供应链管理案例之巴斯夫在中国(中英文解释) PPT

责任供应链管理新实践——巴斯夫开展中国供应商可持续发展培训罗曙辉【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2015(000)002【总页数】4页(P74-77)【作者】罗曙辉【作者单位】【正文语种】中文过去半年，对华东理工大学商学院副院长闫海峰教授来说，是繁忙而特别具有意义的。

自从2014年6月9日华东理工大学与巴斯夫正式签署谅解备忘录约定,共同开发一套帮助中国供应商提高可持续发展绩效、增强他们在国内外市场竞争力的培训课程，闫海峰组织了一支兼具商学和化工专业背景的讲师团与巴斯夫在供应商和企业社会责任管理方面的专家协同合作，充分利用巴斯夫在化工领域的丰富经验与管理规范以及华理的学科优势和优质师资，开发了一套系统囊括环境保护，健康与安全，劳工与人权，以及治理和管理等内容的课程，截至目前已开展了5期巴斯夫中国供应商可持续发展研习班，在100多家供应商企业的高管和环境、健康与安全经理在培训当中，反响热烈。

“我们没想到效果这么好，通过这种对商业教育的变革以及供应商管理的创新，我们非常直接地看到了不同地区的供应商对于可持续发展认识上的差距，对于共同挑战的讨论与碰撞，培训之后他们甚至回函与我们探讨他们的管理改善计划”。

闫海峰和巴斯夫全球高级副总裁关志华一致认为，通过与时俱进的、具有实操性的可持续发展培训课程体系的打造，在产业链上追求从利益共同体向价值观共同体的转变，不仅对于整个化工行业的可持续发展具有推动力，也将为更多的行业带来普适性的参考。

作为“中国金蜜蜂2020社会责任倡议”中可持续供应链议题的发起企业，巴斯夫中国已经在追求可持续供应链之路上走了很久。

自2006年以来展开的“1+3”企业社会责任项目，以一家企业带动供应链上3类企业开展社会责任实践的模式广为人知，并被列入联合国全球契约的案例集，推广至中国140多家不同行业的企业当中，甚至传播到韩国等其他国家。

显然，这一次，对于供应商培训的模式探索将让跨国蜜蜂巴斯夫的步伐走得更远。

巴斯夫：供应链上的“点金术”字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。

庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。

巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。

随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。

通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。

作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。

庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。

巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。

从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。

回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。

2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。

作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。

由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。

2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。

“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。

”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。

巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。

但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。

因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。

我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。

在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。

目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。

而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。

为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。

问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。

1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。

绿色供应链管理有哪些实践案例在当今全球环保意识不断增强的背景下，绿色供应链管理已成为众多企业追求可持续发展的重要策略。

绿色供应链管理不仅有助于降低企业的环境风险，还能提升企业的竞争力和社会形象。

以下将为您介绍一些成功的绿色供应链管理实践案例。

一、苹果公司苹果一直致力于在其供应链中推行绿色理念。

为了减少产品对环境的影响，苹果要求供应商在生产过程中降低能源消耗、减少温室气体排放，并使用可再生能源。

例如，苹果推动其供应商采用更高效的制造工艺，减少原材料的浪费。

同时，苹果还积极促进供应商提高水资源管理效率，以降低水资源的消耗。

在材料选择方面，苹果努力寻找更环保的替代品。

例如，在 iPhone 中使用回收的铝合金，减少了对新开采矿石的需求。

此外，苹果还与供应商合作，共同开发环保型包装材料，以减少包装废弃物的产生。

通过这些努力，苹果不仅在产品设计和生产环节实现了绿色化，还带动了整个供应链的可持续发展。

二、沃尔玛作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在绿色供应链管理方面也取得了显著成就。

沃尔玛制定了严格的供应商环保标准，要求供应商提供符合环保要求的产品。

同时，沃尔玛积极推广可持续农业，与供应商合作，增加有机食品的供应。

在物流环节，沃尔玛通过优化运输路线和提高车辆燃油效率，降低了运输过程中的碳排放。

此外，沃尔玛还大力推进包装的简化和标准化，减少了包装材料的使用量。

通过实施绿色供应链管理策略，沃尔玛降低了运营成本，提高了市场竞争力，同时也为环境保护做出了积极贡献。

三、可口可乐公司可口可乐在绿色供应链管理方面采取了一系列举措。

首先，可口可乐致力于减少水资源的消耗。

在生产过程中，通过技术创新和流程优化，提高水资源的利用效率，并在一些缺水地区开展水资源保护项目。

其次，可口可乐推动其供应商采用可持续的包装解决方案。

例如，加大对可回收塑料瓶的使用，并开展塑料瓶回收计划，以减少塑料废弃物对环境的影响。

此外，可口可乐还注重能源管理，鼓励供应商使用可再生能源，降低能源消耗和温室气体排放。

巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。

但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。

因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。

我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。

在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。

目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。

而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。

为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。

问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。

1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。

巴斯夫在大中华区1 | 巴斯夫概况2| 获取高于资本成本的利润3|帮助我们的客户更成功4|建立行业最佳团队5|确保可持续发展全球领先的化工公司2010年度全球最受赞赏化工公司(排名第一)为各行各业提供智能解决方案和高价值产品2009年销售额: 约507亿欧元2009年不计特殊项目的息税前收益(EBIT): 约49亿欧元2009年底员工数: 约105,000人巴斯夫–The Chemical Company无机化学品石油化学品中间体功能性聚合物聚氨酯作物保护石油和天然气化学建材涂料催化剂护理化学品分散体和颜料造纸化学品特性化学品巴斯夫的产品和智能解决方案巴斯夫的目标是实现高于市场的增长: 到2020年亚太区的销售额将翻番通过目标行业团队以及目标客户团队加强对核心市场的关注在亚洲开发和营销针对本地市场的创新投资亚太地区的有机增长，实现地区销售额的70%来自本地生产提高在亚太地区卓越运营的能力建立行业最佳团队Sichuan 2009年*巴斯夫在大中华区23个巴斯夫独资企业 16个巴斯夫合资企业 38个生产基地 50个销售办事处 约6,400名员工 销售额：超过41亿欧元亚太区总部一体化基地生产基地销售办事处大中华区总部# 由于部分生产基地分布相近，在地图上的一点可能包含不止一个生产基地。

* 数据以客户所在地为统计基础广泛的中国业务网络1 | 巴斯夫概况2| 获取高于资本成本的利润3|帮助我们的客户更成功4|建立行业最佳团队5|确保可持续发展销售额针对中国第三方客户（包括香港和台湾）并以客户所在地为统计基础大中华区销售额* （百万欧元百万欧元））中国是强劲的业务增长引擎南京: 中国一体化生产网络的核心 和中石化以50 : 50 股比成立的合资公司2005年6月投入商业运营；2009年9月二期扩建开工总投资额：一期29亿美元，二期14亿美元产能：每年销售约200 万吨产品一期项目：60万吨蒸汽裂解装置和9套世界级的下游装置；二期项目：蒸汽裂解装置产能增至74万吨，新建10套化学品装置，扩建3套现有装置上海漕泾: 世界级的一体化聚氨酯装置和亨斯迈及中国合作伙伴合资的一体化异氰酸酯项目投资总额约为10亿美元年产24万吨MDI和16万吨TDI商业运营：2006年中期整合汽巴整合汽巴将丰富并加强巴斯夫的产品组合。

巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。

即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。

2、 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。

各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。

3、 弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。

企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。

问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：1、 沟通是连续的2、 基于预测的计划3、 信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。

在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。

因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。

2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。

由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。

由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。

3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。

表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。

每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。

例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。

4、客户服务水平较低。

Supply Chain Management供应链管理The so-called supply chain, in fact, from suppliers, manufacturers, warehouses, distribution centers and channels, and so constitute a logistics network. The same enterprise may constitute the different components of this network node, but the situation is different from a corporate network in different nodes. For example, in a supply chain, companies may not only in the same manufacturers, storage nodes, and in distribution centers, such as possession node location. In the more detailed division of labor, the higher the professional requirements of the supply chain, different nodes are basically composed by different enterprises. In the supply chain flows between the member units of raw materials, finished products, such as inventory and production constitutes the supply chain of goods flow.所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。