《公共部门人力资源管理》考题答案详细

《公共部门人力资源管理》考题答案详细

简述工作分析与职位评价的基本内涵。

工作分析(Job Analysis)又称职位分析(Post Analysis)，是指根据组织的目标，设置实现组织目标所需的岗位(职位)，对各岗位特定工作的性质、内容、任务和责任做出明确规定，同时对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力做出明确规定的系统过程。它是公共部门人力资源管理的基础工作，是公共部门实行科学管理的重要手段之一。

职位评价(Post Evaluation)也称工作评价(Job Evaluation)，是指在工作分析的基础上，通过专门的技术和程序，根据同一客观的标准，对职位进行系统的比较，从而确定职位在组织中的相对价值或次序的过程。它是以工作分析的结果为依据，在对所有职位进行科学分析之后，按一定的客观标准，采用科学的评价手段，对岗位的工作任务的重要程度、责任范围及大小、繁简程度、环境条件、沟通技巧、监督管理及任职资格等进行系统评比与估价的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用于薪酬体系的建立。它是划分薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。

工作分析是描述性的，而职位评价是价值判断性的。细致、完备的工作分析是职位评价获得准确性的前提。从制度建立的过程看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它把工作分析的结果作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果——薪点，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。

简述职位分类制的特点。

职位分类，指的是在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分为若干具有共同特色的职位，加以分类。具有一下特征：

1、职位分类是以“事”为中心的分类体系。职位分类首先重视职位工作的性质、责任大小、繁简难易程度，其次才是人所具备的资格条件。职位分类是事在人先。

2、职位的划分规范化。职位分类有一套严格的程序。职位的数量和名称严格按照工作任务、工作性质来确定，职位的横向、纵向划分严格按照职位的工作性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件四项分类标准进行。 3、注重“专才”，即注重人员的专业知识和技能，人员的任职调动、交流与晋升，一般在同一职组范围内进行，跨职系、跨行业的流动和升迁极少。

4、官等和职能相重合。在职位分类中，官位与职位相连，不随人走，严格实行以职位定薪酬的规则，追求同工同酬。职位变了，官等、薪酬均取决于新职位的工作性质。

5、实行严格的功绩制。在职位分类制度中，功绩是人员升迁和薪酬增加的唯一标准。如美国一般职务类(GS)人员，薪酬的增加有两种方式：一是工作年限增长自动提升等级，表现突出奖励提升一级；二是职务提升，薪酬相应提高，并且规定，一个人每年只能提一级，且必须有几个人同时竞争才能最终选出一人提升。

简述公共部门人力资源薪酬管理的目标。

公共部门薪酬管理的目标

薪酬管理对于任何组织来说都是复杂的难题，公共部门和所有组织一样，它的薪酬管理系统一般需要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，指的是公职人员对于公共部门薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或感受，这种公平性涉及公职人员对于自身薪酬和公共部门外部劳动力市场薪酬情况，相同类别职位的其他同事、组织内部不同职位的同事之间的薪酬对比。所谓有效性，指的是薪酬管理系统能够帮助公共部门实现预定策略目标的最大限度，比如公共部门的形象明显提升，公共服务的质量提高，政府信任度提高等。所谓合法性，指的是公共部门的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。从国际通行情况看，与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等，我国则是《中华人民共和国公务员法》等。

另：我国公务员分类管理的原则

我国公务员分类的基本原则

我国公务员分类是在吸收和借鉴国外品位分类和职位分类的基础上建立起来的，但我国的公务员分类又必须充分考虑我国人事分类的传统和我国的现实国情。我国的公务员分类制度应遵循以下原则：

1．兼顾原则

所谓兼顾原则，是指我国的公务员分类制度必须兼顾品位分类和职位分类各自的因素，注意吸收二者的长处和优点，把职位分类与品位分类有机结合起来，实行以职位分类为主，兼顾品位因素。职位分类以事为中心，因事设职，因职择人，具有突出的优点和长处，是我们进行职位分类时必须要遵循的重要原则之一。但同时我们也看到这种分类忽视了“人”的因素，与以人为本的现代管理理念是不相符的。因此，我国的分类制度不能一味地强调以事为中心，也应考虑人的因素。在强调以事为中心的基础上，要兼顾品位因素，吸收品位分类强调以人为中心的合理成分。具体来说，兼顾原则主要体现在“人事结合，分步评价”上，即将职位分类不重视人的因素，仅仅根据职位的工作性质、繁简难易程度、责任大小来决定每一职位上任职人员的归级列等的做法加以改进，即对职位进行评价时，除了对职位分类强调的因素进行重点评价外，还要对职位上的任职人员的品位因素(如资历、经历、经验等因素)进行评价，在综合以上两种评价结果的基础上最后确定每一职位任职人员的归级列等。这个原则既顺应了国际上公务员分类的趋势，也照顾到了我国品位分类的传统和我国人员分类的现实需要。

2．可行性原则

要建设有中国特色的以职位分类为主、兼有品位分类特色的公务员分类制度，必须从我国实际出发，做到既坚持原则，又简便易行、方便操作。在由传统的人力资源管理制度向新的人力资源管理制度的转变过程中，既要正确处理旧的管理制度遗留的问题，又要及时、恰当地解决新的管理制度面临的新矛盾、新问题。这就要求我国的公务员分类制度不但要分类科学、不降低标准，而且要考虑到我国公务员制度实施的外部环境，使其具有一定的可行性。

4．最低职位数量原则

公共部门追求的是廉政高效的管理，为了使一个机构能以最少的经费获取较大的效益，其职位的设置必须根据“最低职位数量原则”进行确定。即在职位分类时，各个职位的数量是有限的，要根据职位的工作简繁、责任大小、所需资格条件对职位的数量设置最高值，任何机关都不能突破职位数量的最高限制，鼓励政府各部门在最高限制之内使职位数量最小化，把该机构的职位数量限制在为有效完成工作所需职位的最低数，以实现“廉政高效”的行政目标。

5．法制原则

有关公务员分类的规范性文件应逐步形成正式法规，由国家统一颁布，从而依法对职位及其分类进行法制化管理。我国《公务员法》的颁布、实施正是这一原则的现实要求，它也是为我国公务员分类管理的法制化提供了最可靠的法律保障。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别（自行展开）

经过了管理制度上的发展，现代人力资源管理从传统人事行政管理那里吸收了很多经验和技术，但是，两者之间却存在着重要的区别，尤其是在管理理论和价值观上，两者具有比较明显的不同，由此使得人事行政和公共部门的人力资源管理在关注的视野、工作的重心和采用的方法上都有差异性。

1、管理理念的区别：

传统人事行政管理只将组织的员工视为一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗，而现代人力资源管理则将人本身看作是组织的财富和资源，是组织重要的投资。且与其他一次性开发适用的资源不同，可以被不断地开发和有效利用，本身就能个组织带来巨大的投资回报率和效益。

2、管理目标的区别：

传统人事管理将组织的员工看作是被动的工具，认为他们的存在无非是为了满足组织工作职位性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的，因此，在人事行政管理过程中，组织比较强调管制、监控等方面的功能。而现代人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，认为与工作相比，人具有广泛的能动性，他们身上形成、具有和潜在的知识和技能能够使他们主动地适应不同种类与性质的工作需要，完成组织的工作任务。因此，人力资源管理注重的是促使人力资源战略发展的能力，塑造组织人才成长的环境，尊重员工的主体地位，发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能。

3、工作重点的区别。

传统人事行政管理的着眼点是组织成员的现状，它比较注重现有人员的现在使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理的着眼点则是战略发展的需要和战略框架。因此，人力资源管理强调的是人力资源的使用和开发并重，即一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，达成人与事的协调配备；另一方面，提倡组织人力资源的使用与开发并重，讲求充分挖掘人员的潜能，使其在未来发展中具有较大的发展空间和较强的能力，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。

4、管理内容的区别。

传统人事行政管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；而现代人力资源管理的内容则大大地丰富了，它不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且为适应现代社会发展和人力资源发展的需求，增加了一些全新的管理内容，如公共部门人力资源的预测与规划、员工职业生涯发展管理、人员测评与甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资与效益分析等等，这些开发性的管理措施使人力资源管理与组织发展目标紧密地结合在一起。

表1—2现代公共部门人力资源管理与传统公共部门人事管理的区别

项目 人力资源管理 传统人事管理

主体 多元 单一

观念 视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担

目的 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的完成

模式 以人为中心 以事为中心

视野 广阔、远程性 狭窄、短期性

性质 战略、策略性 战术、业务性

深度 主动、注重开发 被动、注重管好

功能 系统、整合 单一、分散

内容 丰富 简单

地位 决策层 执行层

工作方式 参与、透明 控制

与其他部门的关系 和谐、合作 对立、抵触

本部门与员工的关系 帮助、服务 ， 管理、控制

对待员工的态度 尊重、民主 命令式、独裁式

角色 挑战、变化 例行、记载

部门属性 核心部门 非核心部门

（1）管理内容上：传统管理以事为中心 人——成本

现代管理则以人为中心 人——资源

（2）管理形式上：传统管理属于静态管理

现代管理属于动态管理 强调整体开发。

（3）管理方式上：传统管理主要采取制度控制手段

现代管理采取人性化管理, 注重感情投资。

（4）管理策略上：传统管理侧重于近期或当前工作, 就事论事, 缺乏长远

现代管理更注重人力资源的预测与规划, 根据长远目标, 制定落实整体开发战略措施。

（5）管理技巧上：传统管理手段单一, 以人工为主

现代管理追求科学性, 不断采用新的技术和方法。

（6）管理层次上：传统人事管理很少参与决策

现代人力资源管理部门则处于决策层, 直接参与企业的计划与决策。