绩效管理的新思考

绩效管理思考题

第一章绩效管理的概述

1.绩效管理的作用：对企业（1）奠定企业战略目标实现的基础（2）增强企业计划管理的有效性(3)提供企业价值创造循环动力（4）建设企业文化的有效工具对员工：（1）使员工获得工工作状况及业绩反馈（2）提高员工工作效率（3）醋精员工能力提高和职业发展对管理者：（1）帮助管理者实现管理目标（2）提高管理者管理技能（3）节约时间2.绩效管理的认识误区（一）、将绩效管理等同于绩效考核（二）决策者对绩效管理不够重视

（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方的事情（四）员工对绩效缺乏理解3.从绩效考核到绩效管理的转换需要的条件

（1）实行战略管理（2）合理的组织体系（3）具有扎实的管理基础工作(4)具备绩效导向的企业文化

第二章绩效管理的基础

1.绩效考评系统建立的机制：

员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统2.工作分析的原则：科学、系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用

第三章基于战略导向的绩效管理体系

1.战略与绩效管理脱节的原因及解读方案：观念上的误区、战略自身的空洞性、部门间的目标冲突解决：建立战略目标体系、上下结合制定公司战略、战略实施过程的适时的绩效考核评价、多指标半透明的评价方式 第四章绩效计划

1.绩效计划的制定流程：绩效计划的准备、绩效标准的确定、绩效目标的确定阶段、绩效计划的沟通、绩效计划的审定和确定

5.绩效评价指标的设计步骤：分解组织目标，确定岗位职责、确定工作要项与工作要求、建议评价指标组合、设置评价指标的优先顺序、确定评价指标的标准、建议评价指标的评价尺度

第五章绩效实施

1.绩效沟通的作用：

绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的、绩效沟通是提供考核制度效率的基础、绩效沟通有助

于提高工作效率和满意度

2.绩效沟通的步骤：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流、阐明管理者的需要、付诸行动、进行协调式的沟通

3.绩效沟通的技巧：坚持绩效训诫的原则、慎用评论和批评、不要轻易挑衅性提问、避免不适当的劝告和肯定、不要贸然提供建议和命令、注意语言使用的技巧、不要言过其实、注意态度的评估、要言之有物、巧妙地处理争议

艇察思考　

对绩效管理的　几点　杨马林　（长江流域水资源保护局，湖北武汉４３００１０）　１田１　ＩＩ．￣考　：　

［中图分类号］Ｃ９３１　［文献标识码］Ｂ　［文章编号］１６７３—１０９３（２００８）０２—００１９－０３　ｌ何谓绩效管理　所谓绩效管理。是围绕本单位战略发展规划。　建立科学的评价标准、考评体系和管理体系．明确　各项工作的目标。引人效率意识、激励机制．科学　合理安排工作和配置资源。及时协调相关矛盾。激　发职工的积极性和智慧。提高工作效率和工作质　量。完成各阶段的既定目标。从而达到单位与职工　绩效共同提高的过程。　绩效管理是先进国家或单位管理的潮流和趋　势，世界上最优秀的公司都把绩效管理作为首选　的管理方式。对这些公司迅猛发展与进步起到催　化剂的作用。国外著名的通用电气、西门子、摩托　罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用　了绩效管理。　绩效管理包括两个层面：单位，职工。本文探　讨的主要对象是单位。　绩效管理由五个环节组成——制定目标体　系、按照目标体系开展工作、考核评估、落实考核　结果与研讨绩效管理中的问题。　１．１制定目标体系　这是绩效管理的关键环节，制定出的目标体　系应为上下级单位都认同，除遇非正常境况　一般　应比去年的目标值更高更优、需经努力奋斗才能　达到。　１．２按照目标体系开展工作　它体现在该年度绩效管理的整个过程．是绩　效管理的主体，是关系绩效管理成败的重要环节。　１－３考核评估　对单位和职工的绩效进行考核。是绩效管理　中最为明显的环节。考核评估一般每年二次。即年　中自查．年末上级来考核评估。　１．４落实考核结果　将考核结果向被考核单位反馈。并应用于奖　惩、薪酬分配、职位变动、人力资源开发等方面。　１．５研讨绩效管理中的问题　根据考核评估中发现的问题．对绩效管理和　目标体系中的问题进行研讨。提出改进的措施。不　断提高绩效管理的水平。　２绩效管理当前的问题何在　２．１　对绩效管理的概念认识不清。误将绩效考核　当成绩效管理　有些单位只是年初制定绩效考核指标。年终　进行绩效考核，以为这就是绩效管理；这些单位的　职工只知道在搞绩效考核．而不知道有绩效管理　之说。实际上，年初制定绩效考核目标体系和年底　进行绩效考核只是绩效管理过程中的两个环节。　这两个环节不能取代绩效管理。从目前的情况看，　许多单位缺乏完整的绩效管理体系。仅停留在上　述两个环节上。年初将绩效考核指标制定之后。就　将它放人抽屉。年终再将绩效考核指标拿出来自　检。没将绩效管理贯穿于全年的工作之中。上级单　位也是如此，只注重抓上述两个环节。中间没有检　查。考核之后只反馈考核等级。没有向下级单位提　出具体意见和整改要求。这种把两个环节等同于　绩效管理的做法，很难收到比较理想的效果。　２．２制定绩效考核目标体系时。要求较松，定量模　糊　有些单位年初制定绩效考核指标体系时。业　务和财经考核指标主要由被考核单位制定。被考　核单位制定考核指标时。首先考虑定下来的指标　是否能十拿九稳地完成。保险系数留得比较充分，　不需要跳一跳就能摘到桃子。党政、行政等综合指　２００８年第２期・１９・

对绩效考核管理的思考

文章标题：对绩效考核管理的思考

人力资源部

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20xx年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

5、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

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绩效考核与绩效管理关系的几点思考

作者：严世群

来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第04期

摘 要：本文从绩效考核与绩效管理的关系出发，分析了绩效考核与绩效管理在考核过程中的关系。绩效考核是完成绩效管理过程中的一个环节，是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是绩效管理过程中一个十分重要的环节，也是绩效管理水平的核心技术。绩效考核与绩效管理二者都不能独立运行，绩效考核能否正常运行，在很大程度上取决于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相辅相成，互为补充的关系。

关键词：绩效考核 绩效管理 关系

针对目前企事业单位对绩效管理和绩效考核认识上的误区，对二者关系进行简要阐述。

一、绩效管理及存在的问题

绩效管理[1-3]，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理是一个完整的体系，这一体系包括几个部分组成：目标和计划、辅导和教练、评价和检查、回报和反馈。任何管理部门只重视其中之一都不可能发挥好作用。首先，绩效管理既然作为一种管理，那么就具有管理的四项职能。管理的职能包括计划职能、组织职能、领导职能、控制职能，这几个职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，能够灵活体现出管理过程中的整个过程。其次，绩效管理是一个持续的动态循环过程，该过程主要由员工和部门分管领导配合完成工作。绩效管理也是一个双向式互动行为的过程，在这个过程中，既要强调所达成的绩效结果，又要通过目标、辅导、评价、反馈完成整个过程，更重视达成结果的过程。目前，我国大部分绩效管理专家通过结合中国国情和企事业单位管理的实践经验，在绩效考核和绩效评估的方法上有了一些创新。但是，不管是企业还是事业单位对绩效管理从理论和实践操作上都存在一些问题，主要表现在一下几个问题：（1）管理者对绩效管理的确切使用存在偏差，对绩效管理的定位存在模糊与偏差，对绩效指标的确定方式缺乏科学性。（2）管理者对绩效管理运用的整个过程中缺乏系统性，绩效评价结果的应用范围很片面，所以绩效管理过程中没有真正发挥出绩效管理在企事业单位中的管理协调作用。（3）管理者和被管理者之间在绩效管理实施的过程中缺乏有效地理论指导、实操论证和相关培训，导致考核过程中存在绩效考核不公平、沟通不到位等问题。