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稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫:没有秘诀的秘诀晶焦文/《中外管理》记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。
作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。
1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。
那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。
2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。
那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。
“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。
经营之道：小企业在日本也能活莎卡塔(sakata)制造所是日本一家典型的中小企业，产品是金属屋棚用的零部件。
莎卡塔有个骄人的业绩：产品在同类市场中占有40%的份额，114名员工年创产值30.3亿日元(100日元约合人民币6.72元)。
所谓中小企业，是指资本金在3亿日元以下，雇员在300人以下的企业。
根据日本2000年《中小企业白皮书》统计，现今日本共有500万家中小企业，占全国企业总数的99.7%，就业人口占全国就业总数的72.7%。
莎卡塔制造所是坂田省司于1951年建立的。
先生产刨子，后来制造住宅和工业用的金属屋棚零部件。
1982年坂田省司学机械的儿子坂田匠接手后，决定重点生产住宅用的金属屋棚零部件，因为这个行业对手较弱，小公司的资源易于充分发挥。
金属屋棚零件的作用，就像衣服上的纽扣一样，细小却很重要。
零件的费用占屋棚整体费用的3%—5%，利润不高，压缩成本就成为关键。
曾当过几年工程师的坂田匠通过反复研究，设计出了生产零件的自动车床，不仅使生产成本降了一半，而且产品在性能上也有所改进。
就是这项专利产品，从此奠定了莎卡塔制造所在该行业的地位。
1991年，莎卡塔制造所成为日本生产金属屋棚零部件的最大厂家。
1995年阪神大地震后，建立临时房屋成为急需。
莎卡塔参加投标时宣称只收零件费，不收人工费。
此举为企业再次赢得大批订单和潜在顾客。
90年代中后期，日本企业的设备投资持续低迷，对金属屋棚的需求也日趋减少。
莎卡塔凭借领先的制造技术和服务，依然保持了强劲生机。
日本阿拉发电子株式会社以精密金属箔电阻器为主打产品。
该产品需要精细加工，要把铌合金加工成2.5微米长、大约一根头发丝直径的1／30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器。
由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，而且国外客商也纷纷前来订货。
1989年，阿拉发电阻器开始在美国组装生产，1994年该产品被美国航空航天局正式采用。
以下阿米巴经营练习试题是本人整理的，练习考试第十二次满分通过(第一次未整理)，此练习考试不能复制不能下载，整理实属不易，请理解。
此容仅供大家学习交流。
第二次考试单选题1.增加促销费用实际就是增加了销售者和（）之间的沟通和连接。
（1.3分）A.顾客B.生产者C.管理者D.老板标准答案：A2.费率下降可以有效增加企业的（）（1.3分）A.生产力B.竞争力C.凝聚力D.向心力标准答案：B3.以往的管理模式中，生产部门和销售部门是没有（）的。
（1.3分）A.部考核B.部约束C.部交易D.部交流标准答案：C4.日本航空公司宣布破产的时间是（）（1.3分）A.2010年1月17日B.2010年1月18日C.2010年1月19日D.2010年1月20日标准答案：C5.在京瓷的阿米巴核算表中，（）没有计算在费用之。
（1.3分）A.人工费B.材料费C.营销费D.福利费标准答案：A6.()通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。
（1.3分）A.经营管理部门B.生产部门C.销售部门D.后勤部门标准答案：A7.京瓷的企业哲学里面首先强调的是？（）（1.3分）A.管理哲学B.经营哲学C.人生哲学D.沟通哲学标准答案：C8.人月劳动生产力表示了人工（）的高低。
（1.3分）A.成本B.效率C.产值D.投入标准答案：B9.阿米巴的裂变需要组织的（）。
（1.3分）A.快速的更新B.快速的裂变C.快速的合并D.快速的发展标准答案：A10.部机构为客户提供的是（）（1.3分）A.直接服务B.间接服务C.利润D.价值标准答案：B11.解放企业老板，提升企业综合管理能力的部门是（）（1.3分）A.人力资源B.经营管理C.经营企划D.生产车间标准答案：B12.传统经营模式中管理者不对（）负责。
（1.3分）A.经营结果B.经营过程C.经营管理D.经营理念标准答案：A13.阿米巴的经营刚开始的时候是要不断的（）核算单元的过程。
⽇本企业成功的秘诀 ⽇本企业的经营理念凸显了⼈本、质量、消费者⾄上、环境、和、全球等六⼤主义,这些特征造就了众多的成功企业。
以下是店铺为⼤家整理的关于⽇本企业成功的秘诀，欢迎阅读! ⽇本企业成功的秘诀：坚守本业 全球的长寿企业在⽇本得到⾼度集中，创业超过1000年历史的⽇本企业有7家，超过500年的有39家，其中寺庙建筑公司“⾦刚组”是世界上现存最古⽼的的企业，创办于公元578年，⾐钵相传⾄今已近四⼗代。
那么，这些企业为何异乎寻常地“超长寿”?当我们试图解开背后的秘密时会发现，不管时代的风云如何变幻，外界诱惑如何之⼤，清楚⾃⾝的定位和⽅向、踏踏实实地坚守本业可以说是企业长寿的必要条件。
⾦刚组曾遭遇的教训 以⾦刚组为例，其成⽴的契机是笃信佛教的⽇本圣德太⼦(注：⽇本也有研究称系虚构⼈物)为庆祝灭掉了废佛派官员物部守屋，⽽从朝鲜半岛请了三名“宫⼤⼯”(注：指专门修建神社、佛寺的⼯匠)兴建⽇本第⼀座官寺——四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。
其中的⼀位“堂宫⼤⼯”柳重光(⾦刚重光)成⽴了⾦刚组，并接受圣德太⼦之命，从此长留在⽇本负责四天王寺的修护。
在此后漫长的历史长河中，⾦刚组⼀直以建造佛寺为主，尤其是607年建造的法隆寺是⽇本⽊造建筑的巅峰之作，与四天王寺并列成为代表⽇本建筑的两⼤历史遗产。
这些精湛的建造施⼯⽅法⼀直保留在⾦刚组《施⼯⽅法汇编》中，代代相传，⾦刚组⽬前的公司顾问⾦刚利隆便是第39代。
在⾦刚组公司内部，分为畑⼭组、⽊内组、⼟居组、加藤组、⽊⼝组、岩崎组、北野组和⽻马组等8个组。
这8个组既互相竞争、保持独⽴，⼜密切配合、互为⼀体，每个⼩组都会集中精⼒改良技艺，⽽接单时总部会评估各组能⼒，以决定由哪⼀组来承办。
这8个组组长开始做“宫⼤⼯”的年龄分别是19岁、18岁、17岁、20岁、16岁、24岁、17岁、18岁，毫⽆疑问，这些⼈才是真正的“⼯匠精神”的化⾝，他们共同组成的⾦刚组“匠会”⽆疑代表着⽇本寺庙建筑业的最⾼⽔平。
日本企业的成功奥秘成功是获得预期的结果，成功是属于执着，刻苦，有信心的人。
以下是小编整理的日本企业的成功奥秘，欢迎大家阅读。
日本企业特别是日本制造企业能获得举世瞩目的成功，绝非偶然，秘诀只有四个字：育人育心。
摒弃以知识灌输和技能培训为中心的培养方式，本着“先心后技”的原则，重点培养员工的“诚心、热心与定心”，以此来统领技能传授，实现企业与员工的双赢共进。
日本企业的成功奥秘一：“诚心”的高层管理者高层管理者往往是企业的主心骨，他们参与制定企业发展的基本方略。
在这一过程中，拥有“诚心”最为重要。
很多日企高管都认为，只有真诚地对待员工、顾客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不会被人欺。
日本企业对高管的“诚心”要求体现在以下几方面。
第一，对员工以诚相待。
日本企业界认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”，管理者最重要的任务就是激发员工的活力，并且使它们都投入到同一个方向。
日本企业为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，社长亲自发放功勋奖励……员工真切感受到自己被尊重，认为这样的企业值得他们定下心来努力工作，从而焕发出巨大的创造力。
第二，对顾客以诚相待，要永远怀有一颗感恩之心。
松下幸之助说过：“无论公司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。
”基于这一认识，松下电器坚持向顾客、协作部门让利，长期奉行低价经营战略，实现了可持续发展。
第三，以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。
在日本可以时常听到这句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。
如果改善的结果只对企业有利，而对客户来说没有明显的好处，那就不能改。
这就是“一流的态度”。
一家著名的日本电子制造企业得到市场反馈，一个编码器可能属于不良产品。
该产品按规定先被放入自动性能识别装置做不良品测试，经过三次测试都没有发现问题。
盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王，日本索尼公司的创始人。
盛田昭夫从二战时的一名海军技术官创立了企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工，年销售额400亿美元的企业帝国，使“sony”响遍世界。
盛田昭夫是怎样走过创业道路的呢?笔者从盛田昭夫的自传中，总结出索尼公司经营秘诀七法，供大家借鉴。
1、每个职工都是大家庭的成员盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。
以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。
盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。
2、向新人演讲作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲，盛田昭夫对他们说：“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。
在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。
第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。
但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。
盛田昭夫说：没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。
当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。
所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。
3、平等的劳资关系盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与篮领阶级罕有区别。
如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。
管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。
日本企业家经营方案日本是一个拥有着庞大经济体量的国家，在全球范围内的地位也得到了大量的认可。
日本的经济发展一直是世界上最为瞩目的，而作为日本的企业家们非常重视经营方案的规划和制定。
在这篇文档中，我们将探讨一些日本企业家在经营方案中所采用的方法和策略。
1. 以质量为重日本企业家最为重视的就是产品的质量。
与其他国家的企业相比，日本企业家对产品细节和质量要求更为严格，追求完美和细节的精致是日本企业家的性格之一。
他们注重让每个细节都更加完美，这样可以在市场上获得更多的尊重和信任，从而在总体竞争环境中得到更好的发展优势。
2. 投入研发日本企业家非常明智地明白，只有通过不断的创新和研发才能长期保持竞争力，因此他们非常注重研发投入。
他们承认，研发投入是日本企业在全球市场上优势的一个关键，并付诸行动。
无论是硬科技还是软科技，日本的企业家都投入了巨额的资金去发展，并获得了优异的成果。
3. 提高员工福利日本企业家还注重员工福利。
对于日本企业来说，员工是最重要的财富，所以他们一直致力于提高员工的福利待遇。
这种做法对于企业经营来说是非常有效的，因为它有助于保持员工的士气和动力，从而提高企业整体的生产效率。
4. 减少浪费日本企业家追求的是卓越的效率和生产成本的最小化。
因此，他们常常通过减少浪费来提高生产效率。
在日本企业中，减少浪费的方法非常广泛，包括从设计到生产工艺的改进，以此来最大限度地减少材料和人力资源的浪费，从而确保产品的质量和竞争力，在市场上获得更好的口碑和声誉。
5. 注重品牌建设日本企业家注重品牌的建设和推广，他们明白品牌与市场的重要关系。
在日本，知名品牌的影响力是很大的，许多产品的销售量正是由于品牌建设所带来的市场影响。
因此，改善和推广品牌是日本企业成功的一个关键因素。
6. 注重国际化在全球化和经济互通的环境下，日本企业家意识到国际化发展将更有望为企业带来机遇和利润。
在这点上，许多的日本企业家已经开始通过各种方式，如当地化投资，技术转让和国际交流等方式来加强与国际市场的沟通和合作。
一、单项选择题（下列各题，只有一个符合题意的合适答案，将你选定的答案番号填入题前的答题表内。
本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．2010年1月,日本政府在日本航空公司陷入破产保护困境之时,请出日本著名实业家,号称日本四大”经营之圣”之一的稻盛和夫执掌日本航空公司，重整问题重重的日航,而稻盛和夫并没有接受过相关航空技术教育及从事过航空运输领域经营的背景，只在其他非航运业的企业中有过非常成功经营的履历但他上任后，在短短不到3年的时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。
这一事例说明【 C 】A.组织高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了B.成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植C.组织核心领导的管理水平会对组织的发展产生重要的作用D.这只是偶然发生的现象，可能是该总裁有特别强的环境适应能力2．20世纪70-80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。
但20世纪90年代以来，特别是1997年东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。
此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。
对于这种情况，你赞同以下哪种说法？【 B 】A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变B.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀D.日本的管理模式不适应知识经济时代的需要3.美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明【 A 】A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论……5．某服装企业集团最初是通过接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的，当时许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。
独家揭开“经营之圣”稻盛和夫50年持续高利润的经营秘诀【哲学+会计】实现“阿米巴经营”中国落地独家揭开“经营之圣”稻盛和夫50年持续高利润的经营秘诀-----如果你是企业家，请一定要看完！使你企业高利润持续高速发展，缔造百年基业。
将从这里开始~~~~~~稻盛和夫唯一健在的“经营之圣”。
白手起家创办两家世界500强并利润超过5,000亿日元（300多亿元人民币）50多年企业从未亏损，利润率远大于10%安全渡过5次经济大危机，每一次之后还能“迅速壮大”他的经营哲学从“中国传统智慧”中觅得真经，构筑起从“人性本善”出发、不断培养与企业家理念一致的经营人才、真正贯彻“销售额最大化,经费最小化”经营原则、实现员工自动自发展开良性循环改善、充分释放企业潜能的阿米巴经营模式，吸引中国企业争相效仿。
■让世界惊呼――稻盛和夫只身“拯救日航”2010年 2月，稻盛和夫先生出任破产重建的日航董事长，上任一年便率领日航从上年度巨亏2600亿日元的困境中走了出来，并以1884亿日元利润成为全球盈利最高的航空公司；2011年，尽管遭受日本大地震影响严重，导入阿米巴经营的日航盈利再创新高，达到2049亿日元；2012年9月19日，日航在东京证券交易所重新上市，融资规模位列全球市场榜眼（6483亿日元，约合84.2亿美元，仅次于5月在纳斯达克上市的美国互联网企业脸谱Facebook），2012年，日航盈利近2000亿日元（约26亿美元），继续领跑全球航空业。
■中国大趋势――“阿米巴经营”在中国阿米巴经营的巨大魅力，其根本并不在于它被赋予的表面概念名称，而是它第一次深层次为中国企业提供了真正的“系统解决企业经营根本问题”的指路明灯。
华为、联想、海尔、格力、美的、中兴、阿里巴巴、长城、长安、TCL、腾讯、上汽、吉利、传化、首都机场、特变电工、中国外运……一大批中国代表型企业正在构建适合自己企业特点的阿米巴经营模式。
■政府在倡导－－让“中国式阿米巴”落地生根2011年8月，中国工信部联合相关单位召开经营者管理模式推广工作启动会，在全国范围内推广中国式阿米巴经营管理模式（即“人人成为‘经营者’管理模式”，简称经营者管理模式），以贯彻落实国家《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，加快转变经济发展方式，促进企业经营管理创新，提高产业核心竞争力，推动地方经济。
这家经营了47年的日企，如何做到人均产值282万
元
位于日本大阪府枚方市，有一家经营了47年的模具企业。
这家企业员工只有180人，连续工作15年以上的员工占60%以上。
该企业年产值换算成人民币的话达到10亿元，减去中日消费指数差，相当于中国年产值的5.1亿元。
这样推算一下，人均达到282万元年产值，中国模具行业里很少有企业能达到单人有这样高的劳动产值，它从一个侧面反映了该企业制造和管理的先进性。
为了接近或赶上先进国家的制造水平，我们许多模具企业购买了国外最先进的加工设备，但是，国内模具企业人均产值与国外相比还是差一段距离，要有较高的企业人均产值，还需要有先进的管理。
日本模具企业管理的精髓：事于和睦，力于团结。
一
现场管理
1.部门沟通：每周一、三、五朝会制度
模具的制造加工是一项复杂的，多部门配合的高精度制造系统，出错容易，返工多，部门间沟通不良会影响配合与合作，影响模具的最终质量。
鉴于模具行业的特点，设计组、加工组、品质组、编程组、计划组、外购组、钳工组将于每周一、三、五早晨进行30分钟的朝会，地点一般设在车间办公室。
长期保持下来的例会制度，使各部门，各班组负责人之间有良好的朝会沟通机会，触成了部门和班组负责人的和睦关系。
2.办公方式：模具车间领导现场办公
模具车间是模具企业的制造中心，指挥员在一线指挥可以了解到现场的详细情况，便于发现问题和现场解决问题，如零件加工时，常有加工不当发出异样声音，现场办公的领导可以及时了解生产问题，因此在第一线办公可以了解车间全体员工的工作状态和精神面貌，员工也会觉得领导在和他们一起同甘共苦。
3.管理模式：车间办公室管理下的设计、品管等部门
不同于中国模具企业的管理模式，模具企业是车间办公室管理设计、品管等部门，这是体现模具企业的特点：以制造为中心，设计科和品质管理科以围绕车间生产为中心任务。
通过几年的观察，它避免了因车间办公室和设计科，品质管理科平级，引起的质量问题后，各部门因平级而互相推诿，互不相让，没有反映出设计科和品质管理科是为车间生产服务的中心任务。
4.通信畅通：部门干部的手机与公司总机连通
制造一套模具从设计开始，规格零件采购，加工零件外协，到制造车间使用车，铣，磨，刨机床，电火花，线切割设备加工精密零件，到最后的装配完成，制造环节多，各班组配合要求高，一套复杂的模具结构，需要100多张加工图纸支持的话，工作中的时刻沟通已经十分重要了。
班组长以上的手机与公司总机连接，智能化呼叫和呼叫转移系统是这家公司在管理上的秘密武器，在嘈杂的车间环境里即便没有觉察到自己的手机在呼叫，对方认为有必要的话按规定按钮，车间广播喇叭里会发出呼叫，听到呼叫后，到最近的内部电话机，也是按规定的按钮，可以和呼叫对方通话了。
5.设定较高目标：目标是试模一次成功
企业每年为员工制定较高目标是为了促动全体员工为了接近目标而每天能够兢兢业业。
试模一次成功是指模具首次上注塑机而没有飞边，没有特别不良现象。
对于复杂结构的仪表板模具是不小的挑战。
我进日本本部就知道这个目标在实施，但前两年没有达成，现在由于达成了目标且质量稳定，丰田汽车公司发给这家企业新模具质量免检绿卡，而且也给企业带来了许多新的订单。
6.培养多面手：每半年各部门部分操作员岗位轮换
即便是人才流动很小的日本企业，每半年各部门部分操作员岗位轮换，实施员工多面手培养计划，这是现场管理不容忽视和小看的事情。
员工换新岗工作虽然要发生一笔不小的培训投资，但是，没有自己培养出来的员工支撑企业，企业较难做大做强或规避人才流失的情况。
许多班组长，车间负责人都是从多面手员工中选拔上来的。
培养多面手是现场管理的重要一环。
二
设计、制造部门与客户沟通
长期以来，业务、设计、制造各部门各司其职，一般与客户打交道的是业务部门，客户的要求和关切没有传递的设计，制造各部门、设计部门员工知道按要求设计，制造部门员工知道按图纸加工，这种机械性的工作，往往有客户不满意的地方，特别是不了解业务部门争取订单的艰苦，努力争取到的某些订单因设计或制造部门员工的原因耽误交货期或质量上出问题，又得罪或失去了客户。
定期让设计和制造部门的员工与客户见面，进行沟通和恳谈，机械性的工作转变为由目的性的工作。
三
企业文化
探索企业管理的精髓不忘记它的基础是企业文化，不去营造良好的企业文化，就推动不了工厂管理。
1.官兵一致
在中国有些企业中，老板希望自己的企业管理上等级，希望管理出效益，但忽视了官兵一致。
日本企业很注意这点，组长或科长和部下在一个办公室工作，写字台也是一样的。
每周搞一次现场和办公室卫生，组长或科长和部下一起劳动。
干部和群众每周一起义务劳动在20年前有过，现在不能说没有，但很少。
思想上行动上做到官兵一致是企业发展的动力。
2.同龄设计员与车间操作员的待遇一致
中国的社会背景还不能实现，但是理解待遇一致的意义很重要。
日本社会很懂得生产力发展中“和”的重要性，自称是大和民族，一直在研究“和”的意义。
在发生生产问题时跨部门的群策群力体现了平时的待遇平等。
3.科长以下级别的领导是兼职干部
中国企业里的中层干部要做到兼职很难，但是理解兼职的意义很重要。
拿设计科来讲，领导作表率落实在行动上，科长管整个部门近30名员工，自己还要兼一套模具设计，这样还可以时刻了解最新设计软件，最新设计方法而不会被时代被年轻人所淘汰。
4.自己的事不麻烦别人
日本企业的员工认为哪怕已经是深夜12点了自己没搞懂的，没做完的事情不传给下一
道工序，继续做或明天再熬，把不出错的东西传给下一道工序，这样做的结果是没有了质量隐患，没有了返工，仅这一点节省了大量返修时间，即降低了制造成本。
我们已经提到过模具制造的流程多，配合多，精度要求高，但是中国式的“差不多”或许影响了模具品质，中国的模具要接近日本水平，要从营造企业文化开始，即自己的事不麻烦别人，实质就是自己做得有缺陷的东西不要传给下一道工序。
5.以部门或小组为单位，技术革新比武
企业的发展资金用在设备添置，厂房扩建等企业做大上是正确的，但是往往忽略了技术革新和比武软环境。
企业做强是强在员工队伍，员工队伍强就要经常开展技术革新和比武活动。
日本企业有技术革新激励机制，有每年一次部门之间技术比武活动。
在每年年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门。
四
八个重视
1.重视工作出错的积累
工作出错后自己会在每天早会上作简单的书面演讲，这种制度不惩罚个人，但是宣传到每个人，每年的出错书面汇报装订成册，留给后人学习，它是企业的财富。
2.重视制造和设计技术有自己的标准
中国企业当中流传这样的话，一流企业做标准，二流企业做品牌。
确实如此，这家企业有40年以上的长足发展，企业发展进入了有自己的设计标准、加工标准、配合标准等。
3.重视信息及时传递和通畅
当今时代信息也会变成金钱，信息是克敌制胜的武器之一。
部门之间，班组之间都有约定的信息传递守则，保证信息通畅。
4.重视工作环境
在酷暑生产大型模具的车间里要保持26度气温是要投人大量电力。
有还是没有是考量企业的经营思维了。
适合制造的环境才能生产出更多合格的东西，降低废品率。
5.重视有现场经验的员工
在CAM编程部门，大胆选用车间熟练操作工是明智的，他们有熟练的加工知识和技巧，许多不愿下车间的对口大学生没有现场经验，完成的CAM程序有纸上谈兵的笑话。
6.重视个人能力最大化
企业的设备让操作工大胆地选择有风险的刀具和加工程序，反映了企业在培养人用人上实现员工的个人能力最大化。
7.重视技术革新积累
企业能否克敌制胜，关键之一是看企业技术如何。
每年搞技术革新比赛，年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门，告诉全体员工企业重视技术革新，唯有最新技术，才能立于不败之地。
8.重视解决问题的方式和方法
发现部下有问题时，许多上司会约部下下班后喝酒，喝酒时会婉转的引出话题，总之，事于和睦是许多领导心领神会的管理技巧。
管理制度贯穿组织的各个部门，种类繁多、条款复杂。
员工每日忙于工作事务，各种制度往往难以兼顾，甚至直接忽视，更谈不上有效执行。
企业的管理流程与管理制度密切相关，流程在很大程度上源于管理制度。
当制度不能被分解执行时。
流程就会出现混乱，很多工作事倍功半，关键的事情没有执行到位，不重要的事情却重复做。
为了解决企业在传统管理模式下所面对的众多管理问题，必须深切反思现有制度与业务流程，并进行重新设计与优化组合，以有效改善效率、成本、质量、交期等管理指标。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，解决管理流程不具操作性、不严谨、多余等问题，以期取得最佳效果。
咨询按照调研判断、基础方案设计、核心方案设计、研讨、培训、实施、优化的辅导四步展开，建立“高效率、低成本、高质量”的新流程体系，并通过不断发展、完善、优化业务流程，保证企业的高效运营。
