保利物业管理有限公司考核制度

保利物业绩效管理办法总则第一条绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。

第二条绩效考核的基本原则一、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度；二、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实根据；三、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。

发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。

第三条适用范围本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员。

第四条相关定义：一、绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；二、绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程；三、月度考核：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；四、季度考核：根据全年制定的各层管理者《绩效目标责任书》和评分标准，对当期的工作完成情况进行考核；五、年度考核：根据各中心、室的年度《绩效目标责任书》的完成情况进行考核。

第五条职责一、人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；二、办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中心、室负责人《经营管理责任书》的签订；三、品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；四、财务管理部门：分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；五、工程管理部门：分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；六、各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人员签定《绩效目标责任书》，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层员工的绩效考核。

保利物业绩效管理办法总则第一条绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。

第二条绩效考核的基本原则一、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度；二、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实根据；三、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改1 进的方向。

发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。

第三条适用范围本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员。

第四条相关定义：一、绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；二、绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程；三、月度考核：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；四、季度考核：根据全年制定的各层管理者《绩效目标责任书》和评分标准，对当期的工作完成情况进行考核；五、年度考核：根据各中心、室的年度《绩效目标责任书》的完成情况进行考核。

第五条职责一、人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；二、办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中心、室负责人《经营管理责任书》的签订；三、品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；四、财务管理部门：分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；五、工程管理部门：分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；六、各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人员签定《绩效目标责任书》，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层2 员工的绩效考核。

保利物业公司绩效管理体系3保利物业管理公司绩效考核现状的调查3.1保利物业公司绩效考核现状保利物业公司于2010年初步尝试了绩效考核制度。

但实施效果不理想.未能达到既定的考核结果。

主要表现在：干部员工对绩效考核都不重视，在考核过程中也仅仅是流于形式，久而久之，实施不下去了。

公司成立了以公司领导及各职能部门经理为主的绩效考核小组.对各部门及项目实施年度、季度、月度绩效考核。

对考核的结果与各负责人的效益奖金进行挂钩。

具体计算方式是项目负责人（含副主任）绩效奖金总额：应发绩效奖金总额=月度绩效工资上班月份数+项目经营奖金50%。

公司办公室根据绩效考核结果，按各项目绩效奖金总额按规定比例核算分配比例（公司可根据项目实际情况调整比例),计算各项目绩效奖金额度，报考核小组审核通过后报公司批准后发放。

3。

2绩效考核调查问卷及访谈提纲设计3.2.1问卷调查设计项目组为使问卷调查富有成效，提前做了相应准备，主要包括阅读绩效管理相关的理论知识，尤其查阅绩效管理满意度相关研究，结合保利物业管理公司实际情况，设计问卷。

1)问卷调查目的本次调查的主要目的是了解保利物业管理公司的绩效管理体系的运行情况，包括保利物业管理公司对总经理、副经理的考核、对中层管理者及基层员工的考核。

在了解保利物业管理公司的绩效管理体系后，进一步收集员工对该体系的意见和看法，并在此基础上明确该体系在日常运作中存在的问题。

2）问卷设计明确根据问卷调查目的后,制定了问卷调查表，如表3.1:表3.1保利物业管理公司的调查问卷3。

3调查问卷结果分析3。

3.1绩效考核系统不合理有关保利物业管理公司绩效考核体系问题的问卷统计如下表3.2所示,高层管理者有60％的人选择考核关系不合理，选择考核指标不合理、考核信息部客观、考核过程沟通不足均有40%的人。

中层管理者选择考核周期不合理、考核过程沟通不足均占29。

13％，其次为考核指标不合理(24。

17%），考核关系不合理(29.13%)。

保利物业工程维修考核方案一、考核目的保利物业的工程维修考核方案是为了对公司各个区域的工程维修班组进行定期考核，以保证质量、效率和安全，提高工作水平和服务质量，促进公司的持续发展。

二、考核内容本考核主要包括以下内容：1. 工程维修任务完成情况考核班组的工程维修任务完成情况，包括工单派发、任务完成、工单关闭等环节。

2. 工程维修质量考核考核班组的工程维修质量，包括维修工作的标准化、维修质量、整改效果等。

3. 工程维修安全考核考核班组的工程维修安全情况，包括遵守操作规程、使用安全防护措施、避免安全事故等。

三、考核方法1. 考核周期考核周期为半年，每年两次。

2. 考核方式考核方式以实地检查为主，辅以文档审查。

针对以上三个考核内容，考核方法如下：•工程维修任务完成情况：实地检查工程维修任务的完成情况，并根据工单系统记录进行核实。

•工程维修质量考核：实地检查工程维修过程和结果，根据问题记录和三包责任等进行质量评估。

•工程维修安全考核：实地检查工程维修中班组的操作和安全防护措施等情况，再收集安全事故记录统计。

3. 考核标准考核标准是针对每个考核内容要素制定的评估体系，并与相关的工作制度相匹配。

评估体系的具体内容包括以下三个考核内容的指标：•工程维修任务完成情况：任务下达的及时性、工作质量的保障度、工单关闭的及时性、信息核实与记录的有效性等4项评测标准。

•工程维修质量考核：工程缺陷问题的快速发现和修复、维修记录及时在线化处理、多次维修空错率、承诺的三包服务完成度等4项评测标准。

•工程维修安全考核：班组的安全意识、作业技能、环保意识、造成安全事故的概率等4项评测标准。

四、考核结果考核结果将按照评分等级作出相应的奖惩和优劣等，对结果放在企业的员工个人档案中。

具体的考核等级按维修任务的完成和质量、安全三项维度来判断：1. 优秀班组维修任务评分80分以上，维修质量评分80分以上，安全评分80分以上，不曾因严重的规章制度问题受到过处罚的班组。

保利（武汉）物业管理有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向；2、保障公司有效运作；3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。

第三条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。

第二章考核对象与考核周期第四条考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。

第五条考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。

（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。

（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。

2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。

第六条考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。

保利（武汉）物业管理有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向；2、保障公司有效运作；3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。

第三条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。

第二章考核对象与考核周期第四条考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。

第五条考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。

（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。

（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。

2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。

第六条考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。

保利物业管理公司绩效考核管理制度一、绩效考核的目的和意义绩效考核是对员工在工作过程中所表现出来的工作能力、工作态度、工作质量等进行评估的一种管理手段。

通过绩效考核，可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率和工作质量，促进公司的发展与壮大。

二、绩效考核的原则1.公平公正原则：绩效考核必须以公平、公正的标准来评估员工的工作能力和表现，避免主观偏见和人情因素的干扰。

2.目标明确原则：员工的工作目标和考核标准必须在考核前明确，避免无法量化和主观性强的评价。

3.动态监控原则：绩效考核不是一次性的活动，应该在工作过程中进行动态监控，及时发现问题并给予指导和调整。

三、绩效考核的内容1.工作态度和品质：包括员工对工作的态度、是否具备良好的职业道德、是否能与同事和谐相处等。

2.工作能力和素质：包括员工的专业技能、知识水平、工作经验、学习能力和创新能力等。

3.工作质量和效率：包括员工的工作成果、工作效率、问题解决能力以及工作中的失误和不良行为等。

四、绩效考核的方法和指标1.自评：员工根据自己的实际工作情况进行自我评估，自己对自己的工作成果和不足进行分析和总结。

2.直接上级评估：员工的直接上级对其工作进行评估，包括工作态度、工作能力和工作质量等方面。

3.同事评估：员工的同事对其工作进行评估，以了解员工在团队中的协作和人际关系。

4.客户评估：公司的客户对员工的服务态度和服务质量进行评估，以了解员工在客户中的形象和口碑。

5.数据指标评估：根据公司的业绩指标和工作计划，对员工的工作成果进行量化评估。

五、绩效考核的周期和频率1.考核周期：绩效考核一般按年度进行，即每年评估一次员工的工作表现和绩效。

2.考核频率：绩效考核可以分为年度考核、季度考核和月度考核等，根据工作需要和公司规模进行调整。

六、绩效考核结果的管理和应用1.绩效考核结果管理：公司必须对绩效考核结果进行记录和归档，建立员工的绩效档案，以供日后参考和对比。

2.绩效考核结果的应用：绩效考核结果可以作为晋升、加薪和奖惩的依据，也可以作为员工培训和发展的指导。

保利物业绩效管理办法总则第一条绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施,规范员工的岗位职责和工作标准,帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效,完善有效的激励约束机制,培养积极向上的企业文化,从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础;第二条绩效考核的基本原则一、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度；二、客观性原则：考核要做到以事实为依据,对考核对象的任何评估都应有事实根据；三、开放沟通原则：在整个考核过程中,考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给考核对象,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向;发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距;第三条适用范围本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员;第四条相关定义：一、绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；二、绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程；三、月度考核：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；四、季度考核：根据全年制定的各层管理者绩效目标责任书和评分标准,对当期的工作完成情况进行考核；五、年度考核：根据各中心、室的年度绩效目标责任书的完成情况进行考核;第五条职责一、人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系,指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施,对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核,跟踪各部门绩效面谈的实施；二、办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解,完成各中心、室负责人经营管理责任书的签订；三、品质监管部门：分解服务质量的相关指标,并收集数据,提交考核依据；四、财务管理部门：分解财务管理相关指标,并收集数据,提交考核依据；五、工程管理部门：分解工程管理相关指标,并收集数据,提交考核依据；六、各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门,并与下属部门负责人员签定绩效目标责任书,收集相关绩效考核指标数据,并组织进行基层管理人员及基层员工的绩效考核;第六条绩效考核的周期与适用岗位：绩效考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核;注：基层员工指领班级一下的普通员工;基层管理者指领班、副主管、主管;中层管理者指副经理、经理;高层管理者指总经理、副总经理、总经理助理;第一章绩效考核办法第七条绩效考核维度和指标的选择一、公司领导1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分;注：专业分管领导指分管公司职能部门领导,如办公室、人力资源部、品质监管部、工程管理部、客户服务部、安防管理部、财务管理部等部门的公司领导;项目分管领导指分管项目服务中心的公司领导;若既管理职能部门又分管项目服务中心,其年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分;二、职能部门正副经理职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户满意度分别占一定比例的方式进行考核;三、服务中心负责人每年10-12月份经营管理部门根据公司发展战略规划、组织完成各职能部门、服务中心下年度经营管理目标,完成各服务中心经营管理责任书,于每年2月10日前由公司总经理与各服务中心负责人签定经营管理责任书,并报人力资源部门备案;年度考核小组根据每年经营管理责任书所设定的考核指标及目标值,结合公司全年重点工作侧重,对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上,从经营财务类、品牌建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑;住宅类项目和写字楼商业项目则根据服务特点在具体指标上有所区分;服务中心绩效考核指标维度与权重住宅项目、商业项目通用四、服务中心下属部门正副负责人根据服务中心各部门对经营目标承担责任及影响程度,服务中心各下属部门指标设定原则和权重如下：根据设定的全年各项目绩效目标责任书和服务中心下属部门考核标准,将各公司服务中心的考核指标目标分解到其下属部门,相应的制定其目标值,并指导服务中心负责人与下属部门负责人签定绩效目标责任书;四、基层员工各服务中心下属部门负责人每年12月组织相关人员对基层员工的各岗位绩效考核指标内容进行修订,基层员工的绩效考核指标包括：岗位职责和工作表现两大类指标;基层员工月度考核指标原则六、保利物业各公司实施统一的警戒指标标准各级员工均按统一的个人警戒指标进行扣减分,保证绩效考核的公正性;注：若某数据来源部门因各种客观原因不能履行相应职责,由品质监管部代为履行相应数据收集的职责;第八条绩效指标目标值和评分标准的设定一、绩效指标目标值的设定原则1、可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关,部门和员工通过努力可以达到这样,根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理；2、参考性：根据各类历史同期的数据值和可预测的全年工作难度、压力以及外界因素进行分析,制定合适的绩效目标值；3、指标的权重设置应该适当,一般在5－30％之间;对公司效益和业务管理重点影响大,并兼顾公司长短期目标的关键指标权重可加大,辅助指标权重可减小；重点有待加强的指标的权重可加大；工作难度大、工作量大的指标权重可加大;二、评分标准的设定原则1、每份考核标准的绩效基础分均以100分计；2、考核评分坚持“可减可加”的原则,每个岗位都应有可减可加分项目；3、扣分项目以扣完该项目配分为止,除特殊说明外一般不评负分；4、加分项目以配分的150%为上限,每份考核总分不得超过120分;第九条绩效考核评级办法一、基层员工基层员工的考核结果按照强制分布进行分配;每月基层员工月度绩效考核完成后,按照公司规定的强制分布比例挂钩,按“基层员工绩效等级人数强制分配表”确定每个月不同绩效等级人数的比例;服务中心负责人按员工考核成绩从高到低进行排列,分别确定员工绩效等级A、B﹢、B、B -、C、D ；基层员工绩效等级人数强制分配表二、管理人员职能部门员工和中、高层管理者：各级管理人员的绩效等级按绩效考核分数成绩进行计算,绩效考核等级为：第二章绩效考核的实施第十条对考核者的培训一、对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能,并使考核者接受统一的评估指导思想和标准；二、绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1、对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2、要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；3、要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通;4、首次运行新的考核体系时,在正式实施前一周,部门负责人对部门员工进行培训讲解,培训内容包括本手册及考核汇总表;第十一条绩效考核操作步骤一、月度绩效考核1、各职能部门、服务中心负责人按各岗位的岗位绩效考核评价标准对下属基层员工进行月度考核;于当月5日前完成月度考核工作,填写“绩效考核表”,并按绩效工资核算方法核算基层员工每月绩效工资额,并将绩效工资汇总表上报人力资源部审核；2、人力资源部门对基层员工月度绩效工资审核通过后报财务管理部门,与当月工资同时发放;二、季度绩效考核1、各中层管理者于每个季度结束后,收集下属各部门业绩指标数据,按各服务中心下属部门绩效考核评价标准进行考核,于下季度第一个月10日前完成各部门季度绩效考核,填写“绩效考核表”,经考核部门人员确认后作为相关人员季度绩效考核成绩,并将绩效工资汇总表和个人考核表上报人力资源部门；2、人力资源部门于下季度第一个月14日前完成各层管理者季度绩效工资审核,报公司领导批准后于15日前与工资同时发放;三、年度绩效考核人力资源部门在每个年度结束后的第一个月组织“年度绩效考核小组”编制年度绩效考核方案,收集与各层管理人员年度绩效考核相关的业绩指标数据进行绩效考核,并根据考核结果计算各层管理人员的年度绩效工资;第十二条绩效面谈与监管一、绩效面谈1、绩效考核者须在考核结束后,组织下属进行绩效改善面谈,对于需要改善的绩效项目填写“绩效改善面谈计划表”,由员工本人签字确认；2、人力资源部门对绩效面谈的执行情况进行抽样检查,对没有按规定执行的绩效考核者,责成限期完成;二、绩效考核监管1、各级员工被考核者对个人绩效考核结果如有异议可向人力资源部门进行申诉,由人力资源部门跟进处理结果；2、人力资源部门应组织人员对考核过程及结果的公平、公正性进行抽样检查,发现问题及时进行改正,情节严重者按相关规定进行行政处罚;第三章绩效考核结果应用第十三条绩效考核工资核算一、基层员工绩效工资核算基层员工月度绩效工资是按强制分布的绩效考核结果作为绩效工资发放依据,按“绩效等级与绩效系数对照表”六个绩效等级比例进行核算；绩效等级与绩效系数对照表二、管理人员绩效工资核算：各级管理人员的绩效工资按绩效成绩进行计算,绩效工资计算公式为：三、对于当期考核的同层级员工,绩效工资总额上要执行“当期实发绩效工资总额小于等于应发绩效工资总额”原则；四、考核出勤率的核定1、所有人员在考核期间因产假、陪产假及半个月以上的病假工伤假除外原因缺勤时,按实际出勤率计算绩效工资,其余请休假不再扣发绩效工资；2、出勤率=月份数-缺勤天数/月份数第十四条绩效考核结果运用一、对服务中心项目季度考核成绩进行排名,并对其考核结果进行运用：1、每季度考核结束后,对项目成绩排名第一名和最后一名的服务中心,进行通报；2、对于连续三个季度项目成绩排名前二位服务中心,其考核成绩作为各公司年度先进单位评选的优先条件；对于连续二个季度项目考核成绩排名后二位服务中心,取消其项目年度各类先进评选的资格先进单位、先进集体、先进个人;二、对员工个人考核,公司将对绩效成绩进行统计,并对考核结果进行运用：1、对于一个考核年度内,考核评级有四次均在A等的员工,其年度基本工资调整时优先考虑在本岗位工资级别范围内调升；2、对于连续两个考核年度内,考核评级有十次在B﹢或A等的员工,其年度基本工资调整时考虑在本岗位工资级别范围内调升；3、对于一个考核年度内出现三次及以上在C等的员工,其基本工资等级在本岗位工资级别范围内降低一级；4、一个考核年度内,绩效考核两次以上被评为D等的,被证明不能胜任本岗位工作,经过在岗培训和调整工作岗位仍不能胜任工作的,给予解除劳动合同;5、试用期员工考核成绩不与考核工资挂钩,但是作为转正考核及工资评级的参考依据;附则第十五条本方案的最终解释权归保利广州物业管理有限公司人力资源中心;第十七条本管理办法实施时间从2011年月日起实施;附件：1、经营管理责任书2、住宅项目考核指标及评分标准年度/季度绩效考核指标3、写字楼项目考核指标及评分标准年度/季度绩效考核指标4、绩效考核指标定义5、内部客户满意度调查表6、服务中心下属部门绩效考核标准7、绩效目标责任书8、工作表现记录表9、绩效改善面谈计划表10、绩效工资核算汇总表11、绩效工资计划与实发对照表附件一：公司物业服务中心年度经营管理责任书为充分调动各项目物业服务中心的工作积极性,发挥物业服务中心管理人员的主观能动性,保证公司年度经营管理工作目标的实现,依据公司绩效管理制度,经双方充分协商,达成一致,订立本责任书,双方共同遵守执行;第一条根据公司年度经营管理工作目标,结合物业服务中心的实际情况,订立物业服务中心年度经营管理目标,并于年底进行考核：一、经营类指标物业服务中心保证严格执行服务中心编制并经公司审核批准的年物业服务中心收支预算,严格遵守公司财务管理制度,执行公司批准或政府规定的收费标准,守法经营,并达成以下经营目标：1、全年实现总收入达到元；2、全年物业服务收费率：住宅物业服务收费率达到％,商业物业服务收费率达到％,别墅物业服务收费率达到％,写字楼物业服务收费率达到％,车位物业服务收费率达到％,年以前年度物业服务收费率达到元；3、项目全年上缴公司含公司经费分摊元;二、品牌建设类指标1、在公司组织的年度业主满意度第三方调查中,业主满意度在以上；2、在公司品质管理部门进行的业主满意率电话调查中,全年业主满意率在％以上；3、公司受理的业主对物业管理服务的有效投诉全年不超过宗；4、全年不得发生因物业服务工作问题到公司、集团或政府部门集体上访、群体性重大投诉、媒体曝光等损害公司品牌的负面事件；三、内部管控类指标1、全年入屋盗窃发案率不得超过宗；不得发生治安责任事故和消防安全责任事故及停车场车辆被盗责任事故；2、共用设施完好率在％以上,共用设备设施全年正常运行率在％以上,全年因服务中心管理维护范围的设备故障发生停水、停电各不得超过次市政部门停水、停电和正常检修除外,维修、报修项目响应率达到％,全年不得发生重大安全生产责任事故；3、全年外委服务合同执行率达到％；4、公司在对物业服务中心的工作检查中,书面提出的整改事项完成率全年为％；5、全年发生的工伤事故人数不得超过人次,不得发生员工严重违纪违规事件；6、全年劳动合同签订率为％;四、学习成长类指标1、加强员工培训和企业文化建设,积极宣贯企业文化理念, ％完成公司下达相关的各项工作任务；2、营造拼搏向上、团结协作的工作氛围,积极争取获得团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰；3、关注员工职业生涯发展,为公司培养输送人材；重视员工队伍的梯队建设,建立和完善后备库；4、鼓励员工自我学习与成长,获得相关资格证书及学历证书;五、计划管理类指标按时完成经公司核准的服务中心年度工作计划书以及公司下达的各项工作任务,保证工作质量;第二条公司依据公司绩效考核制度和相关规章制度,根据物业服务中心完成第一条中规定的各项指标的完成情况,对物业服务中心负责人和相关员工实行绩效考核和对应奖惩;第三条本责任书经过公司总经理和物业服务中心负责人签署后正式生效;第四条本责任书一式两份,公司及服务中心各存一份;总经理：服务中心负责人：日期：日期：附件二：住宅项目考核指标及评分标准年度绩效考核指标住宅项目总经理考核指标及评分标准季度绩效考核指标附件三：写字楼项目考核指标及评分标准年度绩效考核指标写字楼项目总经理考核指标及评分标准季度绩效考核指标附件四：绩效考核指标定义一、服务中心/职能部门负责人考核指标定义1.总收入目标达成率：年度实际收入额/目标收入额100%2.年度管理费收费率：年度含历史欠费实际收入管理费/应收入管理费100%3.当期管理费收费率：考核当期管理费不含历史欠费/目标管理费100%4.利润目标达成率：年度实际利润额/目标利润额100%5.第三方调查业户整体满意度：公司或集团聘请的第三方做的业户满意度调查统计结果;6.电话调查满意率：当期公司电话调查满意业户数/当期累计调查总数100%,“一般”作为“满意”计算;7.公司受理有效投诉：根据公司业户投诉处理规程判定的有效投诉,指服务质量不符合公司制度、行业惯例、国家法规的情况;8.神秘客户调查：每年品质管理部组织进行的暗访调查结果;9.投诉报修处理完成率：根据公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程及时处理完成业户投诉、报修数/投诉报修数;10.客户报事回访满意率：根据公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程处理完毕,进行回访度满意件数/回访总数;11.入室盗窃案发控制：是指破门破窗与派出所立案的件数;12.人才培养：重视员工队伍的梯队建设,建立和完善后备人才库,为公司培养输送人才;13.团队荣誉：营造拼搏向上、团结协作的工作氛围,积极争取获得团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰;14.培训计划完成性：加强员工培训和企业文化建设,积极宣贯企业文化理念,100%完成公司下达相关的各项工作任务和服务中心年度培训计划;15.能耗控制目标达成率：商业项目当期能耗控制在公司下达目标值之内;16.内部客户满意率：各服务中心对职能部门工作效率/工作态度的综合评价;17.部门计划任务：职能部门每月完成公司下达公司计划完成情况客观和非人力造成未完成不纳入计算;18.工伤事故：在工作场所为工作所致的事故,以长沙市医保中心受理确认为准,医保费用在500元以上;二、二级部门负责人考核指标定义19.其他目标收入达成率：除管理费、车场收入的其它实际收入额/当期目标收入额100%20.问题整改完成及时性：按时整改完成上级领导或部门发现的问题件数;21.部门工作计划完成情况：按时完成服务中心经理下达的工作任务;22.业户对客服/工程/安防/财务服务投诉：当期不得因客户/工程/安防/财务服务不当造成业户投诉到公司和服务中心的有效投诉;23.车场收入目标达成率：当期车场实际收入额/目标收入额100%24.安防物资/消防器材完好性：不得出现未发现或未及时处理的非完好消防器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发现或未及时处理的非完好安防物资件数、责任范围内的遗失或损坏;25.保洁物资/器材完好性：不得出现未发现或未及时处理的非完好保洁器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发现或未及时处理的非完好保洁物资件数、责任范围内的遗失或损坏;26.环境卫生保持：专项卫生工作检查或日常对环境卫生清洁工作进行巡查,均应达到清洁工作标准;27.资金帐实相符性：每个月的资金盘点报告要账实相符,不得发生账实不符事件；不得发生资金流失事件;28.财务报表及分析报告及时、准确：不得延期上交财务报表,不得发生数据错误;29.预算目标预警提示及时性：严控成本费用支出,及时向服务中心和总部财务反馈预算执行情况;30.劳动合同签定、公示、发放及时性、准确性：当期按时准确签定、公示、发放的劳动合同;31.人事管理规程执行规范性：根据公司人事管理规程开展相关工作的规范化;32.劳动争议协调处理及时性：定期进行员工沟通,及时处理员工的劳动争议;33.上报资料及时、准确性：按规定时间上报有关资料并保证质量;三、警戒指标定义设立的目的是惩处严重违反公司管理制度或作业流程,造成经济损失或在公司内、外造成不良影响,影响公司形象及声誉等不良行为的员工;发生此行为,公司通常给予降职薪或解聘处理;1、员工严重违纪、违规：指员工发生严重违反公司管理制度、作业流程的言行,衡量标准为：1行为结果是在公司内部造成恶劣影响或造成严重的直接或间接经济损失,如发生辱骂、诽谤、殴打同事,醉酒闹事等行为；不执行规范的操作规程致使设备、设施毁损或大大缩短使用寿命,或故意损坏设施设备等行为;2行为结果是在公司外部造成不良的影响,严重损害公司品牌形象;如发生辱骂、殴打客户业主,与客户发生肢体冲突,或与顾客大声吵闹引起旁人围观等行为;2、工伤事故：指发生因工作引起,经工伤申请审核判定,由于管理不善事前未采取预防措施,明知有危险而贸然行之,未进行必要的培训,未制订必要的规则,未禁止不符合要求的人员上岗等之一所致而致员工伤残,且员工申诉要求赔偿医疗费或死亡的情况;3、业主关系处理指员工发生以下行为之一：与业主发生言语冲突；肢体冲突；给业主虚假承诺；欺骗业主；工作方式、方法不当；违反公司及有关规定;致使业主有很大意见,造成了不良的影响;4、治安管理指在责任区域内,经认定属于工作失职、玩忽职守如发生入室盗窃案件、人员被绑架案件或违反治安管理法律、法规,造成人员伤亡或物质损失灾害;5、消防管理指在责任区域内,经认定属于消防管理不到位如消防系统发生故障,责任范围内消防器材性能或布置不合格,消防巡检失职,疏于消防演习,消防监督不力等之一,已造成火灾或有严重隐患的;6、车辆管理：指确认停放在管理区域内且负有管理责任如收取停车费、停放于私家车库且交物管费等的车辆,因监管工作失职、玩忽职守导致车辆被盗;7、安全生产：指发生单次损失1万元以上的安全生产责任事故;。

保利物业管理公司绩效考核管理制度一、背景和目的：1.明确岗位职责：确保员工清楚了解自己的职责和工作内容，以便能够更好地完成工作任务。

2.激发员工积极性：通过制定科学合理的绩效指标，激励员工更好地发挥自己的能力和潜力，提高工作效率。

3.识别和奖励优秀员工：通过绩效考核，发现和表彰那些在工作中表现优异的员工，提高员工的工作动力和积极性。

4.指导员工提高能力：通过对员工的绩效进行量化评估，及时了解员工在工作中的表现，为员工提供有针对性的培训和发展机会。

二、绩效考核指标：为了能够客观公正地评估员工的工作表现，我们根据具体岗位的特点，制定了一套科学合理的绩效指标。

1.工作完成情况：根据岗位职责和工作量，评估员工是否能够按时高质量地完成工作任务。

2.服务态度：评估员工在与客户沟通和处理问题时的服务态度和效果。

3.团队合作能力：评估员工在团队中的表现和协作能力，包括与同事的协作、交流和沟通能力。

4.专业知识和技能：评估员工在岗位要求的专业知识和技能方面的掌握程度。

5.创新能力：评估员工在工作中能否积极主动地提出创新建议，并能在实践中得到验证。

三、绩效考核流程：1.目标制定：每年初，由公司制定明确的年度工作目标和绩效考核指标，并通知各部门和员工。

2.考核周期：绩效考核周期为一年，从每年1月1日开始，到12月31日结束。

3.考核方式：每季度进行一次绩效评估，由员工填写自评表和由直接主管填写评估表。

4.考核内容：员工自评主要包括履行工作职责的情况、工作成果、学习和发展情况等。

主管评估主要包括员工的服务态度、工作成果、创新能力等。

5.考核结果：根据员工的自评和主管评估，综合计算出每个员工的绩效得分，并进行排名。

6.结果沟通：评估结果将及时反馈给员工，包括绩效得分、排名和存在的问题及改进方向。

7.奖惩措施：对于绩效优秀的员工，将给予相应的奖励和激励措施；对于绩效差的员工，将提出改进要求，并提供相关培训和辅导。

四、绩效考核结果的运用：1.评优表彰：对于绩效优秀的员工，将进行表彰和奖励，包括发放奖金、提供晋升机会等。

保利物业管理公司绩效考核管理规定The latest revision on November 22, 2020保利（武汉）物业管理有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向；2、保障公司有效运作；3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。

第三条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。

第二章考核对象与考核周期第四条考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。

第五条考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。

（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。

（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。

2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。

第六条考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。