新兴际华现象启示录
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2新兴际华：赢在文化 2
新兴际华：赢在文化新兴际华集团支文广在近两年美国《财富》杂志公布的世界五百强榜单里，一个陌生的名字--新兴际华集团连续榜上有名，位次由2012年的484位上升到2013年的406位。
新兴际华集团有限公司，是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团。
集团历经十年发展，没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，营业收入提高20多倍，实现了业绩的持续快速增长、华丽转身。
尤其在全球经济持续低迷，企业大面积亏损的情况下，却一枝独秀，实现业绩、利润持续两位数增长。
目前是全球最强最大的球墨铸铁管研发制造商和中国最强最大的军需品集成供应商，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地。
是什么原因铺就了我们新兴际华集团异军突起之路？新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠曾说过：“超常企业的发展必有超常的人来支撑，人的超常付出与奉献精神是由文化塑造和导向的，文化根植于心，表现为自动自发，代代传承，构筑起企业精神大厦，成为了企业发展源源不竭的动力之源。
”是多年来新兴际华集团坚持塑造卓越文化，激发出了人力资本的独特作用。
多年来，新兴际华集团在架构战略、布局市场、深化管理、调整结构、转型升级的同时，将企业文化建设同时部署和推进，在员工中培养和传承了优良传统和核心理念，植入了创造卓越和优异业绩的基因。
使“学习文化、军企文化”最优基因不断“复制”，最终提炼并培育了系统完备的集团价值理念体系，包括“在学习中成长，在创新中发展”核心理念、“打造国际一流企业集团”的愿景，“管通四海、装点五洲”使命、“自强不息自我超越”的集团精神、“互利双赢，同创共享”的价值观等等，反映了全集团价值追求、体现了各企业责任使命，为战略实施提供了动力支持、能力支撑、精神支柱。
大大激发了全体员工的使命感、责任心，形成了强有力的核心竞争力，不仅多次出色完成了重大任务，受到国资委和军方好评，也有效推进了板块整合、改制上市、持续改革、快速飞跃发展。
新兴际华“225”管理创新体系纪实
按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”， “快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年， 每年消化减利因素都在 3 亿元以上、每年可比成本降低 3%左右。多种产品成本位居同行业 前三名。
2011 年 9 月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在 深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程 管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工 作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责 任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度 PDCA 闭环管理。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的 169 个利润中心，并进一步分解到 462 个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤 重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，指 标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、 职工之间比学赶超的积极性。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环 节而带来的利润，上缴公司 60%，其余 40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均 工资为 4200 元，其中基本工资为 1800 元，优化物流带来的利润提成为 1900 元，还有 500 元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利 润就达到 5400 元。
所以李成章发自肺腑地说：“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力， 芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华 5 年磨一剑，坚持不懈探索和创新 225 管理体系的一个 缩影。
2011 年 9 月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在 深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程 管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工 作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责 任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度 PDCA 闭环管理。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的 169 个利润中心，并进一步分解到 462 个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤 重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，指 标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、 职工之间比学赶超的积极性。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环 节而带来的利润，上缴公司 60%，其余 40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均 工资为 4200 元，其中基本工资为 1800 元，优化物流带来的利润提成为 1900 元，还有 500 元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利 润就达到 5400 元。
所以李成章发自肺腑地说：“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力， 芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华 5 年磨一剑，坚持不懈探索和创新 225 管理体系的一个 缩影。
新兴际华
激发三大效应强化五个体系以全员创先争优助推企业做强做优新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠各位领导、同志们：新兴际华集团是由总后原生产部及军需企事业单位组建而成的，是目前世界第一的球墨铸铁管生产研发基地，也是国内最大的钢格板和后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地。
现有职工7.5万人，党员2.4万人，基层党组织946个。
两年多来，集团党委按照国资委的统一部署，紧密结合企业实际扎实开展创先争优活动，有力促进了集团快速发展，集团利润和营业收入年均增长29.8%和65.8%，7月份首次进入世界五百强，今年上半年在经济形势持续低迷的情况下，营业收入和净利润仍保持同比增长22.13%和19.50%，实现了稳健持续发展。
我们的主要做法是：一、将创先争优内化为发展引擎，激发由点及面的“酵母效应”集团党委坚持围绕中心、服务大局，始终将创先争优与中心工作、重点工作紧密结合，引领企业科学发展。
一是规划发展主题。
我们确定了“创先争优创一流，科学发展上水平”的主题，明确了“抓学习、拓思路、调结构、促转型，推动科学发展上水平，向建党90周年和党的十八大献厚礼”的载体，提出了“全力确保800亿”、“提前冲刺五百强”、“打造六个最强、实现三个翻番”等3个阶段目标，提前了3年跻身世界500强。
二是推进试点探索。
我们抓住“四强四优”活动契机，率先试点实施了35个创先争优先导项目，探索出‚内部模拟法人实体运行机制‛和‚产供销运用快速联动反应机制‛，明显提高了降本增效和应对市场的快速反应能力。
三是搭建实践平台。
我们把创先争优融入战略规划、管理提升、队伍建设等工作实践中，将具体目标作为实践创先争优、兑现党员承诺的主要内容，形成了“1257831”、“强二进三”、‚双十布局‛为核心的发展战略，和‚在学习中成长，在创新中发展‛的核心理念。
涌现出了一大批省部、国家级的技术能手，总部部门负责人中社会选聘比例达到84.6%。
新兴铸管股份公司吨产品成本、吨产品利润始终保持在同行业前两名。
新兴际华现象启示录
最难得的，是新兴铸管股份良好的执行能力。
在新兴际华的“两制”推广中，有些企业进展得并不顺畅，其中一个重要原因就是执 行不到位。对此，刘明忠的态度很简单：“你不愿执行，就换人执行！”迄今为止，试点 企业中已有 17 位中层管理人员因此被免职。
“新兴际华的可贵之处，就在于此。好的制度一定要有好的执行，要动真格的执行， 要持之以恒。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁称。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江 称其创造了业界的“新兴际华现象”。在 2011 年 11 月国务院国资委研究中心组织召开的 国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学 的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主 义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管 理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推 广后，每年降低成本 2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用 电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段 的电费较便宜。新兴铸管股份有 5 座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者 产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管 股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了 100 元。
“以前铁矿石采购都是买品位最高的，因为用起来方便。但现在我们‘肥瘦’搭配， 适当增加赤泥粉、钢渣粉、低品质的印度粉、泰国粉等品位差、价格低的原料采购比重。 这样一来，通过调整操作方针，细化高炉操作，提升技术水平，就能在确保产品质量的同 时，实现成本降低、利润增加。”新兴铸管股份采购副总曾耀赣介绍说。
在新兴际华的“两制”推广中，有些企业进展得并不顺畅，其中一个重要原因就是执 行不到位。对此，刘明忠的态度很简单：“你不愿执行，就换人执行！”迄今为止，试点 企业中已有 17 位中层管理人员因此被免职。
“新兴际华的可贵之处，就在于此。好的制度一定要有好的执行，要动真格的执行， 要持之以恒。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁称。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江 称其创造了业界的“新兴际华现象”。在 2011 年 11 月国务院国资委研究中心组织召开的 国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学 的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主 义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管 理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推 广后，每年降低成本 2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用 电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段 的电费较便宜。新兴铸管股份有 5 座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者 产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管 股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了 100 元。
“以前铁矿石采购都是买品位最高的，因为用起来方便。但现在我们‘肥瘦’搭配， 适当增加赤泥粉、钢渣粉、低品质的印度粉、泰国粉等品位差、价格低的原料采购比重。 这样一来，通过调整操作方针，细化高炉操作，提升技术水平，就能在确保产品质量的同 时，实现成本降低、利润增加。”新兴铸管股份采购副总曾耀赣介绍说。
新兴际华：创新驱动圆梦世界500强
新兴际华新兴际华：：创新驱动圆梦世界500强2013年12月25日新兴际华集团有限公司是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团，经过多年的跨越式发展，形成了冶金铸造、轻工纺织、专用设备制造、商贸物流四大支柱产业，目前是全球最强最大的球墨铸铁管研发制造商和中国最强最大的军需品集成供应商，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地，拥有新兴铸管股份有限公司、际华集团股份有限公司两家上市公司，2012年7月首次进入世界500强，列484位。
集团从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，营业收入提高22倍，实现了华丽转身、快速发展，尤其在全球经济持续低迷、企业大面积亏损的情况下，却一枝独秀，实现业绩、利润持续两位数增长。
是什么原因铺就了新兴际华集团异军突起之路？有业内专家说：“如果把所有中央企业比作一支篮球队，新兴际华集团个子不高，块头不大，但肯定是满场飞、投得准的得分手。
没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，依靠管理创新，实现了业绩的持续快速增长。
”也有更多的专家学者把新兴际华集团快速发展的主要原因归结为：持续调整结构走好了转型升级之路、不断创新基础管理夯实了发展根基、坚持塑造卓越文化激发出了人力资本独特作用。
我们自己认为，集团的快速发展主要得益于持续深化管理创新、技术创新、制度创新等创新与变革，以创新驱动引领了企业快速发展，走出了一条传奇的快速崛起之路。
每个企业的创新成功，一是要有动因。
大多是环境所迫必须选择创新之路。
二是要有起点。
即不能同时推行所有创新，一定是先选一个切入点重点推进，带动其他的创新。
若是选择技术创新、文化创新、制度创新为起点，或是管理创新为起点，这是企业家对企业外部环境、内部情境综合判断的选择结果。
新兴际华集团董事长刘明忠在讲话中提出“立足市场的管理才是最有效的管理，随市场而生，因市场而变，精细为之，无往而不胜”。
新疆新兴金特钢铁《希望在这里升腾》——跨越式发展启示录
希望在这里升腾——新兴际华集团新疆金特钢铁公司跨越发展启示录位于天山南麓的乌拉斯台河，是一条古老的河、神奇的河、深情的河。
当年渥巴锡以向着东方、奋勇向前的英雄气概率部东归，南路土尔扈特部曾在流域沿岸为开发边疆披荆斩棘，顽强拼搏，留下了一串串美妙的传说。
如今，新兴际华集团新疆金特钢铁公司，又在这里以钢铁工人火热的情怀，描绘蓝图，播种希望，谱写着一曲曲融合突破、跨越发展的新篇章。
新生的跨越新疆金特钢铁公司前身是1969年经国务院国发电（69）43号批准建设的国家三线军工项目，始建于1970年，时称“7011工程”。
1974年投产，1998年停产，2002年破产。
2003年11月，由广东南海金特建材集团公司收购重组成立新疆金特和钢钢铁有限公司。
2007年4月，引进中央企业新兴际华集团有限公司（原新兴铸管于2011年1月更名，以下简称：新兴际华集团），出资控股重组“新疆金特和钢钢铁有限公司”，成立了“新疆金特钢铁股份有限公司”（以下简称：新兴新疆金特）。
人们不会忘记，2002年12月26日，一个令人辛酸的日子。
这一天，法院宣告原“和钢”破产。
消息传开，整个厂区几乎家家户户沉浸在痛苦之中。
多数职工一个星期闭门不出，不少职工家里，饭菜做好端上桌无人动……和钢，这个创建于20世纪七十年代、拥有过光荣与梦想的老字号国有钢铁企业轰然坍塌，1700多名职工的铁饭碗被打碎，他们被抛入了失业的滔天浊浪之中。
人们不会忘记，2003年1月25日，一个令人震惊的日子。
这一天，在新疆南疆和静县发生了上千和钢下岗职工阻断南疆铁路和公路交通的突发事件。
人们不会忘记，2004年8月27日，一个日丽天蓝的喜庆日子。
这一天，于2003年11月26日注册成立的原新疆金特和钢钢铁有限公司，在安臵1700多名下岗职工后，大力实施技术改造、填平补齐，用九个月时间兑现了“出钢”承诺，从而结束了原和钢三十多年未出钢的历史。
重组是盘活国有资产，为下岗职工谋取出路的重大举措，1000多名下岗职工不仅迈上了新的光辉征程，成为发展生产的主力军，而且铁一般的事实，更让广大职工吃了定心丸。
[企业]新兴际华改革创新的“新长征”
52March 2017新兴际华改革创新的“新长征”改革永不言退，创新永无止境。
争创“三做二力一流”企业集团，新兴际华一直在路上。
文 / 本刊记者 张岩词。
2017年，走在“第三次创业”征途上的新兴际华，将在哪些重点领域进行改革创新？刘明忠：2017年是新兴际华实施“十三五”规划、推进集团“第三次创业”的重要一年和落实供给侧结构性改革的深化之年。
从今年开始，我们给自己定的目标是：争创“三做二力一流”企业集团(做强做优做大中央企业，成为具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司）。
这对新兴际华来说将是一次脱胎换骨的蜕变过程，也是我们新兴际华人的“新长征”。
既然是“长征”，就必然要经历类似于爬雪山、过草地这样艰苦卓绝的伟大斗争，那首先要开启解放思想这个总开关，向解放思想要想法、要办法；还要以转方式创生新动能、以调结构催生新势能，“双管齐下”解放和发展生产力；也要以促改革盘活生产要素、以强党建激活人力资源，“双剑合璧”解放和增强企业活力。
我们集团行业跨度较大，冶金铸造、轻工纺织、重工机械、商贸物流等各个产业都有涉及，在改革创新方面也可以多点开花。
我想具体谈两方面：全面深化改革，激发企业活力。
新兴际华是国资委四项试点改革的首批企业之一。
今年，所属各级企业还需积极落实集团改革试点各项工作，深化市场化选聘、契约化管理，激发各级企业经营管理人员的活力。
通过市场化选聘改革，进一步激活集团改革基因，助推企业发展。
各个生产企业要不断优化机构层级设置，缩短管理链条，提高管理运营效作为一家从传统军工企业起家的央企，新兴际华集团有限公司在改革的浪潮中激流勇进，通过自身不断的转型发展，登上世界500强企业的榜单。
如今，在“第三次创业”的新征程上，新兴际华又将如何走出别具一格的转型创新之路？为此，本刊记者对新兴际华集团董事长刘明忠进行了专访，听他讲述新兴际华人的“新长征”。
中国报道：“创新”是新兴际华下一阶段发展的关键企业产经Industry“创新”是新兴际华下一阶段发展的关键词。
新兴际华集团：机制创新跻身世界500强
新兴际华集团：机制创新跻身世界500强作者：刘明忠来源：《企业文明》2015年第04期近三年，在美国《财富》杂志公布的世界五百强榜单里，一个陌生的名字——新兴际华集团有限公司连续榜上有名，位次由2012年的484位上升到2013年的406位，再到2014年的365位。
新兴际华集团有限公司（以下简称新兴际华），是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团。
集团历经十年发展，没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，实现了业绩的持续快速增长、华丽转身。
10多年实践中探索出的公司治理、经营管理、人才激励、技术创新等四大机制持续协同创新，引领新兴际华跻身世界500强。
健全公司治理机制，提高管控效能新兴际华自2005年被国资委确定为董事会试点中央企业以来，从建立规范董事会制度入手，初步探索出了把公司法人治理结构的“以产授权、有效制衡”与党组织体系的“以人为本、统筹平衡”相结合的企业领导体制。
作为首批董事会试点中央企业，新兴际华致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设，推进决策、执行、监督“三责共立”，推进外董、内董、职董“三智共融”，董事会、党委会、经理层“三马共驾”，集团—板块—企业法人治理体系“三级共建”，实现了集团公司有效治理和高效运转。
以规范董事会建设为核心，实现决策、执行、监督“三责共立”。
从治理和管控两大维度编制了《分权手册》，配套了20项基本治理制度、17项内部控制制度，坚持决策权与经营权有效分离和专业管控权与自主经营权有效统筹，实现集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化。
按照决策、执行、监督“三责共立”的原则，对董事会、经理层的职责权限作出明确规定，保证规范运作。
实现“高人掌舵、能人撑船、贤人护航”，共开大船。
董事会主要行使把握企业发展方向、制订发展战略和目标规划、批准企业投融资议案及重大项目等权力，经理层行使贯彻落实董事会相关决议、保证年度预算计划及中长期规划的实施等职权，同时积极支持配合国务院派驻集团的监事会的工作，形成权责明确、各负其责、协调运转、有效制衡、共促发展的领导格局，保证国有资产保值增值。
新兴际华：同创共享的社会责任
新兴际华：同创共享的社会责任作者：夏航阳来源：《军工文化》2013年第09期2000年，解放军总后勤部原生产部及所辖78家军需企事业重组移交地方管理，并入新兴铸管（集团）有限责任公司管理。
2011年1月，更名为新兴际华集团有限公司。
重组十余年，新兴际华成功走出了一条军需企业集团转型升级的“新兴之路”，不仅有效解决了脱钩后的“生存”问题，企业持续发展能力和军需保障能力也大大提升，目前已成为全球最大的球墨铸铁管供应商和全国最大的后勤军需品服务商，同时也是国内首屈一指的职业服装、职业鞋靴研发生产基地。
集团连续两年跻身世界500强，2013年排名上升78位排名406位。
新兴际华一直牢记“姓军为民”的责任使命，在公司治理、诚信经营、安全生产、节能环保、公益慈善、促进就业等方面积极履行社会责任，树立央企良好形象。
为国家装备军队巩固国防实现国有资产保值增值新兴际华始终肩负着实现企业经济效益增长和国防军需保障的双重任务。
在我国军队历次换装任务中，为军队提供优质的产品和良好的服务。
尤其是07式军服换装任务，历史规模最大，涉及4个系列共644个品种。
为顺利完成任务，满足07式军服大量采用新技术新材料新工艺的要求，2006年以来新兴际华集团投资6个多亿进行技术改造，顺利完成了此次换装任务。
据了解，为了对整个西藏军区的部队军官进行测体，公司选拔出一批业务能力强、思想素质硬、身体素质好的测体人员，历时20余天，行程7000公里，历经拉萨、日喀则、昌都和山南等地区，先后数次翻越“德姆拉山”、“业拉山”、“浪拉山”、“年拉山”和空军雷达站等多座大雪山，掌握了驻守边疆官兵的第一手原始数据。
原中央军委委员、总后勤部部长廖锡龙称赞道：“你们充分发扬了军需职工的优良传统和革命作风，为我国的国防和军队建设作出了贡献。
”新兴际华职工在时间紧、任务重的情况下，加班加点圆满完成了建国50、60周年国庆阅兵大批量阅兵服装的生产任务和驻港澳部队服装的研发生产任务，为保障国家政治活动举行做出了积极贡献。
新兴际华:“三级选聘”带动全面深化改革
新兴际华：“三级选聘”带动全面深化改革
刘明忠
【期刊名称】《董事会》
【年(卷),期】2017(0)Z1
【摘要】要逐级落实董事会对高级管理人员业绩考核权:二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费,完成70%-80%的拿基本工资,完成80%-90%的拿一半薪酬,完成90%以上的按规定考核兑现;考核综合得分在满分60%以下的自动免职供给侧结构性改革,最终目的是满足需求,主攻方向是提高供给质量,根本途径是深化改革,增强企业内生动力和活力。
而供给侧结构性改革的真正落地。
【总页数】2页(P44-45)
【关键词】新兴;企业;利润;企业管理;财政管理;际华;经理层;海康威视;营销人员;商
业工作者;综合得分;高级管理人员;上市公司;契约化管理
【作者】刘明忠
【作者单位】新兴际华集团;中国一重集团
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.新兴际华全面布局“一带一路” [J], ;
2.新兴际华构建全面预算管理的“五个体系” [J], 徐建华;张建兵
3.新兴产业，猛士先行--紧随应急产业发展，东风与新兴际华进行战略合作 [J],
于晶
4.新兴产业,猛士先行——紧随应急产业发展,东风与新兴际华进行战略合作 [J], 于晶;
5.从新兴际华的十年探索看央企在应急产业的引领带动作用 [J], 孙颖妮;郑明江;因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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但实际上，“两制”并非简便易学。
“‘两制’的成功，并非从天而降，而是建立在企业前期良好发展的基础之上。没有 这一基础，‘两制’就无法生根、开花、结果。”新兴铸管股份党委书记李宝赞说。
20 世纪 90 年代始，新兴铸管股份就已经形成了较为成熟的预算管理模式和分配体制， 这是“两制”中考核、评价、计量体系的制度基础。不同的是，原来的考核导向是成本， 现在成为了利润——这也应该是“两制”模式区别于此前的“鞍钢宪法”、“邯钢经验” 的最大区别。而新兴铸管股份良好的信息化水平，则为“两制”提供了必要的硬件基础。
看着我们惊异的表情，新兴铸管股份公司总经理张同波介绍说，这就是“两制”对员 工带来的冲击。“我们已经建立了较为完善的计量体系、考核体系、评价体系，每一个员
工完成任务的多寡与好坏，都直接与其收入挂钩。员工每天下班时打开调度室的电脑，就 能看到自己这一天的收入是多少，每一项收入的依据是什么。”
自此，看惯了钢花四溅的眼睛开始更多地投向市场前沿，听惯了调度指令的耳朵开始 关注经济走势，市场的潮起潮落、风霜雨雪，开始与每一个普通岗位发生联系。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华集团在金融危机中保持了快速发展，提升了 营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创新企业管理等 诸多方面产生了深远影响。
新兴际华现象启示录
2012 年 02 月 20 日
新兴际华“两制”创新模式的实践表明，身处竞争领域的央企完全能够通过改善管理 模式，创造逆势上升的传奇，击碎央企效率低下的偏见。
一场刺骨风，从春吹到冬。
对于钢铁行业而言，2011 年是极为难熬的一年。在需求低迷、成本高企等不利因素的 挤压下，本就不高的行业利润被一再压榨。根据中钢协统计的数据， 77 户大型钢企 1 至 10 月的平均销售利润率为 2.76%。其中，10 月的销售利润率仅为 0.47%。
轧钢部负责生产建筑用钢，建筑钢有 9 米、12 米两种常见规格，但现在有些特殊工地 需要使用一些非标准尺寸的钢材。前不久，就有客户到邯郸找到其他钢铁企业，愿意多付 100 元／吨，定制一批 11.8 米的钢材，但屡遭拒绝。
机缘巧合，轧钢部的一名员工获悉了此事。经过计算他发现，这批产品生产过程虽然 麻烦点，但利润空间要比常规产品高得多。于是，就把该客户带到了新兴铸管股份。双方 谈妥后，工段当天组织力量更改定尺机尺寸，仅仅用了 3 天时间，就完成了该批产品的生 产任务。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江 称其创造了业界的“新兴际华现象”。在 2011 年 11 月国务院国资委研究中心组织召开的 国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学 的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主 义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管 理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
2011 年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了 这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出 1000 亿元的 利润不在话下。”
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“两制”释义
“两制”即以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核 心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段、以 激发活力为支撑、以可持续发展为归宿，构建“对企业内部模拟法人运行机制”和“产供 销运用快速联动反应机制”。
这样的例子还有很多。所谓“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，如今，新兴际华 集团的“两制”试点企业中，员工的命运前所未有地与企业捆绑在一起。“两制”让每个 人的主人翁意识大大加强，员工的市场意识、责任意识、危机意识、竞合意识进一步增强， 形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，员工从简单执行命令的工 具人变成了善于思考的智慧人。成千上万的小算盘，集合成新兴际华的大智慧。
不仅是新兴铸管股份在严峻的形势下保持了逆风飞飏的发展势头，而且母公司新兴际 华集团也有同样抢眼的表现。2011 年前 11 个月，新兴际华集团的营收达到 1395 亿元，同 比增长 78.39%，利润同比大增 43.61%，2012 年有望进入世界 500 强。实际上，2008 年至 今，新兴际华的年营业收入增幅均在 40%以上。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推 广后，每年降低成本 2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用 电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段 的电费较便宜。新兴铸管股份有 5 座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者 产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管 股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了 100 元。
依靠“两制”在经营管理上的创新，几年来，新兴铸管股份的吨钢利润一直稳居行业 前三，在钢铁板块 33 家上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置，吨钢成本则 比行业平均水平低 200 元以上，且仍在持续改进。
因此，专家学者调研后认为，“两制”大大加强了新兴际华人的主人翁意识，改善了 企业的市场应变能力，提升了企业核心竞争力，堪称社会主义市场经济条件下国有企业经 营管理的“新兴际华模式”。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛 商学院的创办人所推广。
这样一来，就要求所有的产品不仅要质量过硬，而且要价格合适、适销对路。二铸管 该阶段的产品，尽管质量过硬、产量也不低，但产品结构不尽合理，有些产品的销售状况 不理想，自然也就无法完成利润目标。
“一直以来，我们的员工尤其是生产事业部的员工习惯了关注标准成本、产量和质量， 对市场和利润的敏感度不够。‘两制’开始后，我们明显感受到了销售环节倒逼的压力。 因为产品卖得不好的话，销售部门就会拒绝从我这儿采购。今后，我们应该多生产那些卖 得更快的产品。”想通了这一点，周波又振作起来。
此外，二铸管还围绕着利润中心的目标，对产品生产工艺、原料消耗等因素进行分解， 在保证产品质量的基础上，降低了对管磨粉、液态锌、铁水等原辅料的消耗。如今，在以 利润为核心的考核中，二铸管又重新回到了优等生阵营。
不只是二铸管，新兴铸管股份的其他部门也都发生着令人欣喜的变化。如今，每个生 产流程都引入了利润为中心的理念。不仅自己执行，而且倒逼着上下游一起执行。
从全国范围看，钢铁企业员工收入均出现明显下滑。邯郸，是河北乃至全国重要的钢 铁大市。据了解，多家邯郸钢企已开始减产，不少员工减薪、放假。同处邯郸的新兴铸管 股份有限公司却呈现出了完全不同的发展面貌。截至 11 月底，新兴铸管股份有限公司 （以下简称新兴铸管股份）的利润增长超过 20%，员工收入不降反升，增幅达到 15%。
但是，在 2009 年春季的评比中，二铸管不仅与各项优胜奖项无缘，而且上至周波本 人，下至所有一线员工，奖金都大为降低。多劳不多得，天下还有这样的事？
无法理解这一现实的员工找周波要说法，却看到周波正一脸懊丧地发呆——他在思考 这一现象的原因。
二铸管的遭遇，是“两制”带来的。“两制”的核心，就是追求效益。在这一框架中， 所有的产品、服务价值都按照市场水平予以衡量，上下游工序之间的供需均按照市场价格 交易；企业的采购、生产、物流、销售、用户各环节，每一车间的每一岗位都分配有利润 指标，个人收入与岗位利润指标的完成状况直接挂钩，领导的收入则与部门的利润指标完 成状况挂钩。
“有一天，我刚来到车间，就有员工跟我说，‘钢材价格又跌了’，我问‘跌了多 少？’员工说‘20 元’。我当时既惊讶又欣慰，这就等于有了千万条触角在感知市场，企 业将立于不败之地。”新兴铸管股份轧钢部副部长张学感叹。
感知市场的同时，每一位员工心中都有了一把小算盘。“以前，都是干完了再算，现 在，则是算完了再干。产品利润、企业效益、自己收入，三本账计算得清楚明白。”张学 说。
回归优等生
看到考核结果的一瞬间，周波下意识地咬了咬嘴唇，低着头往回走。
第二铸管部，是新兴铸管股份核心生产部门之一，主要负责生产较小口径的球磨心铸 铁管，技术含量高而作业环境较艰苦。在部长周波的带领下，二铸管克服了种种困难，不 断刷新各项指标，产品生产量、合格率都位居公司前列，经常在各项评比中获得奖项。
模拟法人实体运行机制，以降本增效为中心，通过划小核算单位，将总指标由集团、 板块、企业法人，穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成 果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，实施 差异化战略，充分利用区域差、时间差、品种差及市场价格差，实施生产、采购、销售、 物流、用户五个环节快速联动，在工业区、法人企业乃至更高层面协同，深挖采购、生产、 销售、物流 、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。
新兴铸管股份和新兴际华集团之所以能率先突围，迎难而进，相当程度上得益于“两 制” 经营管理革新。金融危机期间，以集团董事长、党委书记刘明忠为首的新兴际华人， 以新兴铸管股份公司和际华 3502 职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法 人运行机制与产供销运用快速反应联动机制（简称“两制”），并在随后的执行过程中不 断完善。在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地 走出了金融危机阴霾，而且正在以传奇般的速度不断前行。
80mm 铸管在市政供水，尤其是海岸地区供水领域受到普遍欢迎。但是由于口径太小， 生产难度极高，目前世界上只有新兴铸管股份能生产。此前，该型号产品在二铸管产品中 比重较小，因为成本较高，工艺复杂。“两制”以后，二铸管从销售部门获悉，这一型号 的管材销售价格达到每吨 8000 多元，比普通规格的球磨铸管售价几乎高一倍，而且供不 应求。于是，二铸管调整了其所占比重，迅速提升了利润。
最难得的，是新兴铸管股份良好的执行能力。
“‘两制’的成功，并非从天而降，而是建立在企业前期良好发展的基础之上。没有 这一基础，‘两制’就无法生根、开花、结果。”新兴铸管股份党委书记李宝赞说。
20 世纪 90 年代始，新兴铸管股份就已经形成了较为成熟的预算管理模式和分配体制， 这是“两制”中考核、评价、计量体系的制度基础。不同的是，原来的考核导向是成本， 现在成为了利润——这也应该是“两制”模式区别于此前的“鞍钢宪法”、“邯钢经验” 的最大区别。而新兴铸管股份良好的信息化水平，则为“两制”提供了必要的硬件基础。
看着我们惊异的表情，新兴铸管股份公司总经理张同波介绍说，这就是“两制”对员 工带来的冲击。“我们已经建立了较为完善的计量体系、考核体系、评价体系，每一个员
工完成任务的多寡与好坏，都直接与其收入挂钩。员工每天下班时打开调度室的电脑，就 能看到自己这一天的收入是多少，每一项收入的依据是什么。”
自此，看惯了钢花四溅的眼睛开始更多地投向市场前沿，听惯了调度指令的耳朵开始 关注经济走势，市场的潮起潮落、风霜雨雪，开始与每一个普通岗位发生联系。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华集团在金融危机中保持了快速发展，提升了 营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创新企业管理等 诸多方面产生了深远影响。
新兴际华现象启示录
2012 年 02 月 20 日
新兴际华“两制”创新模式的实践表明，身处竞争领域的央企完全能够通过改善管理 模式，创造逆势上升的传奇，击碎央企效率低下的偏见。
一场刺骨风，从春吹到冬。
对于钢铁行业而言，2011 年是极为难熬的一年。在需求低迷、成本高企等不利因素的 挤压下，本就不高的行业利润被一再压榨。根据中钢协统计的数据， 77 户大型钢企 1 至 10 月的平均销售利润率为 2.76%。其中，10 月的销售利润率仅为 0.47%。
轧钢部负责生产建筑用钢，建筑钢有 9 米、12 米两种常见规格，但现在有些特殊工地 需要使用一些非标准尺寸的钢材。前不久，就有客户到邯郸找到其他钢铁企业，愿意多付 100 元／吨，定制一批 11.8 米的钢材，但屡遭拒绝。
机缘巧合，轧钢部的一名员工获悉了此事。经过计算他发现，这批产品生产过程虽然 麻烦点，但利润空间要比常规产品高得多。于是，就把该客户带到了新兴铸管股份。双方 谈妥后，工段当天组织力量更改定尺机尺寸，仅仅用了 3 天时间，就完成了该批产品的生 产任务。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江 称其创造了业界的“新兴际华现象”。在 2011 年 11 月国务院国资委研究中心组织召开的 国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学 的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主 义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管 理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
2011 年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了 这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出 1000 亿元的 利润不在话下。”
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“两制”释义
“两制”即以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核 心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段、以 激发活力为支撑、以可持续发展为归宿，构建“对企业内部模拟法人运行机制”和“产供 销运用快速联动反应机制”。
这样的例子还有很多。所谓“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，如今，新兴际华 集团的“两制”试点企业中，员工的命运前所未有地与企业捆绑在一起。“两制”让每个 人的主人翁意识大大加强，员工的市场意识、责任意识、危机意识、竞合意识进一步增强， 形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，员工从简单执行命令的工 具人变成了善于思考的智慧人。成千上万的小算盘，集合成新兴际华的大智慧。
不仅是新兴铸管股份在严峻的形势下保持了逆风飞飏的发展势头，而且母公司新兴际 华集团也有同样抢眼的表现。2011 年前 11 个月，新兴际华集团的营收达到 1395 亿元，同 比增长 78.39%，利润同比大增 43.61%，2012 年有望进入世界 500 强。实际上，2008 年至 今，新兴际华的年营业收入增幅均在 40%以上。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推 广后，每年降低成本 2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用 电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段 的电费较便宜。新兴铸管股份有 5 座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者 产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管 股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了 100 元。
依靠“两制”在经营管理上的创新，几年来，新兴铸管股份的吨钢利润一直稳居行业 前三，在钢铁板块 33 家上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置，吨钢成本则 比行业平均水平低 200 元以上，且仍在持续改进。
因此，专家学者调研后认为，“两制”大大加强了新兴际华人的主人翁意识，改善了 企业的市场应变能力，提升了企业核心竞争力，堪称社会主义市场经济条件下国有企业经 营管理的“新兴际华模式”。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛 商学院的创办人所推广。
这样一来，就要求所有的产品不仅要质量过硬，而且要价格合适、适销对路。二铸管 该阶段的产品，尽管质量过硬、产量也不低，但产品结构不尽合理，有些产品的销售状况 不理想，自然也就无法完成利润目标。
“一直以来，我们的员工尤其是生产事业部的员工习惯了关注标准成本、产量和质量， 对市场和利润的敏感度不够。‘两制’开始后，我们明显感受到了销售环节倒逼的压力。 因为产品卖得不好的话，销售部门就会拒绝从我这儿采购。今后，我们应该多生产那些卖 得更快的产品。”想通了这一点，周波又振作起来。
此外，二铸管还围绕着利润中心的目标，对产品生产工艺、原料消耗等因素进行分解， 在保证产品质量的基础上，降低了对管磨粉、液态锌、铁水等原辅料的消耗。如今，在以 利润为核心的考核中，二铸管又重新回到了优等生阵营。
不只是二铸管，新兴铸管股份的其他部门也都发生着令人欣喜的变化。如今，每个生 产流程都引入了利润为中心的理念。不仅自己执行，而且倒逼着上下游一起执行。
从全国范围看，钢铁企业员工收入均出现明显下滑。邯郸，是河北乃至全国重要的钢 铁大市。据了解，多家邯郸钢企已开始减产，不少员工减薪、放假。同处邯郸的新兴铸管 股份有限公司却呈现出了完全不同的发展面貌。截至 11 月底，新兴铸管股份有限公司 （以下简称新兴铸管股份）的利润增长超过 20%，员工收入不降反升，增幅达到 15%。
但是，在 2009 年春季的评比中，二铸管不仅与各项优胜奖项无缘，而且上至周波本 人，下至所有一线员工，奖金都大为降低。多劳不多得，天下还有这样的事？
无法理解这一现实的员工找周波要说法，却看到周波正一脸懊丧地发呆——他在思考 这一现象的原因。
二铸管的遭遇，是“两制”带来的。“两制”的核心，就是追求效益。在这一框架中， 所有的产品、服务价值都按照市场水平予以衡量，上下游工序之间的供需均按照市场价格 交易；企业的采购、生产、物流、销售、用户各环节，每一车间的每一岗位都分配有利润 指标，个人收入与岗位利润指标的完成状况直接挂钩，领导的收入则与部门的利润指标完 成状况挂钩。
“有一天，我刚来到车间，就有员工跟我说，‘钢材价格又跌了’，我问‘跌了多 少？’员工说‘20 元’。我当时既惊讶又欣慰，这就等于有了千万条触角在感知市场，企 业将立于不败之地。”新兴铸管股份轧钢部副部长张学感叹。
感知市场的同时，每一位员工心中都有了一把小算盘。“以前，都是干完了再算，现 在，则是算完了再干。产品利润、企业效益、自己收入，三本账计算得清楚明白。”张学 说。
回归优等生
看到考核结果的一瞬间，周波下意识地咬了咬嘴唇，低着头往回走。
第二铸管部，是新兴铸管股份核心生产部门之一，主要负责生产较小口径的球磨心铸 铁管，技术含量高而作业环境较艰苦。在部长周波的带领下，二铸管克服了种种困难，不 断刷新各项指标，产品生产量、合格率都位居公司前列，经常在各项评比中获得奖项。
模拟法人实体运行机制，以降本增效为中心，通过划小核算单位，将总指标由集团、 板块、企业法人，穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成 果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，实施 差异化战略，充分利用区域差、时间差、品种差及市场价格差，实施生产、采购、销售、 物流、用户五个环节快速联动，在工业区、法人企业乃至更高层面协同，深挖采购、生产、 销售、物流 、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。
新兴铸管股份和新兴际华集团之所以能率先突围，迎难而进，相当程度上得益于“两 制” 经营管理革新。金融危机期间，以集团董事长、党委书记刘明忠为首的新兴际华人， 以新兴铸管股份公司和际华 3502 职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法 人运行机制与产供销运用快速反应联动机制（简称“两制”），并在随后的执行过程中不 断完善。在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地 走出了金融危机阴霾，而且正在以传奇般的速度不断前行。
80mm 铸管在市政供水，尤其是海岸地区供水领域受到普遍欢迎。但是由于口径太小， 生产难度极高，目前世界上只有新兴铸管股份能生产。此前，该型号产品在二铸管产品中 比重较小，因为成本较高，工艺复杂。“两制”以后，二铸管从销售部门获悉，这一型号 的管材销售价格达到每吨 8000 多元，比普通规格的球磨铸管售价几乎高一倍，而且供不 应求。于是，二铸管调整了其所占比重，迅速提升了利润。
最难得的，是新兴铸管股份良好的执行能力。