合资企业员工思想状况与精神需求的探讨

合资企业员工思想状况与精神需求的探讨摘 要：本文立足于对中日合资企业管理人员、员工的调查及企业人力资源工作中接触到的问题的总结，站在社会转型期，分析中日合资企业员工的思想状况及精神需求，以便能更好地、及时地把握员工的思想动态，发现存在问题，有针对性地加强公司与员工思想沟通工作，促进企业劳动关系和谐，促进企业健康发展、员工健康成长，实现企业与员工的双赢。

关 键 词：合资企业；管理模式；企业文化；思想状况；精神需求1.背景及调查信息来源1.1背景1.1.1 企业基本情况本企业成立于2004年，2006年初投产，主要生产汽车零部件，属于劳动密集型企业。

企业性质：中日合资企业，日方股东：占股比75%，中方股东：占股比25%。

现状公司处于上升发展期，员工人数呈现逐年上升趋势（见图一），至今员工人数达1540人，平均年龄：24岁，大部分员工处于20岁左右的年龄段；员工主要为广东人；现场工人文化层次主要为中技，大部分毕业后即到本公司工作，管理与技术人员文化层次主要为大专以上，本科居多；正式员工1195人，占77.6 %，劳务工345人，占22.4 %。

图一 2005年—2011年全司人数变化企业的价值观：日方股东的企业价值观1.1.2背景社会处于转型期，本企业又属于中日合资企业，存在跨文化的背景，企业的经营者与部门级领导均由股东方派驻，驻在员有任期，任期届满将会回到股东公司，由新的驻在员接任，不同的驻在员会带来不同的管理方式、管理风格，公司的施策也会有所调整。

因此本企业员02004006008001000120014001600180005年06年07年08年09年10年11年工需要面对来自社会转型、跨文化差异、经营管理者不断变动等所带来的各种影响，对于年轻的他们来说如何适应、调整、突破是一个难度不小的课题。

进入2010年企业的离职率也较以往高(见说明一)，包括管理干部、事务技术人员、工人(见说明二)，而社会上发生了因劳资矛盾引发的劳工事件，汽车行业是重灾区，先后发生了个别企业的“罢工”事件，这些均是各企业积累问题的反映，而“罢工”事件是会对各企业包括本公司员工的思想造成一定程度的影响。

虽然这些问题的焦点表面上主要集中在薪资福利上，但问题是不仅存在于薪资福利领域，除对薪资福利的探讨外，在这个社会的特殊时期探讨合资企业员工的思想状况与精神需求，进而更全面地把握根本问题，解决根本问题可能有更深远的意义。

（说明一：原文有各月度离职率具体数据统计图,因涉及企业内部数据在提交本论文时隐去。

）（说明二：原文有2010年度各类别员工离职人数统计图,因涉及企业内部数据在提交本论文时隐去。

)1.2 调查信息来源本公司现地员工从现职能、进入本公司之前的社会与工作经验考虑可分为两大类：第一类是高层管理人员（即公司现地员工中的最高层管理人员正副科长）、第二类是员工（科长层外的所有现地员工），本次调研按此思路分两个层次根据不同的指标实施调查与分析。

1.3 调查方法主要以人力资源管理学的理论为基础，以本公司为例，分析中日合资企业员工的思想状况、精神需求现状、原因、公司与员工的沟通方式，提出改善的建议思路。

本次调查方法主要基于在公司人力资源工作过程中包括劳资恳谈会、劳资协商会、工会主席接待日反馈问题、对应2009年金融危机、2010年上半年劳务问题、招聘工作、薪酬福利工作、人事考核工作、员工处罚工作、入职培训工作、离职面谈、离职原因分析、劳务工面谈、人事科作为常设劳资沟通窗口接触到的情况等，对高层管理人员另外曾实施访谈调查、问卷调查。

2.从调查中总结的企业状况、发现的问题、原因分析2.1 公司的管理模式2.1.1本公司是中日合资企业，并且日方是股比75%的大股东，公司成立开始即总体上以日式的方式实施管理，包括人事管理方面。

这里使用的是“人事管理”一词而不是“人力资源管理”，因为管理的方式主要是“人事管理”不是“人力资源管理”，这两种方式的主要区别见表一：表一“人事管理”与“人力资源管理”对比“人事管理”模式未切实把人作为资源看待，未能充分有效利用调动员工积极性、主动性和创造性的方法使员工主动为企业奉献，主要是以制度管理员工，侧重于控制人，企业与员工之间心的沟通还有待改善，企业与员工的利益未调整至一个理想的平衡点，反映出企业潜意识中把员工作为企业的附属而非主人翁。

而“人力资源管理”不是以事为中心，不是因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极性为原则，当然其管理效果与人事管理有截然不同之处。

2.1.2其次，本企业的生产管理方式、技术来自日方股东公司，甚至人事管理的主要方式也来自日方股东。

日方股东公司在中国还设立了在华投资企业的统括公司，在本企业主要是一个生产的过程，虽然公司是独立法人，但运作上酷似母公司的一个工场，在这种与生俱来的方式下员工在企业中创新等机会较少，部分员工在企业工作一段较长时间后会产生不满足的感觉。

2.1.3公司虽然能了解到员工有物质需求，也有提高员工福利待遇的举措，但提高福利待遇时的方式不一定能得到员工的普遍认同，结果员工的内心未必会每次均产生感恩之情，从而削弱了提高福利待遇原可达到的效果。

这与企业未能深刻意识到员工的精神需求，主要从物质的层次考虑，对员工的思想有不理解之处，没有主动先站在员工的角度去思考员工的不同层次需求有密切关系。

2.2 企业文化建设2.2.1员工方面：业余文娱活动主要有唱K、运动、吃饭、打牌、上网等，部分员工也会利用业余时间进修，但普遍程度还不是很高。

2.2.2公司方面：在上述人事管理的模式下，公司也有企业文化建设的举措：第一、在2008年举行贯穿全年的“微笑X公司”大型企业文化活动；第二、每年组织各类文娱体育等活动，包括每年一次的大型员工运动会、各类球赛、摄影书法比赛等；第三、公司出资由部门组织部门联谊活动；第四、常年组织面向全员的QC活动、改善提案活动；第五、每年一次的劳动竞赛；第六、特别嘉奖活动（优秀员工评选等）；第七、每年一次的全员参加的忘年会；第八、公司周年纪念活动；第九、每年年初公司制订培训计划并拨出培训专款；第十、每月一次的劳资恳谈会及厂务公开。

员工也有乐于参加这些文娱体育活动，但由于企业的软环境未能普遍让各阶层员工感受到自己理想中的和谐、民主、积极、向上，企业与员工未能达到精神交流完全畅通的层次。

企业未有系统地建设高尚企业文化的目标，当然也未把组织活动与此目标系统相连，因而未能完全发挥这些活动应有的作用，员工对企业的归属感仍有待提高，对于本企业的文化仍感觉模糊。

员工归属感不足够强烈是不容易长久留住核心员工的原因之一，员工如有各方面问题，但对企业有强烈的归属感时，会使用离职之外的办法解决，2010、2011年在本公司工作时间较长的员工离职率开始增加与此现象有一定的关系。

2.3 价值观的互动对于本企业的价值观及经营理念的理论，各阶层员工均认同，从薪酬、劳动条件、福利关怀等方面考虑，员工也认同企业有在改善，公司经营层也经常通过宣传栏、海报、劳资恳谈会、厂务公开等方式宣传企业的施策，但由于本文内提及的多方面的原因实质上双方价值观互动与协调效果还有待改善。

在国企企业会明确宣导员工是企业的主人翁，希望员工发挥主人翁的积极性，这也是国人曾接受的教育，但在合资企业中基本上没有这种提法，企业及员工在精神层面上均没有认同员工是企业的主人翁，更多的会理解为双方是“劳方”与“资方”的关系。

这也是国企与合资企业氛围有某些根本不同之处的原因之一，同时也是员工归属感不足够强烈的原因之一。

2.4 员工利益诉求和精神需求主要表现根据调查反映，员工的利益诉求和精神需求主要包括：薪酬与付出的平衡、有竞争力的薪酬、全面的人性化的福利保障、良好的工作氛围、能提升个人人力资本的培训与工作实践、发展空间、公平、尊重的需求、工作压力的化解、科学的管理方式、良好的企业文化、企业宣导的价值观与其表现出的实际行动协调一致等。

高层管理人员对其中的有竞争力的薪酬、良好的工作氛围、尊重、科学的管理方式、能提升个人人力资本的培训与参与管理机会、发展空间、个人价值的体现、企业对个人价值的认同、企业宣导的价值观与其表现出的实际行动协调一致等有特别强烈的需求。

虽然作为高层管理人员相对其他员工经济收入与职位已较高，从马斯洛的需求层次论分析，他们的需求与其他员工有所不同。

从职位体系设置上，其他员工仍有较明显的向上发展的空间，但作为高层管理人员的科长层虽然从制度上而言也有向上继续发展的机会，但在科长层的上面有次长、正副部长、正副总经理等共十几名驻在员，近几年驻在员的人数是呈上升趋势的，各部门的驻在员从数量上而言已足以管理该部门，而向下一层设置有系长、组长、班长，当然这也不仅是本企业独有的现象，较多合资企业存在这种情况。

由于职位层级较多，并且公司也未统一、具体地明确各层级管理人员的责与权，大家不太清晰科长层与系长层的责权除了管理范围稍宽外还有什么实质的不同？从科长们个人的角度考虑，系长层与科长层的薪酬及福利待遇差距不大，这些让科长层对自身在公司发展与管理中的价值感到不明确，对个人在本公司的前途感到不明朗，在中国现今非终身制的用工体制下，已经三十多岁并有相当社会经历的他们需要考虑自己未来的职业生涯应如何规划才更好。

公司对科长层应该也有培养的考虑，但由于没有向科长层明确表达公司对他们的培养计划与措施，他们就仅从个人的感受中分析：自己在公司中不容易得到持续提升人力资本的机会，所承担的工作范围也不容易再扩展，也没有具体看到公司提供的更长远的职业生涯规划，这些个人感受对于希望保持人力资本竞争力，进而继续拓宽发展空间，个人价值得到认同的他们来说有可能产生迷茫感，高层管理人员这些精神需求可能比希望直接的加薪来得更强烈，也更具实质性。

如果不换位站在员工的角度从国情、跨文化背景、用工体制、需求层次等全方面分析，企业将不容易理解员工，特别是高层管理人员的利益诉求与精神需求，如果持续不理解将加大双方的沟通难度，企业也就较难找到合适与有效的问题解决方法，不利企业的长远健康发展。

2.5 基本思想状况、心理特点关于员工：由于员工年龄较轻， 80后、90后占绝大多数，大部分员工刚毕业即进入该公司工作，现场工人文化层次相对于其他劳动密集型企业而言并不低，主要是中专、中技毕业，管理技术人员主要是本科毕业，因此他们对个人的发展、尊重、良好的工作氛围、个人价值的体现等精神需求相对较强烈，并且希望个人成长的历程不需太长，但由于社会经验与人生经历普遍不丰富，工作压力承受能力尚不强，心理承受能力、心理自我调整能力也不强，在需求得不到满足时不容易排解，在得不到理解及外力的有效帮助时容易产生失落感、挫折感、迷茫感。

关于高层管理人员：以70后占多数，正处于事业的黄金年龄，大部分进入公司前已有多年的工作经历，在本企业也已积累了6-7年的管理经验，为企业付出了很多的努力，心理上希望能得到企业的承认，从各方面体现个人的价值，更希望提升个人人力资本，希望未来职业生涯仍可向上、向更广阔的空间发展。