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戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。
克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。
如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。
另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。
作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。
当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。
但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。
很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。
正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。
在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。
合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。
这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。
随后，麻烦接踵而至。
合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。
有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。
1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。
当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。
在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。
艾克卡提前7年还清了所有的贷款。
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
戴姆勒－克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。
在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。
现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。
克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。
戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。
当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。
但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。
1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。
合并前的克莱斯勒在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。
有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。
他于1978年11月，成为公司的总经理。
当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。
到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。
就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。
一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。
不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。
到1988年，这家公司又遇到了麻烦。
公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。
这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。
这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。
这次兼并导致克莱斯勒效率下降。
年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。
可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。
他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。
直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。
于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。
到1992年，公司高速发展。
艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。
接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。
在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。
表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
)资料来源：公司公告。
“无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。
注：在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
我们没有1998年的准确数据，但这一年仍很好。
崩盘是从1999年开始的。
备注：以上数据是汽车产品的销售数据，不包含多样化经营的销售数据。
合并之后很少有比这次更快、更糟糕的合并。
也许由于士气问题，而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系，合并触及了克莱斯勒的底线。
也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下，等到大规模的接管之后才会呈现出来。
1998年11月16日，戴姆勒－奔驰发行了额外的360亿美元的股票来购买克莱斯勒。
加上现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒－克莱斯勒的股票市值达840亿美元。
到2000年12月，仅2年后，崩盘后的戴姆勒－克莱斯勒股票市值只有390亿美元，少于交易前戴姆勒公司一家的价值。
克莱斯勒股票价下跌非常迅速。
在2000年下半年，克莱斯勒损失了1 8亿美元，现金支出50亿。
而通用汽车和福特却表现很好。
到2000年，伊顿及其他九名高管包括著名设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）纷纷离职。
到2000年1 1月，伊顿的继任者詹姆斯·霍顿（James Holden）也递交了辞呈。
其接任者是戴姆勒的经理迪特·哲特希（Dieter Zetsche）——一位47岁的德国人。
他任命39岁的福刚·本哈得（Wolfgang Bernhard）为首席运营官。
福刚·本哈得是一位精力充沛的年轻人，拥有哥伦比亚大学MBA学位，是一个坚定的削减成本者。
自此以后情况变得更糟，哲特希任命一些德国人接替其余的人。
在公司高层德国人占大多数，这使得美国人很不满意。
伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现，这是一次不平等的合并。
实际上，克莱斯勒只是成为了戴姆勒的一个分支机构而已。
接下来，我们分析为什么这次合并失败得如此之快，至少从短期和中期来看是不成功的，长期的结果还很难说。
荣根·斯莱普戴姆勒－克莱斯勒的主席荣根·斯莱普，当年56岁，有着良好的职业生涯经历，与克莱斯勒的合并使其声誉受损。
他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯，然后逐步升迁。
他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。
但他指出：“5年前的1995年，戴姆勒－奔驰曾有60亿马克（30亿美元）的损失，2年后我们挽回了损失。
我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。
如果需要，我们将在克莱斯勒这样做……我们的目标是成为世界最大的汽车公司。
”一些人认为是他毁了克莱斯勒，“他没有意识到有价值的是人，而不是工厂，也不是销售和利润。
”斯莱普使得一些核心员工离开公司。
他误导克莱斯勒的管理层和股东，使他们相信这是次平等的合并，这种两面派的做法充分证明了他的野心。
在合并最后定下来时，预测克莱斯勒到⒛00年盈利将超过50亿元。
然而，到1999年后期，克莱斯勒的总经理詹姆斯·霍顿预计盈利只有25亿。
斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。
他下令上半年多生产75 000辆轿车和卡车，并快速地将这批车发送到经销商手上，这远远超出了销售预算（按照现行会计，汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将其销售完毕）。
尽管如此，在2000年的上半年，克莱斯勒还是没有完成25亿美元的销售目标。
当新款轿车八月上市的时候，克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车，这丝毫不令人感到奇怪。
由于经济原因，整个汽车销售缓慢，克莱斯勒在流行车型上也不得不降价，老款车的折扣更是增加到3 000美元。
在⒛世纪90年代创纪录地盈利后，在乐观情绪的推动下，公司升级了轿车和卡车车型，期望能赚得更多，但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。
竞争激烈和价格下降，严重影响了公司第3季度和第4季度的利润.斯莱普的措施由于2000年下半年的巨大损失，斯莱普把哲特希派到底特律，并告诉他“必须执行我的命令。
”第一天，哲特希就解雇了销售部和市场部经理。
他在两个月内制订了一个3年转型计划。
它要削减26 000个工作岗位（相当于总数的29％），降低15％的成本，关闭6条组装线。
哲特希计划到2002年实现盈亏平衡，到2003年实现⒛亿美元的利润。
这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在1993～1997年的利润水平（如表1所示）。
福刚·本哈得将工程师和流程专家分成50个团队，想方设法在零部件上降低成本。
供应商被告知在2001年1月降价5％，在接下来的2年继续降价10％。
有些公司不愿降价。
哲特希说：“虫口果他们不支持我们15％的目标，我们将不得不考虑是否还与他们合作。
”哲特希也非常关注产品的设计，例如2001款小型货车和2002款拉姆车（Ram）车型的设计是渐变而不是突变。
尽管竞争激烈，但哲特希有其独特的资源能够使公司重新获得竞争优势：梅赛德斯－奔驰的品牌优势和制造能力。
梅赛德斯原先担心与克莱斯勒的合并会对其品牌带来负面影响，但现在其主要精力是和克莱斯勒共享零部件。
在哲特希的领导下，如果能不损害奔驰的品牌价值而又使克莱斯勒起死回生，那么，它肯定会有一个光明的未来。
哲特希努力使美国人改变对德国人的认识，这种认识在他和本哈得来到公司之初就有了。
为了激发公司员工的创造性，他力劝多数克莱斯勒的高管留下来。
但是，不久之后的大量裁员以及关闭工厂是有必要的，因为只有这样公司才能生存。
就连UAW公司的总裁斯蒂芬·扬基（Steve Yokich）也认可这些行动：“否则克莱斯勒就不会存在了。
”斯莱普面临的其他问题斯莱普还面临其他两个问题。
2000年10月，尽管受到克莱斯勒高管的质疑，他购买了三菱汽车（Mitsubishi Motors）公司34％的股权，3年以后全部买断。
在这次收购案还没有最终达成的时候，三菱承认几十年以来在产品质量方面误导了消费者，同时宣布在过去6个月中企业的亏损额翻了一番。
斯莱普对此的回应是聘请一位扭亏为盈的专家作为三菱公司的首席运营官，而且配备了几十位精通日语的戴姆勒高管。
尽管如此，公司新任总裁TakashiSonobe说，是日本人，而不是德国人在掌管公司，并且认为没有必要对公司进行大的变革，这是一场意志力的较量。
戴姆勒－克莱斯勒的重型卡车分公司也同样面临困境，此时北美市场正处于几十年以来的最低谷时期。
原因有二，其一是公司为了快速成长而兼并了其他卡车公司。
其二是重型卡车分公司为了实现其回购策略，在对二手卡车进行翻新方面进行了大量的投资，结果导致市场对新车以及二手车的需求下降了一半，价格大幅度下滑。
人们认为，斯莱普会任命一位德国籍的总经理来掌管重型卡车分公司。
预测在2001年中期，多数观察者对斯莱普能在短期内挽救克莱斯勒公司持怀疑态度。
从长期来看或许有这个可能，但是债权人及股东能否长期容忍低回报以及股价的低迷，这是值得怀疑的。
据传言，戴姆勒－克莱斯勒最大的股东德国银行准各让斯莱普下台，这样的话，克莱斯勒将会四分五裂。
但是，德国银行及其他的股东可能比华尔街更有耐心。
戴姆勒－克莱斯勒是第一个在纽约证券交易所上市的德国公司，但企业的业绩使国际金融市场对斯莱普显得不耐烦了。
人们更加关注的是该企业的季度业绩是否符合人们的预期。
在市场变化多端的年代，如果业绩不能达到人们的预期就意味着股价的狂跌9这使斯莱普非常烦恼：“我认为仅仅关注季度业绩没什么好处，我有充分的理由提高我在开支、投资等方面的投入，这样就会偶尔忽视投资者对我的预期。
”如果克莱斯勒公司的境况不能在近期得到改善，那么斯莱普还会有另一个影响到他职位的问题。
戴姆勒－克莱斯勒的第3大股东是拉斯维加斯的接管大亨科克·科克里昂（Kirk Kerkorian），他是一位很有影响力的人物，而且性格暴躁。
