中小企业竞争战略探析

!!!!!!!!"!"!!!!!!!!"!"管理营销谋略周晓丰中小企业竞争战略探析天津市财贸管理干部学院，天津300170[摘要]竞争战略是企业正确分析及界定自己在竞争中的地位后所形成的战略。

依据波特的“竞争战略”理论，成本领先、差异化、集中性战略成为企业的行动指南。

各企业可以根据自己的生产经营情况，分析所处竞争环境选择采用不同的竞争战略，以期在未来竞争中取得胜利。

[关键词]竞争战略；成本；差异化；集中性[中图分类号]F271[文献标识码]A [文章编号]1008-9055（2010）03-0025-03Discuss on the Competitive Strategy of EnterprisesZHOU Xiao-feng（Tianjin Financial and Commercial Management Institute ，Tianjin 300170）[Abstract]Competitive strategy is formed by enterprise through scientifically analyzing and deter-mining its statues in the competition．In accordance with Porter ’s theory ，cost leadership strategy ，differ-entiation strategy ，and centralized strategy server as guidance to enterprises．To win the competition ，en-terprise should adopt proper competitive strategy by analyzing the situation which it lies in．[Key words]competitive strategy ；cost ；differentiation ；centralization［收稿日期］2010－04－02［作者简介］周晓丰（1962—），女，汉族，天津市人，天津市财贸管理干部学院教授。

研究方向：企业管理。

竞争战略是企业正确分析及界定自己在竞争中的地位后所形成的战略。

波特在《竞争战略》中提出了成本最低、差异性及集中性三大竞争战略，随即成为各行各业的行动指南，企业可以根据自己的生产经营情况，分析所处竞争环境，选择采用不同的竞争战略。

一、成本领先战略成本领先战略是竞争战略的重要组成部分，该战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

企业在成本上的优势来源会因产业结构的不同而不同。

既可以源于规模经济、专利技术、也可来自原材料的优惠待遇或其他因素。

比如，计算机的生产，要想取得成本上的领先地位就需要从低成本的设计入手并配以自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售网络。

而在商业服务行业，其成本的优势则主要来源于较低的管理费用、相对廉价的劳动力以及独特的运作模式。

成功实施低成本战略能为企业带来诸多收获：首先，在行业内具有比较竞争优势。

假使某企业能够取得并全面保持成本领先地位，那么，只要其价格相等或接近于该产业的平均价格水平，它就会成为所在产业中的佼佼者。

当成本领先企业的价格低于或相当于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。

换言之当其他企业在竞争过程中失去利润的时候，这个企业依然可以获得回报。

其次，由于成本低，企业可以通过低价格从竞争对手那里吸引更多的销售额和市场份额。

如果某市场上价格竞争的非常激烈，且大多数购买者对价格又很敏感，此时低成本就成为企业防御竞争的强大力量。

其三，企业实施低成本战略为潜在的新进入者提高了进入门槛或形成了障碍，尤其那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业很难进入此行业，从而使其退避三舍。

最后，低成本战略可以增强企业对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。

当然，低成本战略也具有显而易见的缺点。

一般来讲，低成本企业是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的企业显然不适合采用该战略；另外，如果竞争对手利用新的技术或更低的人工成本，就会形成新的低成本优势，而由于企业前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，退出障碍会很高，付出代价比较大。

企业实施成本领先战略有三种选择。

1.实现规模经济。

根据西方经济学原理，企业生产在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。

因而，要想实现成本领先，一般通过选择那些同质化程度高、技术成熟、标25准化的产品进行规模化生产。

2.做好供应链管理。

企业要通过供应链的整合，与上游供应商即原材料、能源、零配件，协作厂家等建立长期稳定的合作关系，以此获得廉价、稳定的上游资源，同时要能影响和控制供应商，形成对竞争者的资源性壁垒。

当然不同时期产品制造商和上游供应商的谈判地位是有所不同的。

短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，讨价能力较高；而今天在全球范围内可以比较、挑选供应商的时代，除了核心产品供应商外，产品制造商相对于一般性上游资源供应商而言其谈判地位要有利。

而规模生产带来的规模采购也削弱了供应商的讨价能力。

不过，产品制造商为能持久地获得廉价的上游资源，对供应商的营销策略正日益加以重视，即在获取供应成本优势的同时还着眼于与其建立长期互助互利的战略伙伴关系。

3.制定有效的制度及管理架构。

实施成本领先战略必须要有制度上的保障。

在实施成本领先战略的过程中企业不仅需要了解自己在行业中的竞争地位，更要有一套能够有效控制成本的制度，保障低成本的实现，同时，这套制度既能促使员工努力开辟降低成本的新途径，还能激励员工在成本难以下降的时候创造出更多的价值。

4.塑造相应的企业文化。

实施成本领先战略的企业必须打造一种注重细节、严格管理、处处精打细算、讲究节俭的企业文化。

管理者既要抓好战略性成本，也要把握控制好作业成本，在注重短期成本的同时更要注重长期成本。

并将这种理念贯彻到员工的行为中形成共享价值观，使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都体现这个核心，从而给企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

二、差别化战略差别化战略要求企业将生产的产品或提供的服务差别化，尽可能地与众不同，树立起一些在全球产业范围内具有独特性的东西，以独特的优越性来巩固自身在同行业中的地位。

1.独特的产品设计及包装。

在商品同质化现象日趋严重的今天，我们总是希望能够借助一种方法，让原本雷同的商品以差异化形态展现在顾客眼前。

显然，爽眼的产品及包装设计以其出众的视觉识别力所形成的感官高度评判，会帮助我们的商品从众多产品中脱颖而出，使消费者留意、停顿、观察，赞赏并产生购买行为，这也是每个企业所追求的最理想化的设计。

尤其对快速消费品更是如此。

2.高品质的服务。

服务是一种无形的产品，是维系与顾客关系的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化战略的重要武器。

据美国《财富》杂志报道，美国顾客满意指数与道琼斯指数的运行趋势非常吻合。

3.独特的销售渠道。

依靠所建立的独特的销售网络系统，加快产品周转速度，进而加强了企业的品质形象。

戴尔的做法就是一个很好例证。

该公司在1993年因开展笔记本业务失败而濒临清算，但在其后的几年里却高速发展，且保持了每年50％以上的增长率。

这得益于它能成功地运用一系列有吸引力的方法促使潜在用户购买他们的产品。

用户可以通过因特网，也可以通过公司的订单定制系统呼叫中心（call centers）订购产品，这样既可以排除分销商，把出售计算机的成本降低七个百分点，直接把产品销售给用户使得公司成功地提高了每一单的利润率，也能在各种市场中接触到不同的分散的客户群体。

此外，对于高端的企业级大客户或某些特定的地域，公司也会采用直接销售人员或传统的分销网络来覆盖。

4.差异性的品牌。

“品牌”是商品特殊的通行证，没有品牌的企业，实际上就是没有主体的，起码最低限度它是主体不完整的企业。

差异性的品牌是要把产品的品牌定位在顾客的心中，以便在顾客心中占有一个独特的形象。

但这里需注意的是企业在拓展自己业务时不要滥用已形成的品牌。

不要把高档品牌使用在低档产品上，如果这样就会损坏原有品牌在消费者心中的形象。

有资料显示，在未来的经济发展中，“品牌”将成为消费者购买商品时一个非常重要的考虑因素。

差异性的品牌是差异化战略的最高形式。

知名品牌对企业来说，意味着竞争力。

三、集中性战略集中性战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

实施这一战略能使企业避免全面出击，平均使用力量，并将有限的人力、财力、物力集聚在某一方面，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，为企业获取更多的增值效益。

这也就是为什么超级市场和每周营业7天的便民商店即使在竞争，卖的都是同样的东西，却都能赚到钱的原因。

消费者在不同时间和地点会有不同的需求，我们不能将市场看作无差别的整体，而应视为由各个不同的子市场所组成，不同的子市场反映了不同顾客群的不同需求和欲望。

集中性战略最适宜中小企业运用。

因为虽然中小企业规模不大，资金缺乏，管理经验不足，没有能力在全产业范围内展开广泛的竞争，但它有可能在一个较狭窄的目标市场中服务于特定的细分市场，并获得竞争优势：中小企业可以通过此战略扩大生产批量、扩大专业化程度和产品质量，提高规模经济效益；随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品；集中性战略可以使企业经营目标集中，有利于中小企业提高管理水平，提高技术水平，争取有利地位。

当然这种战略并非尽善尽美，由于它过分依赖某种产品或技术，一旦市场发生变化和需求下降，就会给中小企业的生存带来威胁。

因此，为了尽量减少经营风险，采用集中化战略的中小企业还必须注意以下问题。

1.界定目标市场。

通过市场调研，将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身的素质相比较，找到能够发挥自己优势的目标市场。

一般对大企业来说生产价值不大的产品市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，（下转第51页）26（上接第26页）可以开发出一个小市场或专业市场，制造出满足一群特定消费者的专用产品，这类专用产品的技术含量要高，这样才可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大企业的正面竞争，扩大自己的经营生存空间。

2.提高企业技术创新能力。

企业要在自己立足的目标市场上具有竞争优势，提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。