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评价中心技术评价中心技术概述评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。
在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
人员素质测评：狭义的人员测评，是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、人事考核等多种手段测评人才素质的一种活动。
广义的人员素质测评还包括企业的测评制度。
个体倾向性：是人在与客观现实相互作用的过程中，所表现出来的心理倾向总和。
人员素质测评指标（人员测评测评要素）：只能反映测评对象的测评深度和广度的一系列质量检测点，它实质上是用人准则的具体变化权重：即为强调某一要素在整个要素体系中的重要程度而赋予这个要素某一特征值的过程。
内容效度：实际的测评内容与最初的测评目标之间的一致程度结构效度（构想效度、建构效度）：实际的测评结果能够被看做是我们所要测评的素质结构上的替代物信度（可靠性）：主要测定测评的一致与稳定程度，若对同一对象进行多次测评，结果大体一致，则说明测评结果稳定可靠，信度高重复信度（再测信度）：指以同样的测评工具对同一测评对象在不同的时间按照统一方式进行测评，所得到的测评结果之间的相关程度笔试法：是让被测评者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主测评人根据其解答的正确程度给予评定成绩的一种测评方法。
面试法（口试、面审、面谈）：是主测评人经过事先精心设计，在选择的特定的场景下与被测评者面对面的交谈并进行观察，由表及里的测评被测评者的知识能力经验能力相关素质的测评方法结构化面试（标准化面试）：一种标准化面试，是依照预先确定的内容，程序和评分标准进行的面试形式，这种面试对整个面试的实施，提问内容，方式时间评分标准等都是高度标准化的，主测评人不能随意变动，半结构化面试：是一种介于结构化面试和非结构化面试之间的面试形式，即事先只粗略规定面试的内容，程序和方式，在正式实施过程中，允许主测评人根据实际情况作适度的调整非结构化面试：与结构化面试恰恰相反，是由主测评人自由控制，是随意性极强的一种面试形式定势效应：由于头脑中固有的印象或者看法，人们习惯用旧有的思路来思考新问题，而不是做全方位的了解投射：让人们在不知觉的情况下，把自己的态度动机，内心冲突，价值观，需要，愿望，情绪等在下意识水平的个性特征从他人或环境中其它事物上反映出来的过程人事考核法：用人单位对工作人员的政治觉悟品德、学识、工作能力、工作态度、人格特征以及健康状况等各个方面所进行的考察与评价的人员素质测评方法关键事件评定量表：通过记录与职工的工作成败密切相关的关键行为，并用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的考核量表无领导小组讨论法：一组被测评者在给定的时间离和既定的背景下，围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见胜任特征：只能将某一工作（或组织文化）中有卓著成就者与表现平平这区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机特质，自我形象，态度或价值观，某领域知识，认识或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征评价中心法：是以管理素质为测试核心，将被测评者置于一个模拟的工作情景中，采用多种技术，由多个主测评人观察和评价被测评者在这种模拟工作情景中的行为表的一系列标准化得测评活动角色游戏：是评价中心法一种比较复杂的测评形式，他要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的些活动，通常是采用一些非结构化的情景，在被评价者之间进行相互作用简答题：简述人员素质测评应用范围（特点）：1、评定量表的编制与应用2、规范化测验工具的研究与应用3、工作分析与职务特征测评4、人员选拔与考核的综合程序研究5、职工工作满意感的测量简述马克思主力的人性理论：1、人是自然实体和社会实体的统一2、人的本质是一切社会关系的总和3、人的本性是在社会实践、社会生活中形成和发展变化的简述角色理论在人员素质测评研究中的运用：角色理论是一种应用广泛的理论，他在人员素质测评的研究中提供了如下三方面的依据1、为评定量表要素设计的合理性提供了依据2、为多层评定法的确定提供了依据。
名词解释：1. 无领导小组讨论（LGD）：是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它把一定数目的被试者组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力，综合评价被试者之间的差别，并确定其素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛。
（P122）2. 面试：是指在特定的时间、地点进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试者与被试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况以及求职动机等方面的情况的一种人员甄选与测评技术。
（P105）（面试是指评价者通过双方面对面的沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机的一种甄选员工的技术。
）（P85）3.结构化面试：又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。
（P105）4. 管理游戏：又称管理竞赛。
是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。
在管理竞赛中，将受训者分为5个—6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。
每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。
每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管这些决策会对它们的销售状况产生影响。
（P116）5. 系统误差（System error）：又叫做规律误差，是由于测验工具本身造成的。
它是在一定的测量条件下，对同一个被测尺寸进行多次重复测量时，误差值的大小和符号（正值或负值）保持不变；或者在条件变化时，按一定规律变化的误差。
被试者的反应定式和主试者的期望效应也会引起测量的系统误差。
浅谈评价中心技术在人力资源管理中的应用李茹[摘要]：评价中心技术是一种重要的人才素质测评方法。
与传统的人事测评技术相比，评价中心具有很强的情景模拟性和很好的预测性，对被评价者的未来工作表现具有较好的预测效果。
如今，评价中心技术在人力资源管理领域得到了广泛的应用，发挥着越来越重要的作用。
本文从评价中心的含义和特点入手,以我厂运用评价中心的成功经验，阐述了评价中心在人力资源管理中的应用和科学运用评价中心在人力资源管理中发挥的重要作用。
一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。
简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、演讲等。
评价中心不同于传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
二、评价中心与其它测评技术的比较在多种测评方法中，评价中心技术无疑具有自己独特的优势：首先，Anderson和Shackleton等（1993）的分析结果表明，与其它测评方法相比，评价中心具有更好的效度，见表1。
其次,99年4月有关人事管理学会对人事招聘方法的统计结果看再者，西方管理学家研究发现，由企业领导根据个人意见选择的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有１５％，引入评价中心和部门推荐的，其正确性７０％以上。
三、评价中心技术在人力资源管理中的应用范围在知识经济和经济全球化时代，企业的竞争，就是人才的竞争。
评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效工具，它在企业的人力资源管理中有着广泛的应用：（一）、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工，合理的配置企业人力资源。
评价中心的主要评价方法有篇一：评价中心法评价中心法【来源背景】评价中心起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
后来首先被AT&T公司采用，用于评价高级管理人员。
评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用，国内还没有普遍推广，但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。
【内容】评价中心法是现代人员素质测试的一种新方法，是近年来高层管理者测评被较为广泛使用的方法之一。
评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。
评价中心法综合运用了各种测评技术，它的主要特点是使用情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
这种方法通常将被置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被测试者在这种模拟工作环境中的心理和行为。
这种方法具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。
一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法：“篮子练习”被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，应迅速做出判断，排出先后顺序, 区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当，以此检验他的工作能力。
“无领导小组讨论”让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。
考评者要注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。
个人发言给被考评者一个题目，让其在5-10分钟时间内准备一个10-15分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思路能力, 能否镇静沉着，讲的是否入情入理。
心理测试主要测量被评估人的特定心理素质和能力。
现在国外都已发展出各种各样的心理测量表，并在实践中得到了广泛的应用。
Y—G性格测验日本东京大学教授矢田部达郎、关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的性格测验表，即吉尔福特人格量表、吉尔福特一马丁人格量表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到了验证。
如何运用评价中心技术选拔人才人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试（能力测验、人格测验）、面试、评价中心技术等。
使用人才选拔的技术，目的是找到最合适的人，“最合适”的判断标准是人才到企业后能否为企业创造价值，能否有较高的工作绩效。
对各种人才选拔技术进行评价的方法，主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。
在所有选拔方式中，准确率最高的是评价中心技术，评价中心技术近年来在我国开始有所应用，下面做以简单介绍。
（1）评价中心技术概述评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成，在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。
评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。
通过整合，得到对应聘者行为表现的综合评价。
（2）评价中心技术的主要工具①文件筐测验这是一个模拟管理者文件处理工作的活动，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。
在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25条，有来自上级、下级的，有组织内部、外部的，有日常琐事和重大的紧急事件。
应试者在规定的时间内做出决策。
这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力。
②无领导小组讨论无领导小组讨论指数名应试者集中在一起就某一个问题进行讨论，事先并不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者做出评价的一种方法。
主考人员不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。
讨论小组的成员之间是平等、合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程。
无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力等。
招聘中常用的4种人才测评技术：心理测试面试评价中心履历分析什么是人才测评？人才测评：综合运用心理学和管理学等多种学科理论知识，利用心理测试、面试、履历分析等方法，测量被测评者的水平和能力等，筛选出符合企业岗位需求的人才，从而，更合理地应用人力资源，充分发挥每个员工的优势和才能。
人才测评技术，需要遵循的两个原则：①尊重和理解人性；②科学地应用人才测评技术。
人才测评技术的两个理论依据①人职匹配：将合适的人安排到适合的岗位上，从而最大限度地发挥员工的才能；②"冰山模型"：用一座冰山比喻人的胜任特征模型。
在冰山以上的部分主要是外在表现，即知识和技能，这部分测量起来比较容易，其改变和发展可以利用培训的方式来完成。
在冰山以下的部分主要是内在表现，即价值观和自我认知等，其测量的难度比较大，而且外界因素对其没有太大的影响，但是却会严重影响到员工的表现和行为。
常用的4种人才测评技术①心理测试指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。
比如，常见的心理健康测试、个性倾向测试、人格测试等形式。
②面试最常用的人才测评技术，这是一种双向沟通的形式，被测试者回答主考官的问题，从而使主考官了解和掌握被测试者的素质特征、求职动机、职业素养等状况。
面试可分为，非结构化面试、半结构化面试和结构化面试。
1.结构化面试：将评分标准预先设定好，考官在提问被测试者时根据固定的程序进行；2.非结构化面试：面试的模式和程序等没有预先设定好，考官随意提问被测试者，将较高的自主性和自我展示的机会提供给应聘者。
3.半结构化面试：将面试的试题预先设计好，在实际的面试中，考官可以随机的提问应试者，其对两者的优点进行了结合。
在招聘中，这种面试方式的应用范围更加广泛。
③评价中心评价中心，并不是一种具体方法，而是一种程序。
通过模拟工作情景，综合运用心理测试、角色扮演和案例分析等方法和技术，从而，多方位地评价被测试者的素质和能力。
人才选拔与测评项目6：评价中心技术一、本文概述1、人才选拔与测评的重要性随着社会的发展和科技的进步，人才选拔与测评在组织的人力资源管理中所占的地位越来越重要。
人才选拔与测评能够帮助组织识别具有潜力和才能的个体，为他们的职业发展和组织目标的实现提供有力支持。
在现代社会中，各行各业对人才的需求日益旺盛，而人才选拔与测评则是组织在选拔和任用人才时必不可少的一个环节。
通过科学的人才选拔与测评，组织能够准确地评估应聘者的各项能力和素质，从而挑选出最适合岗位的优秀人才。
此外，合理的人才选拔与测评还能够提高组织的竞争力和绩效，推动组织的长期发展。
因此，人才选拔与测评对于组织而言具有至关重要的作用。
在下面的文章中，我们将详细探讨项目6：评价中心技术，了解其在现代人才选拔与测评中的应用和发展。
2、评价中心技术的背景和历史评价中心技术是一种基于模拟练习的评估方法，用于评估个人在特定职位或职业领域的表现。
这种技术起源于20世纪50年代的美国军事领域，用于评估军官候选人的领导力和绩效。
后来，评价中心技术被广泛应用于商业和组织领域，成为一种评估员工潜力、选拔和晋升管理人员的有效工具。
在20世纪50年代，美国军事领域开始探索一种新的评估方法，以更好地评估军官候选人的领导力和绩效。
这种方法基于模拟练习，通过观察候选人在模拟任务中的表现来进行评估。
这种方法被称为“评价中心技术”。
随着时间的推移，评价中心技术逐渐被应用于商业和组织领域。
20世纪60年代，这种评估方法开始在欧洲和美国的企业中得到应用。
评价中心技术通过模拟实际工作场景和任务，评估员工在各种情况下的表现，包括决策能力、沟通技巧、领导力和团队协作等。
这种评估方法逐渐成为一种有效的员工评估和选拔工具。
评价中心技术不断发展，逐渐形成了不同的模拟练习形式，包括小组讨论、个人报告、角色扮演和案例分析等。
这些练习旨在评估员工的特定技能和特质，并与特定职位或职业领域相关联。
通过专业的评估方法和流程，评价中心技术能够提供客观、可靠和有效的评估结果。
第一节面试概述一、概念面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
面试是公司挑选员工的一种重要方法。
面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与与否、受聘与否的决定。
二、面试的具体形式1、个别面试（一对一）在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解。
但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇。
2、小组面试（多对一）通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。
面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。
3、成组面试（多对多）通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行面试。
在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。
在这个过程中，对应试者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。
4、电话面试电话面试是一种通过手机、固话等通讯工具对面试者进行考核和筛选的面试渠道。
采用的是不亲身接触、仅通过言语传递信息来了解面试者的身份、简历、应聘职位和应聘能力的方式。
1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。
笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。
比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。
有些素质特征虽然可以通过文字形式来表达，但因为应试者的掩饰行为或其他原因没能表达，但却可以通过面试来考察。
2、可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征。
面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通活动，但面试的主动权还是控制在主考官手里，面试测评时主考官要专即专，要广即广，要深即深，要浅即浅，具有很大的弹性和灵活性。
笔试和心理测验等在这方面均不如面试。
3、可以弥补笔试的失误，并有效地避免高分低能者和冒名顶替者。
有人在笔试过程中没发挥好，如果仅以笔试成绩作为录用依据，那么这些人就没有机会被录用了。
但如果再辅之以面试形式，就给这些人再次表现的机会。
沈阳市在一次干部录用考试中发现，有些人虽然笔试成绩不算很高，但在面试中对答如流，表现极佳，显示出了很大的发展潜力，从而成为理想人选。
笔试还存在一定局限性，笔试中难免有高分低能者甚至冒名顶替者。
在一些省市的干部录用考试中，有些人笔试成绩很高，但面试时却言语木讷，对所提的问题的回答观点幼稚、没有深度；有的则只能背书本知识，分析问题和解决问题的能力很差。
4、面试可以测评应试者的多方面素质。
从理论上讲，面试只要精心设计、时间充足、手段得当，可以准确地测评出应试者的任何素质。
如果说心理测验中的许多问卷是测评应试者的智力、心理、品德等的有效手段，那么把这些心理测验中的问题以口头问答的形式表现出来，往往会收到与笔试不同的效果，由于信息量利用的高频率，其测评质量会更高。
如果在面试中引入无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等情景模拟的人员甄选手段，还可考察应试者的组织能力、领导能力等；如果引入工作演示的方法，还可直接考察出一些应试者的实际工作能力。
甚至，就应试者的身体状况，通过面试也可获取大量信息。
四、开展面试应注意以下问题：1、事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。
（1）回顾职位说明书（2）阅读应聘材料和简历：外观和行文、空白或者缺失的内容、相关的工作经历、工作变动的频率和可能的原因、工作经历中的间断或重叠、教育背景、对薪酬的要求等。
（3）电话删选应聘者（4）准备面试的时间和场地（5）准备一些基本的问题（较为宽泛的开放性问题：如，“描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作？”——抓住有价值的信息，继续追问挖掘）2、在面试过程中，要建立一种轻松随和的气氛，以利于应招者正常发挥水平。
要掌握好面试的内容、方向和进度。
第二节面试技巧一、结构化面试法（一）概念：结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
(二) 特征由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。
１．根据工作分析的结构设计面试问题。
２．向所有的应聘者提出同一类型的问题。
３．采用系统化的评分程序。
一、情景问题：提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
二、工作知识问题：探索求职者与工作的知识（基本教育技能或者科学或管理技能）三、工作样本模拟问题：包括一种场景，要求求职者实际完成一项样本任务四、工作要求问题：旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。
结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成：１．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递３．面试成绩的评定及统计（加权求和与补偿性）４．对面试人员进行必要的培训５．结构化面试的效果评估及改进二、行为面试法(STAR面试法)（一）概念行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
对行为样本进行描述要把握4个关键的因素：情景（S ituation）——描述被面试者经历过的特定工作情景或任务；目标（T arget）——描述被面试者在该情景当中所要达到的目标；行动（A ction）——描述被面试者为达到该目标所做出的行动；结果（R esult）——描述该行动的结果（积极或消极的）；（二）行为面试法的基本步骤行为面试法的基本步骤如下：1. 介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
2. 简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。
如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。
3. 具体的行为事件访问。
让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。
正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
行为面试法的理论基础很简单，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。
统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。
基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。
这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
三、压力面试法（一）概念压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用对压力承受能力要求较高的岗位的面试，考察应聘者的心理承受能力。
比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到，她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。
如果求职者对工作变换的必要性做出合理的解释，就可以开始其他的话题。
相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。
因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。
而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
（三）意义和注意事项就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。
面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。
因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。
而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。
（四）常见的压力面试问题1、告诉我，你最大的弱点是什么？你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点，然后再说那都已经成为过去了，表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、你认为自己的哪项技能需要加强？"既然谈到这儿，我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。
这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。
"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、你认为什么样的决定尤为难做？"我没发现有什么决定特别'难'做，但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋，多做些分析。
也许你把这叫做'难'，但我认为我拿工资就是做这些事情的。
"4、你靠那点微薄的薪水是怎么过活的？一定欠债了吧！生活对你来说一定很艰难？"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢？当然，我想得到更高的薪水，这也是我到这来参加面试的原因。
至于现在嘛！我还可以付帐并保持收支平衡的。
"5、你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。
