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1992年，美国强⽣公司(Johnson & Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全⾯进⼊中国市场，此后数年，“邦迪”迅速横扫国内⽌⾎产品⽣产⼚家，成为中国市场的长期霸主。
⽽云南⽩药(000538,股吧)，似乎被逼进了历史的暗⾓。
在颠峰期，“邦迪创可贴”的购买率⾼达44.5%，是排名第⼆的“云南⽩药⽓雾剂”的2.29倍，是“云南⽩药外⽤散剂”的20.19倍。
近年来，“⽩药创可贴”异军突起。
2007年，中国创可贴市场重新洗牌，云南⽩药创可贴占40%，强⽣公司邦迪占30%。
数年之间，云南⽩药即逆转强⽣，成为新的王者，其奥秘何在？ 当初邦迪创可贴对于中国传统快速⽌⾎产品的*，似乎更像是⼀种市场理念的胜利，事实上，创可贴的主要功效很⼤程度上取决于材料的性能⽅⾯；作为⼀种誉满中外的伤科中成药，云南⽩药在⽌⾎功效⽅⾯，优于绝⼤多数西药。
神奇的配⽅与独特的疗效，是云南⽩药的核⼼竞争⼒重要组成部分。
但是，随着医⽤材料科学技术的快速发展，⽌⾎产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫⽣、⽅便、快捷等多重因素的结合。
云南⽩药对于“神奇”疗效的倚重，使其⽆法超越对 “核⼼竞争⼒”的依赖，⽩药“疗效”的资源价值被扭曲，市场扩张能⼒逐渐减弱。
为此，云南⽩药的负责⼈王明辉摒弃了“核⼼竞争⼒”观念，基于独特的疗效这⼀优势，云南⽩药聚焦于那些已经被消费者⾼度认可的产品市场。
然后将⽩药配⽅添加到成熟产品中，借助成熟产品的⼒量，让“⽩药”保密配⽅成为⼀种更有价值的市场资源，使产品创新与商业模式创新相结合，开拓新的市场空间。
在竞争策略上，云南⽩药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。
在材料科学领域，云南⽩药与强⽣差距巨⼤。
⽩药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，其合作伙伴必须是⾜够的强者，保证材料⽅⾯不输给强⽣公司，才能凸显⽩药的疗效。
2001年，云南⽩药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发⽩药创可贴。
云南白药重新获得成功的关键原因是什么？一，跟上时代的创新能力白药创可贴提出了在创可贴上加点“药”，推出了药用创可贴的概念，建立了一个新的认知，马上给白药创可贴重新定位。
凭借者“加药”的这一个概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略之地。
二，领导们对市场的敏锐感觉借对手邦迪固有的强大的优势，白药创可贴在与之竞争时也同时增加了自身的知名度，轻松地“借对方之势以成自身之名”，达到了以强制强的目的。
请站在云南白药市场部的角度帮助其制定一步的营销策略和营销管理思路，在巩固目前的竞争优势的同时进一步拓展市场一，加强品牌意识云南白药长期在消费者的意识里形成了一种低端，功效慢的弱点。
虽然作为传统的中药品牌之一，但是其知名度在现代人尤其是青年人的心目中却远远比不上一些外国品牌。
在外国品牌（如邦迪）竞争的过程中，提高其品牌形象将是一个主要需要解决的问题。
二，加强自身的科研和生产的技术建设。
白药创可贴虽然目前占据了创可贴市场上的一定份额，但是在产品的生产技术方面与邦迪这一个百年品牌还是存在一定的差距。
白药创可贴应该在材料科学领域上加大投资与研发的力度，保证在材料方面不输给邦迪，才有取胜的机会。
三，发挥自身独特的优势人们的健康意识越来越重，对于创可贴的需求不再只是追求其“快速止血”的功效，而是希望追求到一种可以得到一种能够给予伤口及时适当治疗的产品，在这种大环境下，给白药创可贴的发展提供了一个重要机遇。
现在的消费者崇尚着天然有效的药品，中药将会越来越受到人们的重视，白药创可贴乘着自身的特性，可以在“天然有效”方面下功夫，争取消费者的认同。
五，稳稳抓好国家的政策优惠措施新医改中提出：充分发挥包括民族医药在内的中医药在疾病预防控制、应对突发公共卫生事件、医疗服务中的作用。
这一措施将会极大地推动我国中医中药事业的发展，云南白药作为我国3个绝密的中药品种之一，肩负着推动我国中医事业发展的任务，相信，在目前的一个环境之下，国家将会给予白药创可贴一个有利的经营与发展环境。
云南白药与邦迪地贴身战曾几何时，在消费者地眼中，“邦迪”就是创可贴地代名词.然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合地伤口，令这个创可贴地开山鼻祖追悔莫及. “和亲”年月，邦迪终于恍然发现，在中国每年亿元地小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手地地市销值从年地万元已经飙升至将近个亿.不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌.b5E2R。
虽然不知道自家出产地创可贴，能否安抚邦迪地这道伤口，不过我们可以确定地一点是，一场旷日持久地“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……p1Ean。
霸主一枝独秀世纪初，美国强生公司地一名员工埃尔?迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪.这种具有弹性地纺织物与橡皮膏胶粘剂组成地长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家地基石.DXDiT。
年，当这个美国强生公司地明星产品全面进入中国市场时，国内既有地一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式地围剿.此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场地长期霸主.RTCrp。
在国际上，另一个重要地创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它地对手，很快败下阵来.实际上，邦迪来中国之前，中国地小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意地好日子，在遭遇强生后便一路急转直下.经过邦迪连续十年（～年）地精心布局，云南白药散剂一度在各大城市地药店中难觅其踪.5PCzV。
邦迪在中国市场地迅猛发展，为小面积开放性外科创伤地快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去.jLBHr。
在巅峰期，邦迪创可贴地购买率高达，是排名第二地云南白药气雾剂地倍，是云南白药外用散剂地倍，显示了其无与伦比地领导地位.在中国创可贴市场，邦迪地市场占有率一度高达左右.xHAQX。
邦迪地成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大.因此连续十年，一直不断有新地创可贴产品纷至沓来.然而在这个看似广阔地市场中，几乎所有地创可贴品牌都在努力模仿邦迪.因为创可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”地商品，是一种同质化严重地消费品.LDAYt。
七种创新法案例一、组合创新法指按照一定的技术原理，通过将两个或多个功能元素合并，从而形成的一种具有新功能的新产品、新工艺、新材料的创新方法。
例如：1、成熟的蒸汽技术被衍生到蒸汽轮船、蒸汽机车等。
2、自行车从代步功能到载货，到添加发动机衍生成三轮、四轮机车。
3、在婴儿奶瓶的基础上增加温度显示功能。
4、随着科技发展，数码相机不仅比照相机更便携且更智能，不仅能通过蓝牙上传照片到电脑，还能通过WIFI分享到社交网络。
5、手表不仅是看时间，还可以打电话，发信息，与手机、私家车蓝牙。
二、模仿创新法指同一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿式创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆性创新或升级性创新。
如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称为模仿式创新，模仿式创新自然与革命性创新产品更无关联。
如：1、云南创可贴在中国小创伤护理市场，“邦迪”一度占领了大部分市场，很多用户想到创可贴的时候甚至不知道还有其他品牌存在。
云南白药认为自己的市场机会在于，同为给伤口止血的创伤药，“邦迪”产品的性能只在于胶布的良好性能，而没有消毒杀菌功能，而云南白药对于小伤口的治疗效果可以让用户更快的愈合。
于是邦迪成为了云南白药第一个模仿、也是超越的对象。
挑战“邦迪”，云南白药缺少的是胶布材料的技术。
王明辉选择的解决方案是，整合全球资源来“以强制强”，与德国拜尔斯多夫公司合作开发，这家拥有上百年历史的拜尔斯多夫在技术绷带和粘性贴等领域具有全球领先的技术。
不到两年时间，双方合作的“白药创可贴”迅速推向市场。
如：1、通用汽车公司的职工就都持有为开发创造性而采用的检查单，其训练内容是：（1）为了提高工作效率，不能利用其他适当的机械吗？（2）现在使用的设备有无改进的余地？（3）改变滑板，传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？（4）为了同时进行各种操作，不能使用某些特殊的工具或夹具吗？（5）改变操作顺序能否提高零部件的质量？（6）不能用更便宜的材料代替目前的材料吗？（7）改变一下材料的切削方法，不能更经济地利用材料吗？（8）不能使操作更安全吗？（9）不能除掉无用的形式吗？（10）现在的操作不能更简化吗？2，一个企业在研制新产品方面的工作做得好坏，往往关系着它的成败兴衰。
云南白药创口贴营销案例分析一、背景介绍之产品背景与市场背景1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。
此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成中国市场的长期霸主。
在邦迪来到中国之前，中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着，经过邦迪连续多年的精心布局，此时的云南白药散剂，一度在各大城市的药店中鲜见其踪影。
二、云南白药创口贴的差异化定位• 在传统观念里，创可贴始终被看作一种同质化消费品，是被认定为¡°不可能作出花样来¡±的商品。
实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中，创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。
既然在这个行业里有这么强的认知，在这样的形势下，显然，简单地模仿，云南白药创可贴不可能摆脱失利的命运。
消费者将邦迪和创口贴捆绑在一起，形成了一个概念认知链，那么要想在同质化的市场背景下破局，云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链，避开邦迪传统的竞争优势元素，构建自己的竞争优势。
既然从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。
摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。
一番煞费苦心的研究以后，发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。
它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞!胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。
云南白药创可贴，有药的创可贴当找到这个突破口时，在第一品牌邦迪和各类杂牌创可贴(由于价格优势，杂牌在创可贴市场中的占有率逐年攀升)中找到属于自己的生存方式。
三、云南白药的营销策略决策找到云南白药创可贴的第三极生存模式第三极，顾名思义，是在事物的两极间、在宏观与微观中找到折衷、有效的解决方案和突围之道，在科学的范围内将创造力发挥到最大化，实现“销售力”和“美誉度”的完美结合，“第三极生存模式”是符合目前中国大、中、小型企业现状的生存模式。
云南白药案例战略管理案例分析看传统企业如何成长---云南白药集团案例学院：专业：课程：战略管理组员：任课老师：日期：云南白药战略分析引言云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四海。
云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，终于在1902年将百宝丹试制成功。
百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐迩，声誉大振。
1916年，由云南省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书，允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用量急增，销往全国。
1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。
于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝丹。
1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。
云南白药战略分析一、发展历史就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。
19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。
而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
经典案例决策案例一：华人收购骑士队北京时间5月25日，华裔商人黄健华领导的中国投资集团收购克利夫兰骑士队15%股份。
黄健华，1963生于广州，1980年考入中山大学，1984年进入美国哥伦比亚大学。
是第一位进入纽约证交所工作的华人，是美国职棒纽约扬基队在华人区的推广人。
一、作为来自中国的投资收购：近亿美元买中国地区的话事权集团“骑士联盟”董事长兼总裁，黄健华本次收购骑士队15%的股份。
根据去年底《福布斯》公布的NBA球队财富排名榜，骑士队的市值为4.77亿美元。
根据收购惯例，谈成这笔协议，购买者至少要在原身价的基础上再增加10％到20％的价格。
照此计算，黄健华本次收购所付出的资金至少在7870万美元，有可能接近9000万甚至上亿美元。
黄健华说，他这次收购，不是一次性买球队的绝对控制权，而是买可以控制的一些权益，比如说中国地区的话事权、在球队收益方面的否决权、引入中国新秀等。
”也有消息指出，黄健华并非本次收购的惟一出资方，真正的大老板是一家来自中国的商业集团，这个集团很可能就是中国香港新世界发展集团。
新世界集团总部位于香港，是一家多业务经营的庞大集团，业务包括酒店、百货公司、电信、基础建设和金融服务等。
根据新世界发展集团官方网站介绍，该集团创建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大华资集团之一。
《克利夫兰正直人报》称新世界发展集团当前的资产总值达210亿美元，如果双方展开深度合作，骑士队将从新世界集团的投资中受益，并且成为NBA联盟中资金实力最雄厚的球队之一。
骑士队老板丹-吉尔伯特在几个月前开始与新世界集团接触，当时骑士队的一位合伙人大卫-卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集团表达了购买的兴趣。
在这笔交易中，黄健华不但是投资人，他还充当了中间人的角色。
过去两年里，黄健华一直在为骑士队开拓中国市场，同时他在香港商业界比较知名，而且与一些大型企业有业务联系，所以当黄健华听说骑士队有小股东准备出售股票时，很快就开始了运作收购股份事宜。
云南白药与邦迪的竞争案例曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。
然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。
2008年12月，邦迪终于恍然发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将近3个亿。
不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。
虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……霸主一枝独秀20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔;迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪。
这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。
1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。
此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。
在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。
实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。
经过邦迪连续十年（1992～2001年）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。
邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。
在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。
在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。
邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。
因此连续十年，一直不断有新的创可贴产品纷至沓来。
然而在这个看似广阔的市场中，几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。
因为创可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”的商品，是一种同质化严重的消费品。
为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到到一点剩食的机会。
悲哀的是，低层次、无差异，缺乏个性的后果是，品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。
2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的强生已经傲视天下，在近乎完全垄断的市场前提下，邦迪既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。
这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。
然而，真的无懈可击吗？“黑马”卷土重来把云南白药称之为“黑马”，有些抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。
毕竟在邦迪进入中国市场之前，它才是这里的“话事人”。
1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35％、178％。
当年，云南白药销量暴降50％！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。
这大大出乎了公司董事会的预料。
在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。
但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不。
这位曾经的霸主，似乎被逼进了历史的死角。
谁来拯救云南白药？ 1999年，具有丰富销售背景的王明辉临危受命，就任公司总经理。
在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。
在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。
既然在这个行业里这么强的认知，如果从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。
摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。
一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。
它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”。
邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差异马上建立了起来。
云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上避开了与邦迪的正面冲突，胶布和药界限清晰，云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。
依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见，而且这个新品类的标准，自然是由云南白药说了算。
“和亲”凭借良好的定位优势，在2001年，白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起强大攻势。
人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。
而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。
面市当年，云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。
这时，强生公司似乎预感到了什么。
派人到跑到昆明，希望白药邦迪两家结亲，强生开出的条件是：双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云南白药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予白药40%的市场份额。
甫一照面，邦迪就有些灰头灰脸。
回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。
这无疑是一招釜底抽薪的上策。
此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。
区区40%，绝对难以满足其胃口，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。
邦迪谋攻，白药谋攻。
实际上，当时强生公司并不能让白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭白药创可贴，白药自然也不愿坐嫁别人。
邦迪与白药的第一次和亲以失败告终。
此后不久,倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。
实际上，白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑是釜底抽薪，实际上从2001年以来,强生海外市场的占有率,已经比01年前,有所下降，白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉“老窝”的巨大风险。
深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召集到上海总部。
各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪，为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来,让李炳容非常震惊，不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪0.2个百分点。
邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3,邦迪意识到,自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。
这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦迪原来答应给予白药40%的市场份额由提高到49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海外销售利润双方以各50%等分。
此时,白药集团已经着手海外市场的拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为白药集团的主导产品。
由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术，白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王名辉认为，已经完全不需要同强生合作。
围剿与反围剿和亲不成，白药做大，双方俨然已势成水火。
白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料科学相关领域，却完全是个外行。
如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。
为此，王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。
总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。
1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“汉莎”创可贴。
尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于产品知名度上的缺陷，在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。
2001年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效。
双方同仇敌忾、一拍即合，使产品迅速完成了市场规模导入。
这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。
一不做二不休，为了保持白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。
白药获得了市场的进一步认可，这一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到9600万元。
此时，在白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。
当年的销售利润率首次出现负增长，比上一年降低了0．5个百分点，首次出现负增长。
当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元，云南白药便携型6片装售价仅为2元。
很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。
对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。
为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势，2006年，强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。
强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具有价格竞争优势。
在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。
而此时，因为对抗白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。
接替他的是时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上任强生（中国）总经理，替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。
作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。
这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。
除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。
邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。
产品一投放市场，就受到很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。
邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。
针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，白药公司成功开发出了含药防水创可贴，在这款水创可贴既能防水又能透气。
因此这种创可贴投放市场，邦迪防水贴立即出现滞销。
