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奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
文化冲击案例案例：1998年5月7日，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。
一时间，谣言四起。
这个消息一传出，立即就成了报纸的头条新闻。
这事世界上第一次两大跨国公司的合并案，此举让戴姆勒-克莱斯勒成为世界上轿车和轻型卡车的第五大生产商。
在合并宣布时，克莱斯勒公司首席执行官罗伯特.伊顿和戴姆勒-奔驰公司首席执行官于尔根.施伦普都将之成为“公平的合并”。
他们将会担任三年的联系首席执行官。
三年后伊顿会辞职，施伦普将会成为公司唯一的首席执行官。
公司在奥本山，密歇根和德国斯图加特都会设立总部。
公司通用的语言定为英语。
规模经济效应以及技术和其他信息的共享能够带来巨大的节约——仅一年就节约了4亿美元和更高的利润。
戴姆勒贡献工程技术诀窍，克莱斯勒贡献创造力和营销技术。
1998年11月17日正式合并。
戴姆勒和克莱斯勒各占新公司50%的股份。
合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐良缘，但合并的方法和程序却是错误的。
合并时，两家公司对资本、技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。
而对德意志文化，对戴姆勒的文化公司文化与美国文化，克莱斯勒公司文化间的冲突不仅没有整合战略，似乎根本不在准备之列，以至于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现一个公司两个总部的局面。
施伦普和伊顿曾经非常强调戴姆勒和克莱斯勒合并后可能带来的潜在节约和规模经济。
基于这些期望，股票涨到了108美元。
当媒体上开始出现关于奥本山和斯图加特之间发生冲突的报道后，销售问题和生产问题成了头条新闻，股票跌至26美元。
两家公司的合并没有产生1+1>2的效益。
案例分析：从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看到：不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
文化冲突的产生愿意主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不用的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
（1）怀恨心理：在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5:3.合并宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。
案例分析戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟1．戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并的主要原因是什么？答：●归根结底，戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并主要是受到了经济全球化的影响。
经济全球化推动着国际竞争的发展，使世界各国经济连成一体，国内市场竞争，或者在本案例中的大洲市场竞争，拓展为全球市场竞争，由于在汽车行业产业结构的调整，高科技的应用，劳动生产率的大大提高，世界汽车行业市场上早已出现供大于求的局面（比如全球每年的轿车产量为6000万辆，而销量只有4000万辆）。
因此汽车行业的决策者们意识到如果要在21世纪的汽车行业中站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
也就是说，在激烈的行业竞争和全球化背景下，提高企业竞争力和实力的最佳途径就是与国际范围内的强势企业强强联手，优势互补，提高生产技术和效率的同时又能扩大企业在全球范围内的知名度和影响力。
●汽车行业供大于求，在有限的销售量下想要更大地占据市场份额，就得考虑在大批量生产中降低成本以获取更多利润。
而克莱斯勒和奔驰公司同为行业巨人，如果能将双方的技术经验进行交流合作，必然能够以相对最低的成本达到大大提高生产效率和生产质量的效果。
●合并可以为双方节约渠道成本，节约开发成本，并且通过此可以让合并后的汽车公司拥有更为庞大规模以对抗目前世界上以日本丰田，德国大众，美国通用三大汽车巨头对市场份额的侵蚀，奔驰公司与美国克莱斯勒公司的兼并让两家公司互惠互利。
●从产品线来看，奔驰公司和克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，不会产生不必要的内部竞争。
●在占有市场份额方面来看，奔驰公司的主要阵地局限于欧洲，一直试图大规模打开北美市场，而克莱斯勒公司一直集中于北美市场，这样对公司发展和未来存在着一定的风险，通过合作，奔驰公司可以利用克莱斯勒在美国成熟而庞大的销售网络行销自己旗下汽车，无需独立建立复杂而又成本高昂的渠道市场与售后市场，还可以依靠克莱斯勒在美国本土成熟的零配件供应商以及生产流水线生产其奔驰品牌汽车以及相关零配件。
220页矛盾冲突中国不动产投资商向远东进军，斥巨资在圣彼得堡兴建大型综合社区，建成后将有利于改善当地部分市民居住条件并提供大量工作岗位，因此受到了圣彼得堡官方的欢迎和政策支持。
但是该工程暨“波罗的海明珠”却遭到了当地民众的强烈反对和抵制，有些人甚至做出了过激的行为，如随意殴打中国留学生。
原因分析产生这种较激烈的矛盾冲突，有政治、历史和现实、文化等多方面的原因。
一下将着重从中俄不同价值观的冲突来分析。
一方是经济蓬勃发展的中国，另一方则是曾经的超级大国，倾向于排斥外来文化。
首先是定型观念或刻板印象，这是一个群体成员对另一群体成员的简化看法，不加鉴别并具有顽固性。
上世纪末中国劣质商品充斥俄国市场，令俄国人心有余悸。
同时大量西方媒体在俄传统媒体市场化过程中涌入并控制了“话语权”,从事涉华报道的记者受到“亲西方”思潮的影响，散布“中国威胁论”，使俄国民众对中国的了解过分简单化，因此对“中国城的兴建”心存敌意。
其二使圣彼得堡市民对境内少数民族和中国投资存在偏见。
据说，俄罗斯70%以上的投资是用在莫斯科和圣彼得堡这两个城市的建设上，相对来说，这两个地方的人民普遍具有优越感。
听说中国人要投巨资在圣彼得堡修建中国城，便觉得忧虑、恐惧，认为“外来投资是外来入侵，随着中国城的建造，大量中国人会涌入圣彼得堡，威胁当地的社会治安。
”其三是俄罗斯的民族主义心理作祟。
民族主义心理既认为本民族比其他民族都优越、高等。
几百年的中俄交往中，中国一直处于劣势，而如今中国人也到俄境内投资，俄罗斯人无法接受中国比他们强大。
俄记者库斯塔列夫曾说过：“真希望中国永远比俄落后一步。
”（世界新闻报2005年10月20日）俄罗斯人强烈的民主主义心理由此可见一斑。
笔者觉得换个角度来看，中国投资者身上也体现着改革开放后崛起的企业家开拓进取的精神，他们对商机有着敏锐的触觉，对目标投资国的文化有着较强的容忍性，但是也容易忽视对方文化与中国文化的巨大差异，比如一味遵循以往在其他国家开发建设中国城的利益方面来考虑问题，认为该项目能成为圣彼得堡市民提供大量就业机会、改善他们的居住环境而忽视当地人民特殊的社会心理的话，遭到当地人民的抵触也就不足为奇。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
跨文化商务沟通案例与分析案例一1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。
在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。
美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。
两天精品文档，你值得期待后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。
日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。
分析：• 在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。
美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二• 美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。
由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。
分析：• 美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。
案例三• 1998年11月，德国戴姆斯----奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。
戴姆勒是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，效率最高的公司。
人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场，所向无敌的巨无霸。
本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。
(99831047)[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。
本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。
[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]F276.7[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。
但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。
一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0,导致大量高层管理人才外流。
如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后的烦恼。
于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。
克莱斯勒原总经理Jim Holden,由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
跨文化冲突在跨国公司的经营中是必然存在的，作为一个成功的跨国公司应当采取合理的战略避免冲突，确保公司的发展。
对于研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义,提出了有别于传统的新的跨文化管理界定,并探索了新的跨文化管理模式，这些对于跨文化管理，解决跨国企业矛盾均有重要的意义。
关键词:跨文化冲突 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨国企业文化管理一、引言如何在这个科技飞速发展的社会拥有自己的一席之地，这应该是个值得发人深思的问题。
而现在，两家甚至多家跨国公司合并成一个跨国合资企业俨然已成为全球化发展的趋势。
跨国公司合并，不仅能增强企业内部竞争力，提高员工的综合素质，实现技术的全球化，还能让企业向国际市场和新领域拓展。
跨国企业的文化冲突已被越来越多的人所关注。
人们都在努力探求的两个问题就是:如何在国内与来自不同国家的跨国公司进行合作？而走向世界的国内企业要如何融入到他国的文化中去？这两个问题在跨国公司的文化整合中显得尤为重要。
因此，只有解决了这些问题，才能让公司更好的发展，才能在当今的社会拥立足。
跨文化冲突，是指不同文化之间相互对立的过程。
它包括两个方面：即跨国企业在别国经营时会与当地的文化观念不同而产生冲突。
或是在一个企业之内，由于员工的文化背景不同而导致的文化差异。
二、戴姆勒-克莱斯勒经典案例分析(一)合并前的克莱斯勒克莱斯勒有过一段不平凡的经历。
而能让一个濒临破产的企业在短短几年之内浴火重生，并不是一个普通人能做到的。
这个不平凡的人就是：李。
艾科卡，他在1978年11月，成为戴姆勒。
克莱斯勒公司的总裁。
在他担任领导人的期间，他成功的把这家即将破产的公司从危境中拯救过来。
在公司步入险滩的时候，他向华盛顿申请破产保护，从而获得了15亿美元的联邦贷款担保。
正是这笔救命的基金，使企业获得新生。
在艾科卡的英明领导和公司所有人的努力下，到1983年，克莱斯勒终于开始盈利。
就像凤凰涅磐，这家一度在死亡线上挣扎的企业又获得了新生。
在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移，他的工作重心不再放在公司上。
而到了1988Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业158年，戴姆勒公司又遇到了麻烦：公司没有充足的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
艾科卡制订了长期的计划。
所有的这一切都没有白费。
到了1992年，公司得到了高速的发展，而且一直平稳的处于良好的发展趋势。
(二)合并后期问题并购之风在当时悄然盛行，合并能够带来更多的市场，戴姆勒集团与克莱斯勒集团本打算取长补短，增加时长占有率，两家公司合并的初衷是显而易见的，大家都是奔着能垄断世界汽车行业的伟大目标而去的，而克莱斯勒每年能在北美销售近300万辆汽车，这足以说明其雄厚的实力，但在欧洲，其市场占有率却不足1%这实在令人唏嘘，这不是一个汽车巨头所表现的。
而作为德国最大的汽车公司，戴姆勒每年只能在全美卖出约12 万辆，而在两家公司合并之后，事实上却并没有朝着大家预期的方向发展。
由于成本等各个方面原因，克莱斯勒的经营形势一直不尽人意，让人不禁为其担忧。
而戴姆勒-克莱斯勒公司的股价也已经从合并之初的108.56 美元下跌到26.96 美元，让已经购买了其股票的人们都为之捏了一把汗，新公司的总市值也由1083 亿美元缩减至273亿美元，更让人一度对其失望透底。
`而此时的公司也遭受了来自内外的巨大压力。
终于2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.1%的股份出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司。
至此，一段美好的联姻就此破灭，让人不禁唏嘘。
分拆之后，戴姆勒公司开始集中精力发展其王牌汽车-梅赛德斯-奔驰品牌的业务。
而与此同时，克莱斯勒也开始自己的规划。
(三)失败的原因汽车界专业人士认为：梅塞德斯-奔驰与克莱斯勒的结合以开始就注定了会是一个失败的结局：试图将一家豪华汽车与一个大众品牌合并在一起，这在没有先例的情况下是不可能成功的。
显而易见，这二者天生是不合适的。
的确，戴-克结姻从一开始就不被人看好，而在以后的发展中，它的表现也一直不尽人意。
两个不同跨国公司的合并，必然会导致一系列问题的出现，而美国和德国的民族文化、政治文化。
而这正是导致公司失败的主要原因。
1.沟通冲突。
所谓的沟通冲突主要是体现在两个方面：文化沟通的误会和障碍。
不同国家的语言不同，甚至不同民族的语言都会不同，所以这会导致其文化背景不同，而对同一信息的理解程度必然也会不近相同。
公司的德国人合美国人在宗教信仰，工作方式，文化理念等有有着充满自己国家文化的色彩，这就为日后的公司的倒闭埋下了伏笔。
不同的文化有不同的沟通方式，如果没有充分的了解其国家的文化，势必会发生一些不必要的冲突。
而公司的员工大多来自德国和美国，这两个国家不管在语言，行为时候思想上都有着截然不同的理念。
2.管理冲突。
在戴姆勒-克莱斯勒公司成立后，其公司的CEO 换了好几任，不同的管理人员，有不同的理念，这势必会导致对员工的信念发生变化，甚至对公司的文化也有所影响。
3.道德因素。
在合并或兼并发生的时候，即使是看似两个完全相同的企业，有着相同的公司理念，也会牵扯到不同的文化。
例如：一家企业保守，而另一家则开放；一家更正统，而另一家则不那么正统等等。
这些差别都会阻碍同化的进程，从而阻碍公司的发展脚步。
那么，一家德国企业和美国企业的巨型合并将会引起意识形态问题就毫不令人奇怪了。
三、总结：对姆勒-克莱斯勒进行跨文化冲突的战略对策分析(一)提高公司管理人员的跨文化素养跨国公司中，高层管理人员的素质是非常重要的，他不仅关系到对员工的榜样问题，更重要的是他关系着公司的命运。
而对于合并后的公司，不可避免的会出现高层管理人员的国籍不一致，能力不一致，甚至管理理念也不一致，所以对公司高层的跨文化素养的提高，显得尤为重要。
(二)培养多文化意识的养成，消除跨文化的冲突合并后的公司的员工大部分都是以前公司直接进入的，但却是合并前不同公司的员工。
不同国籍之间的员工要怎样去沟通，才能更好，更快的适应新的公司的理念呢？这就需要公司对员工进行多文化意思的培养，消除跨文化的冲突。
要让大家知道，虽然大家来自不同的国家，但是到一个公司以后，就要齐心合力，共同完成自己的任务，努力把公司建设的更加美好！(三)努力促进双方的多文化融合对于不同地方，甚至不同国籍的员工，我们应该多开展一些活动去促进他们的文化交流，建立起一座沟通各民族，各国家友谊的桥梁。
只有经过长时间的接触，大家才会彼此更加了解，更加熟悉。
而只有在大家都相互彼此了解，彼此相互喜欢的前提下，大家才能一心一意的为公司做贡献。
四、中国企业的借鉴及启示(一)文化学习国内企业必须学习跨国企业的文化适应和创新。
而由此来吸取跨国公司的成功经验和不足之处。
在中国，由于传统文化观念的深入，中国人对法律和的意识淡薄。
而在国外，则恰恰相反：大多数国家对法律的要求几乎接近于苛刻。
所以这种文化差异所造成的冲突是不可避免也不可调和的。
这是我们的跨国企业所需要学习的，因为如若不然，我们很可能会名誉扫地，造成不肯弥补的损失，从而导致不得不退出国际商场。
世界上有两百多个国家和地区，各国的法律也非常之多，仅对广告法的不熟悉就会导致整个销售的失败，从而导致不必要的损失。
而在中国习以为常的价格站，在国际上有了法律的约束，也让我们不得不思考要推出更好的产品以此来打开国际市场。
(二)文化适应首先文化适应从寻找适应目标国的组织形式开始。
相对于国内营销而言，跨国公司的难度是不言而喻的，它不仅仅局限于把每个子市场管理的仅仅有条，更重要的是要将所有的市场变成一个统一的整体。
我国的许多企业在进行国际营销时，必须要充分了解当地消费者的需求，只有这样才能迎合他们的口味，从而在当地有一席之地。
