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专案管理制度和职责引言专案管理是一种旨在提高专案效率和质量的管理方法，它通过规范化、标准化和流程化的管理方式，帮助团队有效地规划、执行和监控专案。
专案管理也是组织实现战略目标的重要手段之一，它能够帮助组织有效地利用资源，提高专案绩效，增强市场竞争力。
专案管理制度是专案管理的重要组成部分，它是一套规范的管理规范和流程，旨在规范和指导专案管理人员的行为和工作，保障专案按时、按质、按量完成。
本文将围绕专案管理制度和职责展开论述，分析专案管理制度的重要性，详细阐述专案管理制度的内容和要素，最后对专案管理人员的职责和工作进行剖析。
一、专案管理制度的重要性1.1 提升专案管理效率专案管理制度能够规范、标准化管理专案，使得专案管理更加规范、流程化，从而提升专案管理的效率。
通过专案管理制度，管理者可以事先规划专案的目标、工期、资源等，确保专案执行过程中高效运作，减少专案执行过程中的混乱和冲突，有效提升专案管理效率。
1.2 提高专案管理质量专案管理制度能够规范专案的各项工作流程和管理规范，确保专案的各项工作按规范进行，从而提高专案执行质量。
通过专案管理制度，管理者可以完善专案管理的各项规范和标准，确保专案的各项工作质量达标，提高专案管理质量，减少专案执行中的失误和差错。
1.3 降低专案管理风险专案管理制度能够对专案风险进行全面分析和评估，并采取相应的风险控制措施，降低专案管理风险。
通过专案管理制度，管理者可以规范专案风险的识别和评估，及时发现并控制专案中的各项风险，有效降低专案管理风险，保障专案的顺利完成。
1.4 促进团队协作专案管理制度能够促进团队成员之间的有效协作，减少团队内部的冲突和摩擦，提高团队的凝聚力和积极性。
通过专案管理制度，管理者可以规范团队成员的工作协作方式和流程，促使团队成员之间更加紧密地协同工作，共同推动专案的顺利完成。
1.5 提升组织整体绩效专案管理制度能够帮助组织提升整体绩效，促进组织在市场竞争中占据有利地位。
专案设计开发流程管理细则第一章分工与职责技术副总经理：负责技术开发的重大管理决策；主持重大专案的立项评审；审批专案开发设计的重要档案和记录；审定专案设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织专案立项/策划评审；参加专案各阶段设计评审；稽核或审批专案开发设计的档案和记录；负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作；负责生产/检验过程的技术支援组织协调；负责督导落实专案考评。
研发中心主任：负责组织编制专案的立项、开发设计方案和进度计划策划档案；参加专案立项/策划评审；负责组织专案设计阶段评审；负责审批专案开发任务书及专案任务计划调整方案；负责专案设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施专案考评,设计管理与设计控制。
副总工程师：负责编制分管专案的立项、开发设计方案和进度计划策划档案；负责主持分管专案的设计阶段评审，组织技术难题攻关；参加其他专案立项评审和设计阶段评审；负责稽核分管专案的设计任务书；负责组织编制、审批分管专案设计输出技术档案；负责组织分管专案考评实施。
研发中心副主任1：协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作；负责技术资料管理；负责各阶段设计评审会务组织工作；负责专案的进度跟蹤和考评记录。
研发中心副主任2：参与产品设计各阶段设计评审，负责稽核设计方案的工艺符合性；负责组织新产品第二阶段样机的製作；负责组织新产品样机的测试和验证工作。
专案经理（组长）：负责细化分解《专案总体设计方案》，对专案的开发进度和质量负责，明确专案组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟蹤、协调（必要时，可调配专案组成员的工作任务）；负责协调硬体电路、软体程式、机械结构设计，pcb布板、样机制作等环节的衔接和配合，为专案组成员进行必要的技术指导和支援，解决设计过程中存在的技术难题，无法自行解决的问题，及时向分管副总工程师或上级主管彙报；负责协调元器件採购，机加工外协，样机备料、零部件製作，样机装配、除错、测试（验证）等环节的资讯传递和技术支援；负责编制专案技术档案和新产品培训工作；负责专案组成员的考评工作。
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统SRM是Supplier Relationship Management的缩写，即供应商关系管理。
是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划（或企业资源管理）。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
(business process reengineering)业务流程重组、企业流程再造,是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施BPR的失败率高达70％。
1990年著名管理学家Michael Hammer"Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了BPR的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
L目的：为达成公司品质政策及品质目标而规范书面化的各项品质活动，以便能适时有效的执行品质保证体系，确保产品品质满足客户要求，及持续改善其有效性。
2.范围：适用于公司品质系统的各项活动。
3.定义：
3.1品质管理系统：为实施品质管理所需的结构、程序、过程和资源（含人员、设备、技能、信息）。
3.2品质规划：针对特定的产品、专案项目或合约，制定专用的品质措施、资源和活动顺序的文件。
3.3顾客导向过程（COP）:任何与组织及其顾客的接口直接相关的流程。
包括来自于顾客的输入（如顾客要求）以及面
向顾客的输出（如顾客满意）流程。
即与实现顾客满意关系重大的流程，且每一个连结都是对流程模式的有效运用。
3.44支持过程（SP）：每一个COP都会有一个或多个支持流程来补充，以提供主要资源或能力，使核心流程能执行。
且支持流程（如产品或过程设计、采购）一般都有内部顾客和供方。
3.55管理过程（MP）：也可称为支持流程。
一般是针对组织或其质量体系进行管理的流程（如经营计划、管理审查）。
4.流程:
5内容：
5.1顾客沟通与需求鉴别与确认：依据与客户信息沟通确定客户需求，并依工厂生产能力明确各项要求,营销部及研发中
心、生管部对各项作确认。
MINI8D Product Solution MINI8D客户投诉8D流程管理系统产品介绍h ttp:///mini一、8D手法:◎8D：Eight Descriptions。
◎所谓8D：系以团队为导向所组成之专案小组，用于解决问题的八个步骤或八项准则；当问题原因不明时，以团队导向处理问题的方法。
◎它是一个问题解决程序，是一种事件的处理程序；应序遵循，并求在一定时间内完全的解决一项问题。
◎它是一项标准规则，其必须以‘事实’为基础，由实质的事实数据来探讨问题，必须解决问题的根源，而不只是遮盖问题征候或其结果。
◎它是一份报告格式，是用来作为问题解决时的沟通工具。
◎8D解决问题的八个步骤，其先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异，不必拘泥于格式顺序。
◎问题解决之经过应有书面记录。
◎适用范围：1.当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。
2.当外部客户反应问题，影响产品形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3.当主要客户要求以‘8D’，提出书面报告时，适用之。
◎决定团队的形式：【依据以下目的作为考虑】●调查或建议→成立‘委员会’●立即解决重大问题→成立‘专案小组’●修正生产过程、品质、消除浪费或提高跨部门生产率→成立‘生产过程改善小组’或‘品质改善小组’●提供提高部门质量或生产率的方法→成立‘部门改进小组’●实现企业目标→运用‘团队工作小组’D1.运用团队导向：(Team Work)1-1.选定小组成员4~10人A.确定小组成员代表之组织→B.提供一个良好的问题解决环境（讨论场所）1-2.选定指导员1-3.选定目标（必须在顾客允许期限内完成）1-4.问题分配（问题调查/搜集数据→检讨）D2.问题描述：（现况调查，目标明确化）2-1.参与人员必须对问题有相同定义及共识2-2.指出内部/外部顾客问题所在A.以5W2H为基础（参考8D-8）B.应用‘5W1H’与【工作简化5原则】获得新构想（参考8D-9）2-3.不可将故障现象，当成原因问题之说明D3.执行并验证应采取之临时措施：（紧急对策）3-1.将问题点产生的影响与内部/外部顾客隔离，直到改正行动被执行为止3-2.由执行暂时措施来减轻问题对顾客的影响：A.出厂前100﹪筛选/检验（修补、扩孔、、）B.产品识别记号及位置→告知顾客序号及管制期限，随货附检测报告3-3.验证暂时措施的有效性D4.定义并验证真正原因：（要因分析）4-1.鉴别潜在原因：A.一直寻问‘WHY？’→引进程序至找到肇因为止B.使用‘特性要因图’作脑力激荡，找出各项潜在原因C.如果问题是新的，则限定时间找出各项潜在原因4-2.选定可能的真正原因：A.针对可能原因→逐项测试→数据分析B.验证各项原因4-3.判定真正原因A.NO→重回4-1步骤B.YES→列出解决方案（PDCA）※注：如果问题相当明确可直接进入4-3步骤D5.验证矫正措施：（对策追踪）5-1.经由生产试验计划定量确认必须考虑：A.所选定之改正措施可以为顾客解决问题B.且不会引起不预期的坏影响5-2.验证的方法：拟定行动计划鉴别谁将于何时做什么动作！A.实验室的测试B.制造/厂内指标C.制造改变的SPC表D.报废率报告/符合性稽核5-3.与顾客/供应商会同验证解决方案D6.执行永久性矫正措施：（作业标准化）6-1.矫正已经生产的各项有缺陷零组件6-2.对所有永久性措施建立一套管制计划6-3.以SPC度量各项矫正措施之效果6-4.执行适当训练上的改变6-5.有必要时，指出补救措施（监督长程的影响）D7.防止问题再度发生：（系统化、制度化）7-1.视需要修正管理系统、操作系统及作业程序，以防止本问题及所有类似问题再发生7-2.协助管理人员了解，为何系统会发生问题？7-3.制定新标准后，视需要提供额外的训练D8.恭贺专案小组成员：（发展/持续改善）8-1.将在问题中学到的列入档案中8-2.写出案例研究报告8-3.让全体员工了解问题解决之重要性及其价值二、8D流程简介:中文流程：英文流程：三、8D对于品质体系的重要性:福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。
專案管理的五大基礎流程文/楊德平專案管理是第二次世界大戰後期發展起來的新興管理技術，從最初的國防和航太領域（如：阿波羅登月計劃）迅速發展到現代的電子、通訊、電腦、金融業甚至政府機關。
美國和世界先進國家的政府及企業，如世界銀行、美國白宮、美國國稅局及各級政府、SITA、NOKIA、ABB、IBM等國際大公司，已廣泛採用專案管理技術。
美國專案管理協會（PMI, Project Management Institute）資格認證委員會前任主任法蘭（J. Davidson Frame）博士指出，專案管理對政府部門和企業具有日益深遠的意義。
目前無論是企業還是政府機構，都面臨著嚴峻的競爭壓力，均須不斷地推出改革措施，但是由於每一項政策都具有獨特性，採用常規的管理方式將難以控管接連而來的挑戰，因此有導入專案管理之強烈需求。
任何一個專案，無論其內容、技術或規模如何千變萬化，其運作過程都存在著共同規律，一般而言其進行的順序如下：專案決策→ 專案團隊→ 專案計劃→ 專案執行→ 專案結案一、專案決策：專案決策涵蓋了一般專案的需求和選擇兩個階段。
由於行政管理中的問題或任務有其鮮明的特性，所以需求和選擇可以合併成同一個階段。
同時其行為特性也與一般專案不同。
專案需求是指行政管理過程中出現了具有特殊性和一次性的特徵、複雜而難以解決的問題。
這些問題或任務的性質，決定了其具有作為專案的內在要求。
一旦確認了某一問題或者任務需要作為專案，就應著手調查分析，了解該專案內容，因為專案的命名暗示著將會採取什麼樣的專案管理方式或手段。
接著即可對專案進行可行性分析，從多方面進行論證，包括專案實施的有利條件、產生的積極效果、實施過程中可能出現的問題及解決方案、資源的配置、時間的安排等。
有些專案還要進行經濟論證、風險分析、招投標設計等。
可行性分析應儘量保持客觀，排除人為干擾。
通過可行性分析，將使專案目標更明確。
此外，針對過程當中可能發生的問題，應該提供預防和解決的方案，最後通過論證時再比較確定專案命題，即專案決策。
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
