组织核心能力胜任素质模型测评对照标准

集团胜任能力模型及标准一、相关术语“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。

一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。

二、相关说明不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求，所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。

在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。

序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

三、各岗位胜任力模型1、全员核心胜任能力2、序列通用胜任能力（1）综合部（2）财务部及核算中心（3）运管部团队协作能力职业心态沟通能力执行能力责任感积极性自我克制倾听能力表达能力说服力时间管理实行能力团队合作人际关系内部客户服务意识 亲和力管理自我概念服务与态度监督能力认知责任心 细心判断力 分析能力财务专业知识成本控制意识（4）采购部（5）控制工程、软件工程公司（6）销售公司、市场部说服力 谈判能力责任心 公私分明观察力 辨别能力目标与 行动影响力自我概念积极性 成就导向人际理解力 说服力自信乐观主义 善于言谈（7）技术中心、自动化装置所（8）成套厂、施工管理部3、 序列专业胜任能力 （1）总经理目标与 行动学习沟通主动性 成就导向认知技术跟进 创新能力表达能力 人际理解力演绎思维力 归纳思维力专业知识与技能目标与行动学习自我概念积极性执行力认知操作技能创新能力灵活性细心 责任心 应变能力观察力判断力 专业技能演讲能力 倾听能力管理能力执行力组织协调力 有效授权 创新力学习与适应力 亲和力决策力应变能力（2）部门主管（3）各部门员工：需要部门主管进行具体定义 四、各岗位胜任力标准在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为4个等级，各等级的行为描述如下表所示：倾听能力 说服力管理能力沟通能力领导能力执行力组织协调力 监督能力成本控制意识决策力 应变能力 培养人才 知识及经验传授认知观察力 判断力 归纳思维帮助与服务责任心人际理解力 内部客户服务意识。

决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。

明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；
知道何时做出决定，何时需要等待；
对自己的决定负责；
同时审视到内外部的环境，为作出正确的决策使用他人的专业的知识；
认识到影响决定条件中的必要因素；
评估不同选择方案的优劣；
收集各种看法，事先不拒绝任何建议；
得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；
以可行性、可能性为导向；
在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；
留出时间做重要的决定（避免草率行事）。

正直和诚实核心能力胜任素质模型测评对照标准
被广泛的信任，被看作是一个直率的、诚实的人；能够以正确的和有用的方式呈现原本的事实；能够保持信心，承认错误，对于自己个人的收获不会说假话。

过度的正直和诚实
有时候太直率，破坏了人的防卫，使人们不舒服，增加的公开和诚实会促进破裂；可能会认为只是一个事实而忽略了得出合理的结论，表达的意见，或是责备，即使它是合情合理的。

不具备正直和诚实
不能被广泛的信任，会避免作正面答复或是不保持立场，有时对待人不相同或是冷淡。

不能延续他／她的谈话，被视为不一致，很难保守秘密，谈话脱离学习，他／她做不到或是不能保守所作的承诺，缺乏交流，会引起其他人的问题。

对于自己的错误责备别人，对他／她自己太明显。

政治核心能力胜任素质模型测评对照标准
能有效和平稳的用策略通过复杂的政治形势，对任何公司怎么起作用敏感；预期自己的土地在哪儿？并因此计划他／她的接近途径，将团体的政治视做公司生活必要的部分，工作以适应现实，是对迷惑明了的人。

不当的政治能力
可能被看作有过分的政治性；可能不被信任；可能会告诉别人他们想听的Ｎ６是他／她知道什么是真的；可能会夸张他或她知道的；可能被看作诡计多端的，用手腕的。

不具备政治能力
不知道怎么顺利和平稳通过政治潮，说和做会导致政治问题的事情；不懂得怎么处理不是虚构的和领地的保护；拒绝政治，视自己是非政治的；其他人可能会视这个为天真，可能不会有劝导性的处理上级管理；可能会不耐烦的处理整治过程，犯程序性错误；可能会太直率，不能考虑对其他人的影响；可能不能将影响很好的投射到她／他的行为上。

**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。

二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。

Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。

Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。

三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。

（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。

（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。

积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。

设定自己的目标并承诺实现；
努力承担新任务；
持续并成功地修正实现自己目标的途径；
独立地获取新知识、技能或新任务、项目；
乐于工作和竞争；
当问题将要发生时，能实施纠正的方法；
持续收集当前发展和机会的信息；
积极寻求对自己行为的反馈；
无需等待指令，主动提出自己的想法；
通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；
对自己职业生涯的发展负责；
比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

胜任力模型及标准特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等；自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等；态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观；XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识；认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。

三、特别说明胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。

因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和改进。

四、应用范围XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非管理岗位。

在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。

五、各岗位胜任力模型XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是：1.战略思维能力2.创新能力3.执行力4.团队合作能力5.沟通能力6.人际关系管理能力7.领导力8.研究能力9.客户导向10.商业敏锐度11.跨文化适应能力12.职业道德六、各岗位胜任力标准根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。

在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企业发展做出贡献。

同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。

胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。

一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5级行为描述或特定行为。

构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

灵活组织的核心能力胜任素质模型测评对照标准
知道组织怎么工作；知道怎么通过正式渠道和非正式的网络做事情；懂得关键政策、实践和程序后面的起因和缘由；懂得组织文化。

不当的灵活组织的能力
为了利益花太多的时间经营；在缺乏支持的观点上花费太多的时间和精力；可能会被看作太政治化。

不具备灵活组织的能力
在他／她的领域之外在组织中不能做事情；缺乏跨边界做事情的人与人之间的能力；在组织内不能很好的协商；可能会太胆小，可能抵制组织的复杂性；可能缺乏经验或是简单的不知道和谁去哪儿；不太耐心的去学；既不知道也不关心事情在组织中怎么工作的缘由。