《走出薪酬管理误区》(全怀周-著)读书笔记
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薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记最近读了一本关于薪酬管理的书，真是让我大开眼界，也有了不少有趣的想法和体会。
书里一开始就提到，薪酬可不仅仅是那每月打到卡上的数字，它背后藏着的门道多了去了。
就拿我们常见的公司来说吧，给员工发多少工资，怎么发，这里面的讲究可大了。
比如说有个小公司，老板为了节省成本，给员工开的工资都不高。
有个叫小李的员工，工作特别卖力，一个人干着两个人的活。
可到了发工资的时候，那点钱让小李心都凉了半截。
他心里就琢磨啊，我这么拼死拼活的，就给我这点儿？于是乎，工作积极性那是直线下降，能拖的活儿就拖，能省的力就省。
这老板还奇怪呢，怎么小李最近像变了个人似的。
其实啊，就是薪酬没给到位，把人家的干劲儿都给磨没了。
还有个例子，是一家大公司。
他们的薪酬体系看起来挺完善的，有基本工资，有绩效奖金，还有各种福利。
可问题出在绩效评估上。
有个部门经理，为了让自己部门的人多拿点奖金，把考核标准弄得松松垮垮的。
结果呢，员工们是拿到钱高兴了，可公司的业绩却没啥大的提升。
这就像是给了糖，却没让大家跑得更快。
我就想到了我之前工作过的一个地方。
那时候，公司说要改革薪酬制度，搞得大家满心期待。
结果新制度一出来，所有人都傻眼了。
说是要根据工作难度和贡献来定工资，可这“难度”和“贡献”到底咋衡量，谁也说不清楚。
有个同事，接了个特别棘手的项目，没日没夜地干，好不容易完成了，满心以为能多拿点。
可到最后，工资涨幅还不如隔壁那个轻轻松松完成常规任务的。
这同事气得差点没当场辞职。
再说一个，有个朋友在一家创业公司。
公司刚起步，资金紧张，老板就给大家画大饼，说以后公司发展好了，大家都能拿高薪，都能成为公司的股东。
一开始，大家还挺有激情的，觉得跟着老板有前途。
可日子久了，工资一直不见涨，生活压力越来越大，不少人就开始动摇了。
这时候老板再说那些话，大家也就当耳旁风了。
从这些例子就能看出来，薪酬管理这事儿，真不是随便定个数字，发个钱那么简单。
它得公平，得合理，得能真正激励员工努力工作。
薪酬管理读书笔记
总论第一节薪酬与薪酬制度管理概述一、薪酬概述（一）薪酬的含义薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济性报酬以及有形服务和福利。
（二）薪酬要素1、从广义上看，薪酬的构成要素可以包括：经济性报酬和非经济性报酬经济性报酬分为：直接经济性报酬和间接经济性报酬非经济性报酬：是指个人对工作本身或对工作环境上的满足。
经济性薪酬是指员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。
直接薪酬是以货币形式支付的报酬，它可以分为：基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组织文化给员工的愉悦的心理效用。
2、从狭义上看，薪酬的构成包括：工资、津贴、奖金、股权和福利。
（三）薪酬的功能1、薪酬对员工的功能（1）保障功能；（2）激励功能；（3）调节功能2、薪酬对组织的功能（1）增值功能（2）改善用人绩效的功能（3）协调组织内部关系和塑造组织文化的功能（4）促进组织变革和发展的功能3、薪酬对社会的功能（1）薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行（2）一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体经济和社会发展水平的一个重要指标（3）薪酬还具有劳动力资源再配置功能（4）薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向二、薪酬管理概述（一）薪酬管理的内涵1.薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略及发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整、薪酬控制以及制定薪酬政策的整个过程。
2.薪酬的内容（1）薪酬体系，其分为：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。
（2）薪酬水平，是指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低程度，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。
（3）薪酬结构，是指同一企业内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距的大小。
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。
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《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇《薪酬管理》读书笔记篇一第一章薪酬模型第二章战略性薪酬构建整体薪酬战略的步骤：（需要补充）第一步：评价整体薪酬战略的含义第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略第四步：重新评价和调整员工需求一一灵活的薪酬体系：制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。
灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。
读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利讣划的公司（简称福利公司），福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利讣划和福利产品。
企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。
总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。
其依鼎规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。
薪酬体系一一与企业的人力资源体系匹配：薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。
薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。
比如山一个部门的少数儿个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。
薪酬战略的竞争优势来源一一价值增加和差异化：薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。
差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。
最重要的是什么？研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。
另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面（如员工积极参与管理、团队精神、培训项L1等）对公司绩效的综合影响相当。
《薪酬管理》读书笔记篇二1、组合形式的机构工资制：结构工资制包括下面5个组成部分a基本生活工资（在我国称为基础工资）。
这是为保证劳动力的简单在生产, 其标准应根据各地区的生活成本调查而定。
薪酬管理的误区是什么
薪酬管理的误区是什么薪酬管理的误区是什么薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，在管理时经常存在着一些误区。
这是爱汇网店铺整理的薪酬管理的误区，希望你能从中得到感悟!薪酬管理的误区1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。
进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。
即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。
事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。
劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的`工作。
事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
对薪酬管理的心得体会6篇
对薪酬管理的心得体会6篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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薪酬管理学习心得总结（精选20篇）
薪酬管理学习心得总结（精选20篇）薪酬管理学习心得总结篇1一、专业知识方面：首先更加明确了薪酬管理更深层次的意义：薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
目标是通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。
薪酬管理在企业整个的管理中占有举足轻重的地位。
意义不仅仅是对员工所付出的服务和贡献的肯定，更是一种激励机制中重要的组成部分。
再次是更加明确了薪酬设计的方法和步骤。
在薪酬设计中，每一个步骤都可能会遇到的问题或困惑，贾老师也都给了很明确的解答或解决办法，可以说是一套很科学的薪酬设计方法。
在薪酬设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
在薪酬设计的步骤中，岗位价值评估是很重要的一步，贾老师重点讲解了点值法的运用，并且针对各个层级的不同岗位的人员进行了系统合理的薪酬设计。
最后，特别针对营销人员详细具体地介绍了相对薪酬法、菲尔德法以及实施后所产生的效果，并且针对其他岗位人员的薪酬设计也做了详细的说明，针对股份奖励的重要性及注意事项也做了深入浅出地讲解。
二、：在我个人看来，每个企业可能都有适合自己的薪酬设计模式。
贾老师的这套薪酬设计模式并不一定适合所有的企业，但它可以为我们提供一个很好的参考模式。
充分考虑到每个岗位价值及任职条件，不仅对薪酬设计帮助很大，同时也对招聘和绩效考核也有很大的价值。
前两周我学习了工作分析和绩效考核两个模块的专业知识。
在学习完薪酬设计这个模块后发现这三个模块间的紧密联系：工作分析为绩效考核和薪酬设计提供依据;绩效考核是薪酬设计的一个很重要的部分，科学的绩效考核也为薪酬设计提供了有力地支持，绩效考核离不开工作分析;薪酬设计是实施工作分析和绩效考核目的中一个重要体现。
这三个模块相互关联、密不可分。
薪酬设计步骤中的岗位价值评估，是讲解地非常精彩的一部分。
岗位价值评估不仅仅为薪酬设计提供了很好的依据，也为招聘提供了很好的依据。
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记第一个问题：没有工资管理制度。
当然，发展时间长的大企业一般都有。
通常初创的很有可能还没有，在企业发展初期，更多的是谈判薪酬，你想来我想要，那我们就谈一个薪酬水平就好了。
在初期就是这么发展的，过多的条条框框可能影响我们的发展，影响我们的用人，没有制度很正常。
但是一个企业如果往正规方向发展，往更大的规模发展，就必须要有公司制度了，如果没有必须要把它补上。
第二个问题：没有搭建员工职业发展通道。
我们有制度，但是没有员工职业发展的通道，很多公司这种现象蛮普遍的。
每年都给员工加薪，但员工不知道未来的位置是什么，不知道自己现在什么级别，也不知道通过自己的努力，未来能够成为什么级别。
同志们，当你的公司没有发展通道的时候，你的钱发了，但是作用小。
你给张三涨了10%,张三还会觉得李四都涨了20%呢，张三也不知道自己现在是什么位置,钱发的效果是不是在打折扣？第三个问题：薪酬水平外部竞争力不足。
很多企业普遍都存在，就是公司的薪酬水平和竞争力不足。
要保证薪酬竞争力充足，就必须每年持续的加薪，但通常企业今年好，明年不好或者说是好，也没有达到公司的预期，计划有没有达成，甚至还有差距很远，没法涨薪了啊。
这样持续不加薪，公司的薪酬水平竞争力就会不足。
那怎么加薪呢？新招聘一个人，按照市场价，按双方谈的加了薪。
但是给新来的人加薪了，却忽略了内部的老员工。
老员工就会说不给我加薪，我就辞职了。
竞争力不足啊。
没有薪酬制度、没有发展通道、薪酬水平的竞争力偏低，虽然能够为公司节省一部分的成本，但是可能带来的危害更大。
第四个问题：薪酬内部公平性失衡。
很多的老板都说我愿意给奖励，给销售部门、市场部门、生产部门都给啊。
但是由于奖励设置这种机制，把握尺度不一，尤其是对这些部门在公司内部的重要性认识不一，甚至于就是重要性认识错误，造成有些部门奖励过度。
销售部门重要，大大的奖励销售部门，奖励销售人员。
其他的部门不重要，没有奖励，只领死工资。
薪酬管理心得体会_1
薪酬管理心得体会薪酬管理心得体会1这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。
公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。
薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。
此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。
由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。
以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会：首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。
单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。
但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的。
我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。
付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理过程，也体现我司基本的核心价值观。
地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适当的调整和修正。
这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。
其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。
在劳动密集型企业，员工最关注的问题便是薪酬。
薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。
所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。
基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。
在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。
在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。
最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。
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《走出薪酬管理误区》----中国企业薪酬激励系统化解决之道目录第一章误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理案例：A企业战略调整引发的薪酬变革第1节战略薪酬服从于企业战略第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”第3节薪酬策略，战略的落脚点第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪第5节解决之术：战略薪酬设计的四步法第二章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑第1节薪酬体系评价三原则第2节薪酬管理系统化五要素第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”第三章误区三：片面理解“同岗同酬”—薪酬标准设计案例：C企业的“同岗同酬”政策第1节同酬，指薪酬标准区间相同第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础第3节薪酬标准设计影响三要素第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法第四章误区四：误以为“难以客观公平评价”—岗位与能力价值评估体系案例：M企业面临的“公平性”困惑第1节“公平”问题是“比较”问题第2节“公平性”分析“Value-Fair模型第3节岗位价值评估I/O模型第4节能力四维评价模型第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”第五章误区五：误以为“高薪就是高激励”—合理的薪酬结构与薪酬分配方式案例：H企业复杂的薪酬结构第1节高薪酬不等于高激励第2节薪酬结构的三种类型第3节薪酬结构的“3S”设计模型第4节三种典型的薪酬分配模式第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法第六章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据—员工个人定薪标准案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩第2节员工定薪的三种模式第3节解决之术：员工定薪三步法第七章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护—薪酬动态调整方式案例：Y企业面临的薪酬调整需求第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整第2节解决之术：薪酬调整三步法第八章误区八：长期激励无法产生长期效用—长期激励机制设计案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草”第1节长效激励机制实施的阶段适用性第2节长效激励机制设计四步法第3节解决之术：实施案例第一章误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理案例：A企业战略调整引发的薪酬变革第1节战略薪酬服从于企业战略□薪酬与战略之间的关系战略是“方向”，薪酬是“手段”□薪酬与“战略薪酬”的关系1、影响薪酬策略导向2、影响薪酬水平3、影响薪酬体制□“战略薪酬”设计的方法第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”□牵引（Direction）□提升（Promotion）□改进（Improvement）□激励（Motivation）第3节薪酬策略，战略的落脚点战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织□基于战略要求的薪酬策略□基于业务需求的员工队伍分层分类□基于组织需求的员工牵引第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪□关注点之一：该给谁付薪水第一类：企业的一线业务人员这类人员是为企业直接创造价值的员工。
第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员这类人员往往处于关键业务的关键岗位。
另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。
第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人员”这类人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。
□关注点之二：付多少薪水面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略（1）薪酬领先策略（2）薪酬跟随策略（3）薪酬落后策略第5节解决之术：战略薪酬设计的四步法□战略与业务分析□薪酬策略分析□薪酬体制分析常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等。
确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面因素：其一，与业务性质有关其二，与业务运作模式有关其三，与岗位层级有关□薪酬体系详细设计薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。
薪酬体系是否成功，取决于以下三个方面的因素：（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰其可实现，员工对战略能理解。
（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。
（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。
第二章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑第1节薪酬体系评价三原则“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。
原则一：让绝大多数员工没有不满意原则二：清晰清晰是让每一位员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。
统一和规范。
原则三：简单第2节薪酬管理系统化五要素□要素一：以策略为主线一般来说，薪酬管理首先要明确的问题时薪酬管理策略：一是向什么人倾斜的问题，另一个是薪酬水平的问题。
薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。
□要素二：明确的薪酬体制同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完成不一样。
□要素三：合理的结构与比例□要素四：兼具公平性和竞争力的薪酬水平薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少，怎么拿。
□要素五：良好的动态运营机制第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”□从企业角度进行分析1、薪酬策略分析2、管理基础分析管理基础分析的主要内容包括：（1）企业组织管理基础如何（2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制（3）企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么3、管理功能分析从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。
□从员工角度进行分析□分析方法（1）深度访谈（2）问卷调查（3）资料分析（4）数据分析第三章误区三：片面理解“同岗同酬”—薪酬标准设计案例：C企业的“同岗同酬”政策第1节同酬，指薪酬标准区间相同现在所谈的“同岗同酬”，指在岗位相同的情况下，员工的薪酬标准区间是相同的。
第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础影响员工薪酬标准确定的要素包括两类：企业组织要素和员工个体要素。
企业组织要素主要是员工岗位和岗位的价值等要素。
员工个体要素则是员工的个人能力、态度、业绩等有关要素。
□企业组织基础1、岗位分类的作用（1）职系（2）职类职种（3）岗位族岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径，岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响：（1）薪酬结构与比例（2）薪酬标准（3）薪酬体制2、岗位分类的方法一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性一般情况下，企业的岗位类别可以划分为以下七类：（1）经营管理类（2）职能管理类（3）市场类（4）技术（研发）类（5）生产类（6）服务类（7）其他类3、岗位分析从结果上讲，最常见的形式是岗位说明书。
在岗位说明书中，组织关系、主要职责和任职条件三项内容最为关键。
工作分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提升效率的目的。
早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述。
□员工个体基础员工除了沿着岗位条件晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。
“人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐形能力□两个基础的三种应用方式1、岗位为主，能力为辅、2、岗位与能力并行对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。
3、能力为主，岗位为辅针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。
第3节薪酬标准设计影响三要素□关键要素之一：岗位等级对应表岗位等级对应表是岗位价值评估的输出结果，在薪酬标准设计过程中体现“内部公平性”。
□关键要素之二：市场薪酬水平市场薪酬水平体现的是“外部公平性”。
在外部薪酬水平应用过程中，需要把握以下五个关键点：1、调查对象2、调查范围3、调查内容（1）岗位基本信息（2）被访组织信息（3）岗位描述（4）被访者个人信息（5）薪酬水平4、薪酬数据获取方式（1）自主调查（2）委托调查（3）购买数据5、薪酬调查结果处理□关键要素之三：现有薪酬水平企业之所以要对现有薪酬体系进行改革，在薪酬标准中通常面临的问题主要包括以下三个：（1）规范性问题（2）公平性问题（3）调整性问题□薪酬标准表的两种基本形式1、以“岗位”或“能力”为主导的薪酬标准表形式（1）薪等（2）薪级2、“岗位+能力”的薪酬标准表形式岗位与能力相结合确定的薪酬标准，除了薪等与薪级之外，还有能力等级维度。
第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法□步骤一：人员与薪酬信息收集□步骤二：现有薪酬数据统计□步骤三：薪酬标准测算模型1、理想化薪酬标准测算模型2、基于现状的薪酬标准测算模型3、市场导向的薪酬标准测算模型□步骤四：薪酬标准验证1、现有薪酬水平2、标杆岗位的薪酬水平□薪酬标准设计的实施过程第四章误区四：误以为“难以客观公平评价”—岗位与能力价值评估体系案例：M企业面临的“公平性”困惑第1节“公平”问题是“比较”问题第2节“公平性”分析“Value-Fair模型“三公”（内部公平、外部公平、自我公平）理论可以作为建立和分析企业薪酬管理体系具有普适性特点的理论依据。
具体的分配和调整模式，解决的是两个问题，一是员工现在“怎么拿钱”的问题，二是员工今后“能拿多少钱”的问题。
从员工的重要性来讲，要有意识地向那些重要的岗位和关键人才倾斜，这本身就是体现公平性的一种策略。
第3节岗位价值评估I/O模型□岗位价值评估的两个作用□岗位价值评估方法□岗位价值评估的过程控制控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素：（1）工具合理性（2）组织过程（3）样本量（4）信息的充分性评估的三个基本原则：（1）对岗不对人（2）评估岗位是评估现在而不是评估过去或者未来（3）要客观公正□岗位价值评估的结果应用第4节能力四维评价模型□什么是能力企业员工的能力由以下四个方面构成：（1）专业技能（2）能力要素（3）专业知识（4）基本资格□能力建设，量力而行企业在构建能力体系时必须回答以下三个基本问题：（1）是否真的需要能力体系建设（2）建设的目的是什么（3）企业的资源能否满足能力体系建设的需要第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力绩效解决以下三个问题：（1）自上而下串接企业目标与员工工作行为的主线问题，即目标一致性问题（2）管理和运营的过程控制问题（3）价值评估问题第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”□步骤一：岗位类别划分□步骤二：评估要素提取评估要素必须具有通用性。