DHL公司案例分析

广东建设职业技术学院经济管理系物流管理专业毕业论文从敦豪公司案例浅析企业物流外包决策学生姓名:x j z学号:012345454指导教师:q j专业:物流管理班级:09物流(3)班二0一一年十二月摘要随着现代企业的生产经营方式新的变革、企业竞争的不断加强和现代物流的快速发展，“第三方物流”引起人们的关注。

由于自营物流造成的物流成本的大量浪费给外包物流的发展提供了契机。

外包物流提升了企业的核心竞争力，而且将物流部分交给专业的第三方，不仅释放了大量的物流需求，更使企业拥有了现代物流的能力，能够更好更快的对市场做出反应，促进了产业的升级。

像敦豪公司一样，将自己公司部分物流业务外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。

这样一种长期性的、战略性的、互惠互利相互渗透的业务委托代理和执行合约的合作方式因此形成，给中国物流企业外包开辟了道路。

关键词：敦豪公司；企业物流外包；决策；目录1.企业物流外包分析 (1)1.1企业物流外包的背景及其现状 (1)1.2企业物流外包综述 (1)1.2.1外包的含义 (1)1.2.2企业物流外包的含义 (2)1.2.3企业物流业务外包的主要形式 (2)1.3敦豪公司的企业物流外包案例 (2)1.4从敦豪公司看企业物流外包的优势 (4)1.4.1集中精力发展核心业务 (4)1.4.2降低成本 (6)1.4.3.减少投资，降低风险 (6)1.4.4提高企业的运作柔性 (7)2、企业物流外包决策的内容 (7)2.1企业物流外包的条件 (7)2.2企业物流外包的对象 (8)2.3企业物流外包的风险及其防范 (9)2.3.1企业物流外包的风险 (9)2.3.2企业物流外包的风险的种类 (9)2.3.2企业物流外包的风险防范 (10)3．结束语 (12)致谢 (12)参考文献 (13)1.企业物流外包分析1.1企业物流外包的背景及其现状种所周知，物流是企业的“第三利润源泉”。

物流之所以能够成为现代企业的“第三利润源”，原因在于现在的经济社会中物流成本占据了总成本的较大比重，因此物流成本的高低直接关系到企业成本的高低和企业利润的多少。

绩效管理案例学习报告1 DHL经营环境分析1.1 外部环境分析①政治环境2010年，中国制定了十二五规划中，提出要在前一规划取得成果的基础上，既往开来大力推广快递服务，并出台了一系列法规规范保障快递行业健康，迅速发展。

中国快递行业协会的成立对于加强行业自律，促进行业发展也提供了各种有利的条件。

②经济环境随着电子商务的迅速兴起，物流配送的需求的数量与类型大量增加，在强烈运输需求的推动下快递货物运量快速增长。

2005年中国快递市场对外资完全开放后，快递行业涌入大量国际巨头，竞争非常激烈③社会文化环境网上购物改变了越来越多消费者的生活方式和购买习惯。

逐渐成为一种生活常态，因此快递量也呈现逐年增长的趋势。

同时消费者对快递服务质量的要求也越来越高，愿意为接受更好的服务花费更多的钱。

在选择快递公司时更加理性和挑剔，快递公司留住顾客的成本也越来越高。

④技术环境信息技术的快速发展也加剧了快递行业的技术竞争，未来快递行业的竞争将是以科技为依托的服务质量的竞争，完善各种信息管理系统和快件追踪定位是快递公司的当务之急。

1.2 内部环境分析中外运敦豪公司销售人员积极性不高，流动率不断增加；抱怨客户对产品和服务越来越挑剔，难以满足；有效沟通不足，短期行为严重；整个销售团队绩效低下，市场推进缓慢。

在财务上指标上的绩效评价体系已滞后于公司的营销发展战略。

2.BSC综合KPI指标体系的构建相比之前的绩效评价体系的优点①将原来单一的财务维度评价扩充为财务方面，内部流程方面，客户方面，学习与成长方面4个维度，对整个公司的评价更加合理科学。

比如,DHL公司采用单一财务维度评价体系时无法对具有大量短期行为的员工进行正确评价，但BSC综合KPI指标体系就能给予员工正确的评价。

② BSC综合指标体系的四个维度都是围绕企业战略进行建设的。

保证了公司从财务支持到业务决策都能围绕企业战略来进行。

有利于实现公司的战略目标，避免出现企业现有绩效评价体系滞后于公司的营销发展战略，使得销售团队的优势无法发挥的情况。

DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。

去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。

现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。

通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。

所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。

科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。

为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。

像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。

二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。

在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。

在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。

西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。

”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。

朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。

中外运敦豪(DHL)案例的启示在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。

拜读了DHL中国平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，很有感受。

我总结了DHL中国做得很好的四个方面：1.DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。

DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。

然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。

DHL意识到要达到这样的目标，必需在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标。

他们意识到平衡记分卡的重要性。

2.DDHL中国将总部的指标依据中国的详细国情进行调整，然后再依据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。

在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。

3.由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层准时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清晰地知道自己在全国全部分公司中所处的水平。

4.DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

从这个案例我们学到了以下主要几点：1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到全都2.平衡计分卡的目标必需依据中国的详细国情进行调整3.平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工担当责任方面发生本质变化。

这在许多公司中会涉及到巨大的文化变革，假如处理不当，则会带来风险。

基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必需留意的几点:1.我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。

物流师案例分析：DHL深化中国速度伴随中国经济持续快速的发展，中国快递与物流行业的发展也倍受青睐。

作为国际快递和物流行业的全球快递领跑者，中外运－敦豪凭借着品牌整合、大举投资以及创新的品牌与服务，使2004年公司收入逾240亿欧元，成为2004年中国快递与物流市场无可争议的大赢家。

近日，中国航空快递业的中外运－敦豪又加快品牌创新服务，正式宣布在全国范围内全面更换新装。

随着新工服的正式亮相，DHL的品牌形象将不仅体现在办公设施和作业车辆上，更通过快递服务人员这一流动的风景传递到千万客户中。

中外运－敦豪也将以全新的面貌迎接中国快递行业的新阶段。

2005年，是中国航空快递业迅猛发展的一年，同时也是中外运－敦豪实施中国发展战略的关键一年。

这一年，DHL以深化发展为特征，在基础设施投资建设、航空网络完善、产品与服务提升、科技应用以及人才培养等诸多方面步步为营，深耕中国市场，取得了令人瞩目的成绩。

迅速铺设网络建设广阔的快递服务网络是快递企业的竞争优势。

DHL借助其全球快递网络的优势，不仅全面实现了既定目标，更以无可比拟的快递市场网络覆盖而傲视群雄。

2003年，DHL快递首席执行官于德恒(UweDoerken)访华，宣布一项旨在"提速中国 "的重要战略投资：在未来5年内，中外运-敦豪将向中国市场新增投资2亿美元，主要用于在中国新建快递服务网络。

次举揭开了国际快递公司投资中国热潮的序幕。

日前，据DHL大中华及韩国区域总裁许克威先生透露，这项投资计划已经完成了70%，全部计划有望在未来一年半完成。

作为DHL中国发展战略中的重要一环，此项2亿美元的投资给中外运－敦豪增添了更具实力的竞争优势，巩固了中外运－敦豪国内快递和物流行业的地位。

目前，中外运－敦豪已经在中国市场建立了最为完善的快递服务网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等四个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市，并以37%的市场份额在中国的国际快递市场独占鳌头。

工业互联网技术在供应链管理中的应用案例分析随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理在企业中扮演着至关重要的角色。

供应链管理的目标是确保产品以最有效的方式从生产厂商到最终客户，实现物流的高效、低成本和高质量。

而工业互联网技术的发展为供应链管理带来了新的机遇和挑战。

本文将通过分析几个实际案例，探讨工业互联网技术在供应链管理中的应用，并评估其效果。

首先，让我们看看工业互联网技术如何在物流管理中发挥作用。

物流管理是供应链管理中的重要环节，关系到产品的运输、仓储和配送。

工业互联网技术可以通过传感器、物联网和大数据分析等手段实现对物流环节的实时监控和管理，从而提高物流的准确性和效率。

以德国国家邮政公司DHL为例，该公司利用物联网技术和智能传感器，实现了对包裹运输过程的实时监控。

通过这些监控系统，DHL可以随时了解包裹的位置、温度和湿度等信息，以及实施即时的风险管理和问题解决。

这种实时监控不仅提高了包裹的运输安全性，也提高了配送效率，使得DHL能够更好地满足客户的需求。

其次，工业互联网技术在供应链上下游协同管理中也起到了重要作用。

供应链的有效管理需要实现上下游各环节的协同配合，以确保产品的供应和配送能够顺利进行。

通过工业互联网技术，企业可以实现与供应商和客户之间的实时数据共享和协同决策。

比如，英特尔公司利用工业互联网技术，建立了一个供应商协同平台。

在该平台上，供应商可以实时共享订单、库存和交货信息，同时与英特尔公司的供应链管理团队进行协同决策。

这种供应链上下游协同管理的方式，可以提高供应链的灵活性和响应速度，降低库存数量和配送成本。

此外，工业互联网技术还可以在质量管理中发挥积极作用。

在供应链管理中，质量管理是至关重要的环节，关系到产品的质量和顾客满意度。

通过工业互联网技术，企业可以实现对供应链中各个环节的质量信息的实时收集和分析，从而追溯和控制产品质量。

举个例子，苹果公司利用工业互联网技术，建立了一个名为“Supplier Responsibility（供应商责任）”的平台，用于追溯供应链中每个环节的社会责任和环境影响。