管理学例-汽车生产方式的改变

福特生产线与效率工资科学管理原理案例亨利·福特（Henry Ford）是现代管理学的先驱者之一，他的生产线和效率工资制度在管理学上被广泛运用和研究。

本文将以福特汽车公司的生产线和效率工资制度为案例，探讨福特所运用的科学管理原理及其背后的原因。

福特汽车公司在汽车工业中有着重要的地位。

亨利·福特在20世纪初提出了“专业化的工人+流水线生产”的模式，也就是现在所称的“福特生产线”。

福特生产线的核心理念是通过将生产过程分解为许多连续的任务，由不同的工人负责完成每一个任务，从而提高生产效率和降低成本。

福特生产线的出现彻底改变了工业生产方式，成为现代工业生产标准。

1.分工与专业化：福特将生产过程分解成多个简单的任务，由专门负责一些任务的工人完成，使得每个工人可以专注于自己的领域，提高生产效率。

2.时间和动作研究：福特对每个任务所需的时间和动作进行研究，并制定了最佳工作方法，通过培训工人遵循这一方法，从而减少不必要的重复劳动和低效率操作。

3.标准化与规模化：福特制定了一系列产品规格和标准，通过全面的标准化生产，减少了产品的差异性，提高了产品的质量和一致性。

4.效率工资制度：福特引入了效率工资制度，即根据工人的生产数量和质量来确定工资水平。

这种制度鼓励工人努力提高生产效率，激发了工人的积极性和动力。

福特汽车公司通过福特生产线和效率工资制度实现了显著的生产效率提升和成本降低。

福特生产线使得产品的制造过程变得高度标准化和流程化，减少了生产环节之间的等待时间和浪费，大大提高了生产效率。

而效率工资制度则激励了工人的积极性，使得工人更加专注和投入到工作中，进一步提高了生产效率和产品质量。

福特生产线和效率工资制度的成功应用，不仅对福特汽车公司本身具有重大意义，也对整个工业界产生了深远的影响。

福特生产线的引入使得其他行业开始采用类似的生产方式，使得整个工业生产成为可能。

而效率工资制度则成为了激励员工的重要手段之一，广泛应用于各个行业和组织。

中国汽车生产方式的变革
近年来，中国汽车行业正经历着前所未有的变革。

传统的汽车生产方式受到了许多新兴技术和创新思维的冲击，推动了整个行业向数字化、智能化和可持续发展方向发展。

首先，中国汽车行业正在朝着数字化生产方式迈进。

随着信息技术的快速发展和互联网的普及，汽车制造企业正在采用先进的数据分析技术、物联网和云计算等技术，实现生产流程的数字化管理。

通过实时监测、远程控制和自动化生产，大大提高了生产效率和品质，并减少了资源浪费和环境污染。

其次，中国汽车行业正朝着智能化生产方式转变。

人工智能、机器学习和自然语言处理等技术的应用，使得汽车制造变得更加智能化。

例如，智能机器人在生产线上的运用可以代替传统劳动力，提高生产线的灵活性和效率。

此外，智能化制造也意味着可以实现更加个性化的汽车定制，满足消费者多样化的需求。

最后，中国汽车行业正在推动可持续发展的生产方式。

由于汽车产业对环境的影响越来越受到关注，中国政府和汽车制造企业都将可持续发展作为重要的发展方向。

汽车企业正在加大对新能源汽车的研发和生产力度，推动电动汽车和混合动力车型的普及。

同时，也在改进传统内燃机的燃油效率和减少尾气排放，推动节能减排的发展。

综上所述，中国汽车行业正在经历着数字化、智能化和可持续
发展的生产方式变革。

这种变革不仅提升了生产效率和品质，还推动了行业向更加环保和可持续的方向发展。

作业1：汽车生产方式的改变引言：多年以来管理人员通过应用不同的管理哲学使汽车的生产方式发生了巨大的变化。

在1900年以前工人组成生产小组相互协作把各种零部件用手工的方式组装成汽车。

这种小批量生产是非常昂贵的组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力工人们一天只能够生产很少量的汽车。

为了降低成本、提高销量早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。

1913年亨利福特Henry Ford使整个汽车行业发生了革命性变化。

他在底特律开办了“高地公园汽车厂”生产T型车。

福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。

在大批量生产系统下传送带将汽车传送到工人面前流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。

福特通过试验确定了使每一位工人完成其特定工作的最有效率的方式。

结果是每一位工人负责一项特定的工作诸如安装车门螺丝、安装车门把手等。

这样福特汽车工厂里的工作变得非常具有重复性和简单性。

福特管理方法极大地提高了效率使汽车生产成本降低了23每年的汽车销售量占了全球一半的市场。

福特汽车公司也因此成为世界汽车行业的领头羊许多竞争对手也竞相采用这种大批量生产技术。

在这些竞争对手中通用汽车公司和克莱斯勒公司最终成为福特公司最大的竞争对手。

通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO——艾尔弗雷德斯隆Alfred Sloan、沃尔特克莱斯勒Walter Chrysler没有简单地模仿福特的方法而是采取了一种新的战略为消费者提供一个范围广泛的选择空间。

新战略一经提出即大受欢迎以至于福特最后不得不将工厂关闭了7个月以进行重组来适应生产多种型号汽车的需要。

由于福特对于汽车市场变化的局限性眼光他的公司失掉了竞争优势。

在20世纪30年代通用汽车公司取代福特汽车公司成为市场领导者。

汽车生产的第二次革命发生在日本而不是美国。

20世纪60年代大野耐一——一位丰田汽车公司的生产工程师——在参观了美国三家汽车生产厂家后开创了精益生产lean production方式成为管理思想的一大变革。

劳动分工的管理学案例概述劳动分工是管理学中一个重要的概念，它指的是将一个大的工作任务分解成多个小的子任务，并将这些子任务分配给不同的人来完成。

通过合理的劳动分工，可以提高工作效率、降低成本，并提升组织的竞争力。

本文将通过几个管理学案例来深入探讨劳动分工在实际应用中的重要性以及其对组织的影响。

案例一：亨利·福特的汽车生产线1.1 背景在20世纪初，亨利·福特通过引入劳动分工的方式，彻底改变了汽车制造业的格局。

他将汽车的制造过程分解为多个独立的工序，并将每个工序分配给专门的工人来完成。

1.2 实施过程福特采用了流水线生产的方式，将汽车在流水线上逐步组装。

每个工人只负责其中一个工序的操作，比如安装车轮、安装发动机等。

这样一来，每个工人只需要掌握特定工序的技能，大大简化了工人的培训成本。

1.3 影响福特的汽车生产线极大地提高了生产效率。

相比传统的制造方式，通过流水线生产可以将汽车的生产时间大幅缩短，从而提高了生产能力。

而且，由于每个工人只需要专注于一个工序，操作效率更高，减少了出错的可能性。

案例二：麦当劳的快餐流程2.1 背景麦当劳作为全球连锁快餐品牌，其成功的关键之一就是高效的快餐流程。

这一流程也是基于劳动分工的理念。

2.2 实施过程麦当劳将整个快餐流程分解成多个子任务，比如接待顾客、点餐、烹饪、包装等。

每个员工专注于其中一个环节，使得整个流程更加高效。

2.3 影响通过劳动分工，麦当劳实现了快餐的快速制作和服务。

顾客在点餐时可以快速选择，烹饪和包装环节也能够高速进行，使得麦当劳能够迅速响应顾客需求，提高服务质量。

案例三：苹果公司的产品设计与生产3.1 背景苹果公司以其独特的产品设计而著名，而这也与劳动分工密不可分。

苹果将产品设计和生产过程分解成多个环节，并进行跨部门协作。

3.2 实施过程苹果通过将产品设计、零部件制造、组装等工序分配给不同的团队来完成。

设计团队负责产品的外观设计和用户体验，零部件制造团队负责生产各部件，最后由组装团队进行组装。

管理学经典案例考研题库管理学作为一门实践性很强的学科，其案例分析是考研中的重要组成部分。

以下是一些管理学经典案例的考研题库内容，供考生参考：# 管理学经典案例考研题库引言管理学案例分析旨在通过具体实例，深入理解管理理论，并将其应用于实际问题的解决中。

本题库将涵盖不同管理领域的经典案例，以助于考生全面掌握管理学知识。

案例一：福特汽车公司的流水线生产问题：1. 描述福特汽车公司流水线生产的创新之处。

2. 分析流水线生产对现代制造业的影响。

3. 探讨福特流水线生产模式在当代是否仍有适用性。

参考答案：福特汽车公司通过引入流水线生产方式，实现了汽车生产的大规模标准化，显著提高了生产效率和降低了成本。

这一创新对现代制造业产生了深远影响，成为现代工业生产的基础。

尽管现代生产方式更加多样化，但流水线生产的核心理念——效率和标准化——在很多行业中仍然适用。

案例二：通用电气的多元化战略问题：1. 解释通用电气实施多元化战略的背景。

2. 讨论多元化战略对公司发展的影响。

3. 分析通用电气多元化战略在当前市场环境下的挑战与机遇。

参考答案：通用电气实施多元化战略是为了分散风险并开拓新的增长点。

这一战略使公司能够在多个行业领域内实现增长，但也带来了管理上的复杂性。

在当前市场环境下，通用电气需要不断调整其多元化战略，以适应快速变化的市场需求和技术进步。

案例三：谷歌的创新文化问题：1. 描述谷歌如何构建其创新文化。

2. 分析创新文化对谷歌成功的影响。

3. 讨论其他公司如何借鉴谷歌的创新文化。

参考答案：谷歌通过提供自由的工作环境、鼓励员工创新和支持风险尝试来构建其创新文化。

这种文化促进了新产品和新服务的开发，对谷歌的成功起到了关键作用。

其他公司可以通过建立开放的沟通渠道、提供创新激励机制和培养员工的自主性来借鉴谷歌的创新文化。

案例四：丰田的精益生产问题：1. 解释丰田精益生产的核心原则。

2. 讨论精益生产如何帮助丰田在全球汽车市场中保持竞争力。

通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。

这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。

通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。

本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。

一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。

&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。

为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。

接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。

其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。

&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。

离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。

通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。

精益生产管理：丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式，它起源于丰田汽车公司。

这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化。

精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。

在这种思想下，任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费，并应加以消除。

精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。

精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。

这意味着只有在获得订单后，才开始生产产品，从而避免了库存过剩和缺货的问题。

此外，精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享，以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。

另一个核心概念是“不良品的零容忍”。

精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。

为了实现这一目标，丰田引入了“停线拉绳”机制，即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线，以解决问题并修复工艺。

精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。

每个员工都可以提出改进建议，并有权力参与决策过程。

这种方式可以激励员工的创造力和主动性，并通过集体智慧解决生产过程中的问题。

总体而言，精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式，强调消除浪费和持续的改善活动。

它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量，实现企业的可持续发展。

丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。

精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式，它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。

这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化，以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。

在精益生产管理的理念下，“只为客户需求创造价值”是其核心原则。

这就要求企业必须明确了解客户的需求，并根据客户需求提供高质量的产品和服务。

对于那些不为客户增加价值的活动，精益生产管理视之为浪费，强调通过持续改进来消除这些浪费。

案例一、知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。

今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。

为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。

另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。

艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。

事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。

相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财力方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。

此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。

产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。

艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。

兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。

剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计、营销、工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。

克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。

今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商和消费者更好的关系。

管理学基础导学案例分析（含答案）案例1、升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2、管理理论真能解决实际问题吗答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

2案例3文化到位找到感觉1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

管理学理论案例引言管理学理论在实际生产和管理中有着重要的应用价值，其中福特汽车公司的生产线革命是一个经典的案例。

通过对福特汽车公司的生产线革命进行深入分析，可以帮助我们更好地理解管理学理论在实际生产和管理中的应用。

福特汽车公司的生产线革命福特汽车公司是20世纪初美国最具影响力的汽车制造商之一。

在1908年推出了著名的T型车后，福特汽车公司迅速成为了全球最大的汽车制造商之一。

然而，随着市场竞争的加剧和生产成本的不断增加，福特汽车公司也面临着诸多挑战。

在这样的背景下，福特汽车公司的创始人亨利·福特开始思考如何提高生产效率，降低生产成本。

他意识到传统的汽车生产方式存在着诸多问题，例如生产速度慢、成本高、产品质量不稳定等。

为了解决这些问题，福特汽车公司在1913年引入了生产线生产方式，这一举措彻底改变了汽车制造业的格局，也成为了管理学理论中的经典案例。

生产线生产方式的核心思想是将汽车生产过程分解为一系列简单的工序，然后由工人们分工合作，每个工人只负责完成其中的一道工序，从而实现了生产效率的大幅提升。

这一革命性的生产方式不仅使得汽车的生产速度大幅提高，而且还大幅降低了生产成本，使得T型车的售价大幅下降，从而大大扩大了消费者群体。

管理学理论分析福特汽车公司的生产线革命背后蕴含着丰富的管理学理论，其中最为重要的包括科学管理理论、生产组织理论和生产效率理论。

首先，科学管理理论在福特汽车公司的生产线革命中发挥了重要作用。

科学管理理论的核心思想是通过科学的方法分析和改进工作流程，从而提高生产效率。

福特汽车公司在实施生产线生产方式时，充分运用了科学管理理论的方法，通过精确的工序分工和时间分配，实现了生产效率的大幅提升。

其次，生产组织理论也对福特汽车公司的生产线革命产生了深远影响。

生产组织理论强调通过合理的组织结构和生产流程设计，实现生产效率的最大化。

福特汽车公司在引入生产线生产方式时，对生产流程进行了全面优化和重新设计，从而实现了生产效率的大幅提升。

丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。

来自于福特，却高于福特。

在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。

以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。

关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。

还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。

但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。

第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。

上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。

因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。

1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。

菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。

丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。

如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公。

司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。