经典实用有价值的企业管理培训课件能力模型的建立与应
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企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
领导力一词就沟通上的意义而言，往往 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了，开始开出了小花，它开出的小花中间有点发黑。花朵的周围是橘色的，边缘渐渐的过渡成金黄色，慢慢的舒展开来，最后变成一朵朵金灿灿的小金菊花了，真是美极了。一阵微风吹过，从花蕊中散发出阵阵清香。 超出了普通日用语的范围。领导是一种说服 或示范的过程。一个人可以借这个过程，引 发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所 共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。 要知道即使是在企业或政府机构里，居高位 者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
首领产生的原始动机：
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
企业培训计划(非常经典)ppt课件
06
总结回顾与展望未来发展规划
本次培训成果总结回顾
培训目标达成情况
本次培训旨在提高员工的专业技能和团队协作能力，通过课程学习、案例分析和实践操作，员工们对 相关知识有了更深入的理解，并能够将所学应用于实际工作中。
员工反馈与收获
员工们普遍反映本次培训内容充实、形式多样，不仅学到了实用的工作技能，还拓宽了视野，增强了 团队合作意识。同时，员工们也提出了一些宝贵的意见和建议，为今后的培训工作提供了参考。
新技术学习
及时引入行业新技术、新方法，使员工掌握前沿技术，提升 竞争力。
管理与领导力培养
管理技能
培养员工的管理能力，包括项目管理 、时间管理、团队管理等方面。
领导力提升
通过领导力训练、案例分析等方式， 提高员工的领导力和决策能力。
行业前沿动态分享
行业趋势
及时关注行业发展动态和趋势，使员工了解行业前沿信息和未来发展方向。
营销策略优化
企业需要优化营销策略，提高营销效率和效果。要注重线上线下营销的 结合，加强客户关系管理，提高客户忠诚度和口碑传播效应。
员工个人成长路径规划建议
职业规划与目标设定
员工需要制定个人职业规划，明确职业目标和发展方向。要结合自身特点和优势，选择适 合自己的职业领域和岗位，制定可行的职业发展计划。
01
02
03
自主学习计划制定
指导参训人员根据自身情 况制定自主学习计划，明 确学习目标和时间安排。
学习资源推荐
提供与培训内容相关的学 习资源推荐，如书籍、文 章、案例等，以便参训人 员深入学习。
辅导答疑机制建立
设立辅导答疑环节，解答 参训人员在学习过程中遇 到的问题和困惑。
时间规划及进度跟踪
经典实用有价值的企业管理培训课件企业目标管理与绩效
工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某， 他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优 秀。” n 绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝------
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
为什么企业导入绩效考核像捅 了马蜂窝？
n 一个重要的原因是企业没有认清绩效评 估和绩效管理的区别，误把绩效评估当 成了绩效管理。
关键绩效指标的含义
n 通过对组织内部某一流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统 的基础。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
KPI指标由3个层级构成
如何把企业战略转化为个人战略
•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把 企业手册写下的使命等同于每个人的使命 •人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战 略负责。 •人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
有好报才会有好人
n 有活力机制的核心在于对利益的调整. n 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回
顾 2、顾客对服务态度抱怨的次数
客 安 装 高
3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5、按承诺的期限将产品安装到位的比率
质 6、满足顾客需求的反应速度
量 7、一年内售出产品总数中产品的出错率（%）
的 8、一次性解决产品问题的数量
产 9、有竞争力的产品保修价格 品 10、有竞争力的返修价格
不符合目标
低
符合目标
高
0
工作不主动，缺乏热情，需 要上级不断督促，只能完成 指令性工作
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
为什么企业导入绩效考核像捅 了马蜂窝？
n 一个重要的原因是企业没有认清绩效评 估和绩效管理的区别，误把绩效评估当 成了绩效管理。
关键绩效指标的含义
n 通过对组织内部某一流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统 的基础。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
KPI指标由3个层级构成
如何把企业战略转化为个人战略
•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把 企业手册写下的使命等同于每个人的使命 •人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战 略负责。 •人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业目标管理与绩效
有好报才会有好人
n 有活力机制的核心在于对利益的调整. n 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回
顾 2、顾客对服务态度抱怨的次数
客 安 装 高
3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5、按承诺的期限将产品安装到位的比率
质 6、满足顾客需求的反应速度
量 7、一年内售出产品总数中产品的出错率（%）
的 8、一次性解决产品问题的数量
产 9、有竞争力的产品保修价格 品 10、有竞争力的返修价格
不符合目标
低
符合目标
高
0
工作不主动，缺乏热情，需 要上级不断督促，只能完成 指令性工作
经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世共49页文档
财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
经典实用有价值的企业管理 培训课件：能力模型的建立
与应用-美世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
经典实用有价值的企业管理 培训课件：能力模型的建立
与应用-美世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
管理能力模型ppt课件
解决问题的能力
班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现阻碍达成目标或者业务开展 方面的问题，应该能够立即分析，并找到原因。善于多问几个“为什么”，全方 位地思考解决问题的对策，最后有效地解决问题。
u 要有问题意识 新员工、新款、新工艺、新设备、急单往往容易出现问题；另外，如果单量大， 一旦出现问题，影响也非常大，作为班组长，一定要格外重视这些情况。
计划与组织能力
Ø计划与组织能力
u 分清事情的先后顺序
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情 4、对紧急但不重要的事情选择做。
重要紧急
例如：
•检查下周排单来料情况； •首件检查 •安排下一张单校位 •到写字楼接电话 •参加产前准备讨论会
不重要紧急
沟通交流能力
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、 员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。 一个有优秀的管理者，要 想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通交流能力
u目标分解原则，设定完成时限 u让下属参与目标制定 u支持下属达成目标 u定期检讨目标达成
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
计划与组织能力
计划能力是指选择、确定目标和实现具体目标计划的能力；组织能力是指领导者 通过及时调整和组织各种力量,使各部门、各项工作和谐配合向前发展,完成任务, 达到既定目标的能力 。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世49页PPT
经典实用有价值的企业管理培训课件：能 力模型的建立与应用-美世
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·
经典实用有价值企业管理培训企业战略管理经典【完整版】PPT文档
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
经典实用有价值的企业管理培训课件能力模型的建立与应
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
建立能力模型的资源要求
n 高管的支持 n 学习可用的资源 n 将能力模型整合 n 和员工沟通 n 支持建立模型的工作环境
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
建立能力模型的准备工作
n 提出经营宗旨 n 确定企业经营战略，明晰经营目标 n 界定必要的公司能力
能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
行为能力模型建立的流程示例
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
专业能力示例
示例
编号 1
2 3 4
能力词条 沟通交流
风险控制 数字敏感性
统计分析
定义
以积极主动、换位思考的思维方式和 娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟 通，并最终达成沟通目标。
运用专业经验，准确识别、判断采购 运作中的各种潜在风险，制定出相应 的风险防范、风险控制措施或提供有 效的建议。
在日常工作中，能够 独立运用此能力解决 问题；
在日常工作中，能够 运用此能力解决多数 问题及较复杂的问题 ；
能够从其日常工作中 的行为上非常清晰的 观察出此能力；
在日常工作中，在此 能力的运用上可以给 予其他人一定的指导 ；
在此能力的掌握及运 用的继续提升空间有 限。
能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题；
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” n 建立能够培养和应用核心能力的环境 n 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
建立能力模型的资源要求
n 高管的支持 n 学习可用的资源 n 将能力模型整合 n 和员工沟通 n 支持建立模型的工作环境
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
建立能力模型的准备工作
n 提出经营宗旨 n 确定企业经营战略，明晰经营目标 n 界定必要的公司能力
能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
行为能力模型建立的流程示例
经典实用有价值的企业管理培训课件 能力模型的建立与应
专业能力示例
示例
编号 1
2 3 4
能力词条 沟通交流
风险控制 数字敏感性
统计分析
定义
以积极主动、换位思考的思维方式和 娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟 通，并最终达成沟通目标。
运用专业经验，准确识别、判断采购 运作中的各种潜在风险，制定出相应 的风险防范、风险控制措施或提供有 效的建议。
在日常工作中，能够 独立运用此能力解决 问题；
在日常工作中，能够 运用此能力解决多数 问题及较复杂的问题 ；
能够从其日常工作中 的行为上非常清晰的 观察出此能力；
在日常工作中，在此 能力的运用上可以给 予其他人一定的指导 ；
在此能力的掌握及运 用的继续提升空间有 限。
能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题；
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” n 建立能够培养和应用核心能力的环境 n 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
经典实用有价值的企业管理培训课件：培训师培训[优质PPT]
第四步：描述结果
4. 描述结果
创造动机，激发热情！
强调学习之后，将会得到什么 确认是否符合学员预想的目标
第五步：输入信息
5. 输入信息
传达培训内容：
目的明确、逻辑性地叙述、突出重点 适当的提问，给听众反思空间 一次一小步、一次一个概念 使用“学员听得懂和熟悉的语言” 内容生动、简洁、有趣、有用 满足视听动不同的学习偏好：文字、图表、图片、录像、朗读、
第七步：展示所学
7. 展示所学
检验学习的效果：
请学员说明他们对新知识的理解
自我检验或评价 实际应用所学 纠正学员的错误 练习，使用所学
第八步：复习回顾
8. 复习回顾
回顾要点、重复总结、强化结论！
复习与回顾是保持长期记忆的关键 你容易记住头几个字，最后几个字 通常会记住较特殊的东西 有组织的资料容易记 (分类） 联想 “真实的“ 东西容易记忆 (真实案例)
单元四 授课技巧
成功而精彩的授课实施
鼓励学员积极参与
生动的 开场
维持 最佳状态
有力的 结束
冷静应对棘手状况
以学员为中心的学习过程！
生动的开场！
√ 主动、愉快、自信地走近学员… √ 欢迎、问候、寒喧、建立融洽的关系 √ 自我介绍，建立可信度 √ 明确主题 √ 激发兴趣，结合学员的需求和利益 √ 抓住学员的注意力
单元三 课程转授与演练
演练重点
◇ 整体风格 • 精神饱满 • 灵活应变 • 幽默有趣 • 自然大方 • 专业自信
◇ 视觉 • 形象仪表 • 目光交流 • 脸部表情 • 手势 • 姿势、站姿 • 位置移动
◇ 内容
• 准备充分程度 • 结合学员利益 • 引发兴趣 • 紧扣主题 • 内容条理清晰 • 有效达到培训目的
企业培训计划(非常经典)ppt课件
根据需求分析结果，制 定详细的培训计划，包 括培训内容、时间、方
式等。
组织实施
按照计划组织培训活动 ，确保培训的顺利进行
。
效果评估
对培训效果进行评估， 总结经验教训，持续改
进。
培训时间安排
长期培训
针对新员工入职、转岗等长期需 求，安排数周或数月的培训计划
。
中期培训
针对特定技能或知识更新，安排数 天或数周的培训计划。
培养员工的团队协作 和沟通能力，促进企 业内部协作。
培训预期效果
员工个人能力得到提升，增强 职业竞争力。
企业整体运营效率得到提高， 实现可持续发展。
增强企业团队凝聚力和向心力 ，提高员工满意度和忠诚度。
02
培训内容与课程设计
课程内容
销售技巧培训
提高销售团队的销售技巧和谈判能力 ，包括客户需求分析、产品展示和跟 进技巧等。
员工能力提升需求
企业战略发展需要
企业为了实现长期可持续发展，需要 加强人才培养和队伍建设，打造高效 、专业的团队，提高整体运营效率。
企业员工在工作中需要不断学习和成 长，以适应快速变化的市场环境和工 作要求，提高个人职业发展水平。
培训目标
提高员工的专业技能 和素质，增强企业核 心竞争力。
建立完善的培训体系 ，提升企业人力资源 管理水平。
培训的有效性和实用性。
内容定制化
根据不同部门和岗位的需求， 定制个性化的培训内容，提高 培训的针对性和实用性。
教学方法多样
采用多种教学方法，包括讲座 、案例分析、角色扮演、团队 讨论等，以提高学员的参与度 和学习效果。
时间安排合理
合理安排培训时间，确保员工 能够充分参与培训，同时不影
响企业的正常运营。
式等。
组织实施
按照计划组织培训活动 ，确保培训的顺利进行
。
效果评估
对培训效果进行评估， 总结经验教训，持续改
进。
培训时间安排
长期培训
针对新员工入职、转岗等长期需 求，安排数周或数月的培训计划
。
中期培训
针对特定技能或知识更新，安排数 天或数周的培训计划。
培养员工的团队协作 和沟通能力，促进企 业内部协作。
培训预期效果
员工个人能力得到提升，增强 职业竞争力。
企业整体运营效率得到提高， 实现可持续发展。
增强企业团队凝聚力和向心力 ，提高员工满意度和忠诚度。
02
培训内容与课程设计
课程内容
销售技巧培训
提高销售团队的销售技巧和谈判能力 ，包括客户需求分析、产品展示和跟 进技巧等。
员工能力提升需求
企业战略发展需要
企业为了实现长期可持续发展，需要 加强人才培养和队伍建设，打造高效 、专业的团队，提高整体运营效率。
企业员工在工作中需要不断学习和成 长，以适应快速变化的市场环境和工 作要求，提高个人职业发展水平。
培训目标
提高员工的专业技能 和素质，增强企业核 心竞争力。
建立完善的培训体系 ，提升企业人力资源 管理水平。
培训的有效性和实用性。
内容定制化
根据不同部门和岗位的需求， 定制个性化的培训内容，提高 培训的针对性和实用性。
教学方法多样
采用多种教学方法，包括讲座 、案例分析、角色扮演、团队 讨论等，以提高学员的参与度 和学习效果。
时间安排合理
合理安排培训时间，确保员工 能够充分参与培训，同时不影
响企业的正常运营。
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必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
6
能力模型构成
• 客户导向
• 责任心
示例
• 勇于变革
• 诚信
• 持续学习
核心能力
• 业绩导向 • 战略思考 • 团队建设 • 激励他人 • 商业敏锐度
14
能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
15
能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
8
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
9
能力模型要符合公司的具体需要
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
13
能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
2006 ©Mercer Human Resource Con Human Resource Consulting
3
能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等 2006 ©Mercer Human Resource Consulting
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
10
建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
领导力
专业能力
• 沟通 • 影响他人 • 项目管理 • 组织协调 •…
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
12
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
– 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
11
建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
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核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
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以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
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行为能力模型建立的流程示例
阶段 1 需求评估
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能力模型构成
• 客户导向
• 责任心
示例
• 勇于变革
• 诚信
• 持续学习
核心能力
• 业绩导向 • 战略思考 • 团队建设 • 激励他人 • 商业敏锐度
14
能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
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能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
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能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要
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能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
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– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
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能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等 2006 ©Mercer Human Resource Consulting
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
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什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
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建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
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领导力
专业能力
• 沟通 • 影响他人 • 项目管理 • 组织协调 •…
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能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
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确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
– 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
11
建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
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核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
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以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
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行为能力模型建立的流程示例
阶段 1 需求评估