企业的管理手段来进行管理与约束。
随后，国企改革推出“十项改革试点”，其中明确提出推行职业经理人制度试点，在市场化选聘经营管理者试点基础上，探索推行职业经理人制度。
从市场化选聘经营管理者试点单位中，优先选择2至3户业主处于充分竞争领域的商业类企业试点，同时鼓励中央企业选择部分条件成熟的二三级公司开展试点。
伴随着国家推进国企深化改革进程，引入职业经理人队伍迫在眉睫。
图9-1：国家关于国企改革的政策梳理2十八届三中全会：《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，20133国务院：《关于深化国有企业改革的指导意见》，20152、地方政策也在推进职业经理人落地2015年，在中央政策的引导下，在职业经理人制度上寻求地方区域性探索：表9-2：地方引进职业经理人相关政策各地贯彻落实中央国务院指导思想，一脉相承，因地制宜，根据自身条件与发展需要，设计职业经理人引进目标与推进手段，制定相应的地方政策，为探索与实施发展职业经理人制度奠定规范基础。
（二）城投行业正处于转型发展的黄金期城投公司萌芽于80年代，是地方政府财权、事权不匹配的历史性产物，在不断探索成长，全面高速发展的过程中出色完成了城市基础设施建设、投融资等历史使命。
2014年国发【2010】43号文的颁布，正式吹响行业转型的号角。
一方面，城投公司在现阶段城市发展的进程中仍扮演重要角色。
受到经济下行影响，城投公司融资渠道作用继续凸显，比如2015年3月之后，仅城投债月度发行规模就达到1000亿元以上，极大地支持了城市建设。
另一方面，转型对城投公司提出了更高的要求，从传统的“三代”公司，逐渐转变为市场化、专业化、规范化、多元化的“四化”准市场主体。
产业布局从基本的基础设施建设、公用事业、土地及房地产开发、轨道交通等传统产业，向养老、医疗健康、旅游、金融服务、文化产业转型扩展，亟需优质人才来抢抓政策机遇，城投公司作为未来国有资本投资运营主体，将大有文章可做。
（三）内部人才现状成为城投公司发展短板业务经营重点的转移对内部管理与人员能力提出了更高的要求，同时也凸显了原有体系存在的问题。
从企业发展的角度评估城投公司，其中大多数还处于学步期、青春期的高成长阶段，“四化”转型给企业经营管理管理前所未有的压力。
通过十数年的运作，城投公司已积累了大批体制内的专业人才，包括工程建设、项目管理等具有实操经验的团队，然而，这样的人员构成、核心团队已无法满足未来发展的需要。
伴随着企业的转型和集团化运作，城投公司尤其是集团公司层面，核心管理人员的领导能力、专业能力，资本运作能力与经验将受到发展的挑战，尤其表现在战略、财务、法律、风险管理等方向的短板。
三、城投公司引入职业经理人所面临的挑战（一）职业经理人市场不健全1、职业经理人标准不明晰。
职业经理人市场不健全引致符合城投公司要求的职业经理人在质量、数量上供不应求。
城投公司职业经理人的社会化、市场化评价体系、信用体系仍处在建设初期，缺乏针对过往业绩的经理人评价，信息不对称带来职业经理人市场的混乱与不健全。
职业经理人准入与退出通道缺失，既鲜有优秀标杆，亦缺少甄选依据，因此评价体系与要素不健全，缺少品德、政治、职业、专业、经验等方面的标准。
从法律角度，《公司法》、《企业法》、《企业国有资产法》亦未对国有企业、城投公司职业经理人的相关要求予以支撑，目前仅由国务院国资委隶属的中国企业联合会进行中国职业经理人资格认证并不能全面、有效的甄别符合城投公司现状的管理者。
2、职业经理人市场流动不畅。
主管单位作为城投公司出资人，行政委派领导班子，包括董事长、总经理甚至副总、三总等高级管理者，行政序列的领导的任命制，导致内外流动不畅，真正符合公司战略发展与业务需要的职业经理人则投靠无门。
尽管行业遭遇外部改革压力，城投公司自身迫切成长的需求带来内生式改革动力，然而，职业经理人的引入仍需从外部体制上给予有力支持，打破既往的利益与权力的平衡，自上而下、内外结合的推动落实。
（二）权责不清晰职业经理人施展活力需要内部配套的管理体制，由于授权体系不充分不清晰，在人权、财权、事权上受到限制。
比如，城投公司的经营管理中，董事长与总经理之间的授权分工不明确。
董事长的权力应在董事会职责范围内，站在战略层面给予指引，而不涉及公司具体业务；总经理应在董事会授权下执行董事会的战略决策，全面负责公司日常业务的经营管理，实现经营目标。
然而，在许多城投公司的管理过程中，董事长与总经理的职责职权界面划分模糊，影响职业经理人目标的实现。
（二）激励约束机制流于形式1、主管部门考核形式化。
各地国资委作为城投公司监管部门，先后出台经营性考核方案，考核体系看似丰富全面，并未能真正体现出考核对于城投公司运营管理的指挥棒作用，实际意义停留在表面，操作中，年终考核结果差异不大。
在部分地区甚至本末倒置，为发放绩效奖金，行业主管单位委托城投公司设计针对其自身考核方案。
2、城投公司目标体系激励性不足。
激励体系的设立需要以目标作为衡量业绩完成情况的标准，但目前城投公司缺少目标设定、分解、分析、总结提升的完整环节，压力传导不充分，责任落实不到位，目标设定激励性不足。
城投公司由于国有企业性质特殊，往往与上级主管单位共同确认年度目标，行政化大于市场化，定性化大于定量化，领导的绩效与企业目标相关度有限。
以某家城投公司为例，竞争性业务的年度业绩指标设置在行业平均标准之下，尽管市场化引入专业团队，但目标实现的压力小，经理人积极性低。
业务部门职业经理人绩效工资仅有20%与指标挂钩，与同行业50%的水平相比较，目标激励性十分有限。
在目标完成过程中，由于风险管理水平不足，存在偏重于风险管控而牺牲效率的做法，影响业绩指标的达成。
如某城投公司职业经理人在业务拓展过程中，不得不妥协于项目审批“漫长”流程，从而失去项目机会，影响指标实现。
3、市场化约束机制缺失，管理者未充分释放活力。
在引入经理人时，市场上既无监管、信用管理、进出流动规则等约束机制，城投公司内部也缺少已顺畅运行的绩效评价体系，无益于调动职业经理人的工作热情。
通过诚信机制、退出机制来约束职业经理人的规则仍未形成，职业经理人“短视效应”未能有效规避，职业经理人人事任免的具体操作办法仍在摸索中，国有企业、城投公司职业经理人制度中约束机制的缺位带来了经理人不履职、滥用权力的空间。
（四）职业经理人遭遇文化不兼容职业经理人在迈入城投公司后，遭遇“水土不服”的问题。
