预算考核
一、预算考核的作用
二、预算考核的原则 (重点)
1、目标性原则：战略和预算目标
2、可控性原则
3、动态性原则：选择合适的考核时点
4、例外性原则
5、公平公开原则
6、总体优化原则
三、预算考核系统
四、预算考核指标体系的优化(重点)
预算考核指标体系设计中存在的主要问题：
(一)考核指标单一
(二)指标含义不明确甚至错误
(三)指标之间缺乏逻辑性
1、考核指标体系设计，应注意以下四点
(1)考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标
①财务类指标。
(平衡计分卡)
②客户类指标。
③内部流程类指标。
④学习成长类指标。
(2)考核主要指标必须突出战略管理重点：核心指标和辅助指标
(3)抓住关键业绩指标，控制业绩指标的数量
(4)体现出各责任中心的主要职责
五、预算考核的程序
六、成功的预算考核的特征。
应试精华网校——专注会计14年价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。
价值管理中的“价值”是一个复合概念，它有多种表现形式，包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、市场增加价值、智力资本价值、收购价值、客户价值和股东价值等。
企业的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。
价值管理开始于战略，结束于取得财务结果。
成功的价值管理，要求将为价值进行管理的理念融合到决策的制定中去，制定决策时，要以决策目标的价值管理作为开端，并且通过财务和非财务手段来支持这个目标。
使用的方法必须体现在战略制定、预算、报告、激励机制、薪酬等主要管理过程中，目的是增进业绩或做出正确的投资决策。
价值管理的主体分为目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策。
实现目标需要战略，业绩评价可以控制战略实施的过程，所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。
作为价值创造者与管理者，必须熟悉并正确地进行动态的价值评估。
企业价值评估的目的是分析和衡量企业(或者企业内部的一个经营单位、分支机构)的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理者改善决策。
价值评估是一种经济“评估”方法，依赖于正确选择模型和有效利用信息。
价值评估可以应用在投资分析、战略分析和财务管理等很多领域。
首先，价值评估是基础分析的核心内容，基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系，这种关系在一定时间内是稳定的，关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。
基础分析强调资产的真实价值是可以通过其财务指标反映出来的，任何偏离这个真实价值的价值都是低估或高估的表现。
其次，价值评估在战略分析中起核心作用，企业的战略管理涉及企业目标和方向，以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。
战略分析旨在使用定价模型清晰地说明经营设想和发现这些设想可能创造的价值，目的是评价企业目前和今后增加股东财富的关键因素。
最后，企业的目标是企业价值最大化，企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，并在此基础上实行以价值为基础的管理，从而实现企业发展战略。
企业并购概述
一、企业并购动因
(一)企业发展动机
(二)发挥协同效应 P287
1.经营协同
(1)规模经济
(2)纵向一体化
(3)获取市场控制力
(4)资源互补
2.管理协同
(1)节省管理费用
(2)提高运营效率
(3)利用剩余管理资源
3.财务协同
(1)改善现金流
(2)提高投资报酬率
(3)降低破产风险，提高举债能力
(4)降低筹资费用，
(5)合理避税
二、企业并购类型
(一)按照并购后双方法人地位的变化情况划分
1. 收购控股
2. 吸收合并
3. 新设合并
(二)按照并购双方所处行业相关性，
1..横向并购
2.纵向并购：前向(客户)一体化，后向(供应商)一体化。
3.混合并购。
(三)按照被并购企业意愿划分
按照并购是否取得被并购企业即目标企业同意，企业并购可以分为善意并购和敌意并购。
(四)按照并购的形式划分
1. 间接收购
2. 要约收购
3. 二级市场收购
4. 协议收购
5. 股权拍卖收购
(五)按照并购支付的方式划分
1. 现金支付式并购
2. 股权支付式并购
3. 混合支付式并购。
一、企业内部控制评价企业董事会或类似权力机构应当定期对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告。
内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度，包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性。
(一)内部控制评价的原则企业对内部控制设计与运行的有效性实施评价，应当遵循全面性原则、重要性原则和客观性原则。
(二)内部控制评价的内容企业应当从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素人手，结合企业业务特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标体系，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。
(三)内部控制评价的程序企业开展内部控制评价工作，一般程序为：设置内部控制评价部门、制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、汇总评价结果、编报评价报告等。
(四)内部控制评价的方法企业在开展内部控制检查评价工作过程中，应当根据评价内容和被评价单位具体情况，综合运用个别访谈、调査问卷、专题讨论、穿行测试、实地査验、抽样和比较分析等方法，广泛收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据。
评价方法的选择应当有利于保证证据的充分性和适当性。
(五)内部控制缺陷认定1.内部控制缺陷的定义和分类(1)内部控制缺陷按其成因分为设计缺陷与运行缺陷。
(2)内部控制缺陷按其表现形式分为财务报告内部控制缺陷与非财务报告内部控制缺陷。
(3)内部控制缺陷按其严重程度分为重大缺陷、重要缺陷与一般缺陷。
2.内部控制缺陷的认定标准企业对内部控制评价过程中发现的内部控制缺陷，应当综合分析缺陷的成因、表现形式及重要程度，并按照一定的标准将各项内部控制缺陷分别认定为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
(1)财务报告内部控制缺陷的认定标准由该缺陷可能导致财务报表错报的重要程度来确定，主要取决于两方面因素：该缺陷是否可能导致内部控制不能及时防止、发现并纠正财务报表错报;该缺陷单独或连同其他缺陷可能导致的潜在错报金额的大小。
现代商业环境与战略成本管理一、现代商业环境的基本特征现代商业环境的变化主要体现在经济全球化、制造和信息技术进步、顾客导向、商业模式和管理方式变革、社会及政治和文化因素综合影响等方面。
其中，产品在国际产业链上的分工与协作、先进制造技术的投入与应用、顾客导向的价值理念等，对现代企业成本管理产生深远影响。
二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理(一)企业成本分类基于会计核算，成本可分为产品成本和期间费用。
基于资源利用角度，成本可分为弹性成本和产能相关成本。
(二)企业成本结构与成本信息相关性商业环境巨大变化给企业的成本结构带来了巨大影响。
传统的基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性。
(三)企业成本管理系统的发展成本管理系统发展可分四个阶段。
各阶段所关注的重点分别是：(1)单纯的核算报告系统;(2)以可靠性为目标的对外财务报告;(3)追踪关键经营数据以生成更具相关性、精确性的成本信息供决策使用;(4)战略成本管理。
三、战略成本管理方法体系(一)价值链分析价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。
价值链分析可以分为两类：企业内部价值链分析和企业间价值链分析。
企业内部价值链分析分为四个步骤：识别企业价值链的主要活动，价值活动的成本动因分析，分析价值活动之间的关联，增加价值或降低成本以建立竞争优势。
企业问价值链分析，主要包括纵向价值链分析和横向价值链分析。
纵向价值链分析将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。
横向价值链分析则侧重于分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。
(二)对标管理对标管理是指通过研究其他企业(即标杆企业)或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。
对标管理通常包括规划阶段、对标阶段、整合和行为阶段、评估阶段。
