虎狼之争——回顾史上最大的并购案

并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。

然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。

本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。

首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。

当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。

此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。

另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。

康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。

康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。

此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。

最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。

当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。

此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。

综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。

6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。

分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。

一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。

慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。

四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。

纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。

跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。

在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。

并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。

对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。

2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。

次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。

2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。

虎狼之争——回顾史上最大的并购案撰稿：张耀寰2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布合并，这起1850亿美元的收购堪称人类商业史上最大的并购案。

这起并购案从开始到最终达成协议历时3个半月，虽时间不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。

沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。

沃达丰曾于1985年建立英国第一个无线模拟信号网络。

两年后，沃达丰被公认为是世界上最大的移动通信公司。

时至今日，沃达丰在全球五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信服务。

沃达丰在全球多个国家的扩张，主要通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。

1999年，沃达丰经过10多年的扩张，已经在世界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以突破。

欧洲大陆是世界经济最发达地区，消费能力在全球举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。

而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲首屈一指，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。

曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。

1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动电话公司。

此收购被认为是防止自身被收购的行为。

收购初期引起被收购方强烈反应当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引起了曼内斯曼高层的强烈抵制。

曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的恶意收购。

在短短一个月内，曼内斯曼两次断然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，甚至有员工打出标语抗议。

为什么曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力强大的民族企业。

况且曼内斯曼是一个百年老店，这个百年老店怎么能被一个刚成立10多年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个巨大冲击。

三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。

此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。

在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。

然而，该公司在国际市场上的影响力有限。

相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。

通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。

这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。

通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。

另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。

由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。

然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。

2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。

这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。

AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。

通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。

与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。

这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。

通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。

此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。

然而，这次并购案也面临一些挑战。

首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。

本期主题：2005年中国并购十大事件点评一、按时间顺序排名2005年中国十大并购事件米塔尔钢铁公司控股华菱管线2005年1月14日，米塔尔钢铁公司以25.9875亿元人民币受让华菱集团持有的华菱管线656,250,000 股国有法人股股份(占华菱管线总股本的37.17%)。

转让后华菱集团将继续持有华菱管线656,250,000股国有法人股股份，与米塔尔钢铁公司共同控制华菱管线。

张裕集团股权转让2005年1月18日，意大利意利瓦公司以4.81亿元购得张裕集团33%股权；美国国际金融公司以1.46亿元购得张裕集团10%股权。

新的股权结构为，烟台市国资委持有12％的股权，境外机构共持股43％的股权，职工和管理层持有的45％的股权，张裕集团完成了股权多元化国际化的改造后管理层成为第一大股东。

海尔美国竞购美国美泰克中海油要约收购优尼科2005年6月23日，中国海洋石油公司向美国优尼科公司发出收购要约，收购总额为185亿美元，中海油的收购方案为全现金方式，每股为67美元。

除185亿美元的收购款外，中海油还将承担优尼科所有的债务，约16亿美元。

但最终中海油退出竞购。

红塔集团与红河卷烟厂合并2005年7月11日，两厂的合并工作正式展开。

目前国家给红塔集团的生产指标是每年320万箱、红河卷烟厂则有126万箱，两者加起来已经超过帝国烟草的359万箱规模，成为世界第四大烟草制造商。

与红塔重组红河同步进行的是昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂的重组。

由此，云烟板块从原来的九个卷烟厂，摇身变成由昆明卷烟及红塔卷烟两大集团并存的现状。

南汽收购罗孚汽车2005年7月22日，南京汽车集团以5000万英镑及无附加条件的方式成功竞购了英国"百年老厂"罗孚汽车公司及其发动机生产分部。

阿里巴巴收购雅虎中国全部资产2005年8月10日，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。

这些并购崩盘史，你知道吗？案例酷2020年的新冠肺炎疫情，让很多企业处于水深火热中。

如何积极应对？并购重组是一个不错的选择。

对于卖家来说，这是一个获得救援、延续企业生命的机会。

对于买家来说，则是获得优质资产或者“抄底”的良机。

因此，有多方预测，在2020年，我们或将迎来新一轮的并购浪潮。

也许，你就是发起并购或被并购的一员，也许，你对并购寄予厚望，甚至跃跃欲试。

不过，嘉宾大学还是要为你打上一针清醒剂：劳资伤财、耗心耗力的并购，往往是以失败告终的。

接下来，我们先从几个并购大败局讲起。

葛文耀与平安系：上海家化的爱恨情仇上海家化是中国日化行业的老牌企业，发展历史超过120年。

我们熟知的六神、佰草集、美加净、玉泽等品牌，都隶属于上海家化。

可以说，只要是中国人，多多少少都用过或接触过上海家化的产品。

葛文耀曾任上海家化集团总经理、上海家化联合股份有限公司董事长。

在他的带领下，上海家化从一个破旧的国企小厂，变身为民族企业代表，并于2001年在上海证劵交易所上市，成为国内“日化第一股”2011年，在国企改制的背景下，平安系企业入主上海家化，并成为大股东。

在当时，上海家化是个香饽饽。

有多家企业，包括复星集团、海航商业等，都想注资。

与平安联姻，几乎是葛文耀一手促成的。

在他看来，资金雄厚的平安系企业是最好的合作伙伴。

而平安系企业也承诺，在入主后，将投资70亿元把上海家化做成高端时尚品牌，并为家化集团提供全方位金融支持。

遗憾的是，这桩令人艳羡的“婚姻”，并未持续太久。

2012年11月，葛文耀突然在微博上公然炮轰平安，抱怨其“无理”“为所欲为”。

2013年5月13日，平安方突然宣布，免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，并称家化管理层涉及“账外账”“小金库”等重大违法违纪问题。

葛文耀则通过微博回击，指责平安不守承诺，意图变卖家化资产，进来后“家化集团便名存实亡”。

随后，上海市政府介入调停，要求双方保护企业改制成果，停止争斗。

恶意并购案例在当今社会，恶意并购案例时有发生，这些案例通常涉及一些公司或投资者试图通过非法手段获取其他公司的控制权，从而获得利益。

这种行为不仅对被并购公司造成损失，也对整个市场秩序造成了严重的破坏。

下面我将介绍一个典型的恶意并购案例，以便大家更加了解并警惕这种行为。

某公司A是一家规模较小但在行业内有一定影响力的企业，其产品在市场上拥有一定的份额。

然而，由于市场竞争激烈，公司A的发展并不十分顺利，面临着资金短缺和技术创新等问题。

这时，一家规模较大的公司B开始对公司A展开恶意并购行动。

公司B通过不正当手段，收购了公司A的大部分股份，从而获取了对公司A的控制权。

在收购完成后，公司B开始实施一系列掠夺性的经营手段。

他们将公司A的核心技术和客户资源转移到自己的子公司中，导致公司A的产品逐渐失去市场竞争力。

同时，公司B还将公司A的资产转移至他处，以牟取暴利。

这些行为不仅使公司A陷入了严重的经营困境，也给公司的员工和合作伙伴带来了巨大的损失。

面对公司B的恶意并购，公司A曾试图通过法律手段来维护自己的权益，但由于公司B拥有强大的资源和关系，法律诉讼并未取得实质性的进展。

最终，公司A被迫接受了公司B提出的低价收购方案，最终被公司B吞并。

这个案例充分展现了恶意并购的危害和恶劣影响。

恶意并购不仅破坏了市场的公平竞争环境，也损害了被并购公司的利益，甚至有可能导致其倒闭。

同时，恶意并购也会给整个社会经济秩序带来不良影响，降低了人们对市场的信心和对企业的信任感。

为了防范恶意并购，政府和监管部门应加强对并购行为的监管，建立健全的法律法规，对恶意并购行为进行严厉打击。

同时，企业自身也应提高警惕，加强内部管理，保护自己的核心技术和资源，避免成为恶意并购的对象。

总之，恶意并购行为对市场和企业都造成了严重的危害，必须引起足够的重视。

只有通过全社会的共同努力，才能有效地防范和打击恶意并购，维护市场的公平竞争环境，保护企业的合法权益。

企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。

2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。

大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。

收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。

保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。

2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。

通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。

IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。

3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。

美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。

4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。

此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。

腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。

5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。

通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。

双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。

以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。

通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。

2003年中国十大并购事件1、香港上市公司中国电信(0728.HK)以55.6亿美元收购六省市电信资产。

2、花旗集团从中国银行购入了面值18亿美元的不良资产。

3、纽约上市公司中海油以6.15亿美元收购里海油田8.33%股权。

4、TCL与法国汤姆逊公司成立净资产超过4.5亿欧元的新公司：新公司成为全球最大的电视机生产基地。

5、恒生银行、新加坡政府直接投资有限公司(GIC)、国际金融公司(IFC)以27亿元人民币共同持有兴业银行略低于25%的股份。

6、京东方以3.8亿美元的价格成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务：这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。

7、上海东方控股出资19亿元人民币收购高速公路经营权。

8、雅虎香港以1.2亿美元收购中国3721网络公司。

9、南钢联合要约收购南钢股份：南钢联合有限公司对南京钢铁股份有限公司的1.44亿股流通股和240万股法人股发出要约收购，总涉案金额达8.5亿多元人民币。

这是中国证券市场上的第一例要约收购案例。

10、美国柯达收购中国乐凯股权：乐凯集团分两次将其持有的乐凯胶片20%国有法人股转让给柯达。

柯达将向乐凯胶片投入约1亿美元现金及其他资产，并提供各项技术的支持。

点评:2003年的非典事件和持续的证券市场低迷未能抑制中国并购市场的巨大活力，在国内民营经济高速增长和全球公司在中国的强力扩张的压力下，中国大型国营企业改变了按部就班地在自身改制的圈子踟躇不前的状态，在年末突然发力宣告以重组并购为主要手段进行产业整合和建立核心竞争力。

中国的资本市场主体--并购市场正在摆脱证券市场长期的钳制破土而出，寻求在主流经济的突破。

而且，中国企业在并购领域、交易方式和定价基础等市场导向的并购操作层面上正在与全球并购的格局趋同，甚至影响全球并购的周期与走向。

2003年的中国十大并购事件从几个侧面反映了这一潮流。

构筑国家经济安全底线入世后，全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一国经济命脉的控制和发展能力的掌握。