采购与供应关系的定义与分类

第一章采购与供应关系的定义与分类1.1核心术语关系：采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。

➢关系紧密程度存在区别➢有人员参与➢所有参与人员都应获益➢在这种关系中通常存在利润驱动供应商：指货物和服务的各种供应商，无论这些货物是购买的还是获取的。

全面定义“供应商”，必须包括下列相关内容：➢供应商给采购组织带来的好处➢区分现有的关系➢供应商从与客户关系中寻求获得的好处➢供应商和采购组织不同的商业目标➢供应商是，而且能够成为采购组织的资源➢质量的要求1.2买方/卖方关系图谱（relationship spectrum）1.3定义并区分不同的关系关系类型类型定义对立关系买卖双方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。

特征：冲突、对立和很低的信任度松散型关系买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。

特征：只有在需要时才使用该供应商；争取更加紧密的关系没有意思交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。

较紧密战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。

优势：值得在上下游进行适时的投资单一供应源关系外包关系即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。

特征：为买方双方提供了规模经济的好处。

采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。

特征：战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产松散关系紧密关系战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系伙伴型关系买方双方之间的一个长期关系的承诺。

建立在相互信任和明确的双方商定目标上。

通过下列目标，共但风险和分享汇报是根本基础：✧持续发展✧提高竞争地位✧杜绝浪费✧加快革新✧市场扩张✧利润增长共同命运关系一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。

特征：依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

1.4供应定位模型供应定位（supply positioning）是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术。

使用供应定位模型进行分析采购组织可以得到很多重要的结果：➢清晰理解采购产品的相对重要性，从而区别重要和不重要产品的关系管理➢识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险➢理解指定产品对不同利益相关者的重要性➢考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。

➢认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。

➢对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。

使用：根据2个参数：➢风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现➢组织的相对成本在x轴上体现Y轴是对采购组织在采购中使用特定商品和供应源时内部和外部风险的评估。

这些风险可能包括：✧技术进步的速度✧产品生产周期✧普通/特定规格✧在采购过程中、采购源、客户处、整个供应链中的企业社会责任✧规格和制造过程的复杂性✧前置期✧供应商市场、供应能力、领导者和竞争力✧可供选择的可用货物和服务数量✧PESTLE，对自己和供应商的影响✧我们的竞争对手的活动✧供应链✧我们客户的需求✧我们与特定供应商的关系问题：“此项物品或服务可能导致工作停滞的潜在可能性是什么？？？X轴是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

X、Y可以划分4个象限：✧战略关键✧战略安全✧战术利润✧战术获取供应低相对成本高各象限分析战略关键（strategic critical）: 风险高、成本高此范畴的产品对企业的成功至关重要。

重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。

这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。

从品项数目的角度看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度看却是最大的。

此象限的主要目的是检查和探求。

战略安全（strategic security）：风险高，成本低低成本产品的根本特点就是这些产品很有可能使“工作停滞”。

这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。

这类物品本身的价值与其供应商失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。

这个象限的主旨就是确保供应安全。

这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。

可通过以下方式实现：✧开发备选供应源或产品✧将特殊产品变为通用产品✧建立安全库存或寄销库存✧发展紧密关系，提高更高的供应安全性另一种方法与供应商建立长期合同和/或长期关系协议。

一个困难：买方对卖方的谈判地位相对弱势。

扩大采购量电子反向拍卖战术利润（tactical profit）:风险低，成本高这类物品是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。

特点：存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。

通常被看做具有中等或高价值的“日常品”此象限的主旨是“交易和利润驱动”。

也可以采用电子反向拍卖的区域。

在这个象限中，和所选择的供应商开发紧密、长期的关系没有太大的价值。

重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。

“短期承诺”并不一定意味着短期关系。

战术获取（tactical acquisition）：低风险、低成本产品通常是大量的、低风险和低价值的，是多数企业满足日常运行的需求。

这类产品占采购物品总数约70%；但该象限产品的总价值可能只是公司总花费的2%。

这些物品通常可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。

这类产品供应管理的方法是简化采购流程，从而减少其购置成本，以免相对产品重要而言购置成本比例偏高。

方法：✧采购卡✧网络产品目录✧互联网✧供应商择优/优化✧框架合同✧系统外包✧订单支票✧电子反向拍卖这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。

这个象限的主旨是“组织和放行”。

在可能的情况下，应该将产品集中起来，以便增加谈判杠杆。

第二章关系和过程利益相关者2.1 利益相关者stakeholders：定义：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

制造组织的利益相关者：✧直接参与组织基本业务职能的人✧供应链职能中与采购相关的人✧其他支持基本业务过程的职能✧外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分。

服务组织中的利益相关者当地政府组织的利益相关者2.2 外部客户利益相关者的典型需求定义：外部客户（external customers）：是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。

关注点：✧交付：正确的地点、准时、无损坏✧成本：绝对更低✧总持有成本✧价格：如果还没接近总持有成本✧质量：符合目的✧数量：全面交付✧服务响应度✧时间安排的变化✧主动性：供应问题的早期预警✧主动性：提供新的产品和服务✧我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种形式对采购过程产生影响。

2.3 内部非技术利益相关者的需求定义：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。

可能包括：✧负责货部分负责项目的业务经理✧对预算/项目成本有控制权的财务部门✧负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门✧所采购的产品或服务的内部客户或使用者✧质量和标准控制人员✧制造或运作部门业务经理（business managers）尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场。

财务部门finance：设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票。

现金管理。

物流部门logistics:物流小组必须和采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供应搬运或包装方面的困难。

终端用户the end user：让终端终于参与规格或需求陈述：✧他们需要什么✧什么有用或什么没用✧怎样才能改进2.4 技术专家利益相关者的需求定义：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

技术专家的驱动：✧质量驱动：最好的质量（与价格权衡孰轻孰重，关注总持有成本而不是价格）✧安全驱动：使用可以奏效、不会让他们失望的产品、服务和资源✧创新能力和技术革新：（约定的频率与专家见面，了解项目的进展情况，主动搜寻需求与技术专家有效合作的方法：✧派遣一名专家到采购小组作为一种资源✧开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划✧明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，✧为包含重大采购的项目设立综合小组✧在需要持续采购支持的专家小组内定位资源2.5 内部供应商利益相关者定义：Internal supplier stakeholders生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。

买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。

选择模型（choice model）：指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制：1.根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购2.当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先予以否定。

如内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。

3.如内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买4.如内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买5.没有义务一定要使用内部供应商。

他们要去其他外部供应商相互竞争为内部客户服务采购政策也允许这五个选择模型的变化支付模型（payment model）：1.内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。

2.内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务3.内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务4.内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务5.内部供应商可能以市场价格“销售”生产模型选择时应考虑的因素：1.强制使用内部供应商的逻辑通常是，“肥水不流外人田”，以便组织资源的使用最大化，而不允许其他组织赚我们的钱。