宝钢集团公司内部控制环境分析

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。

宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。

子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。

宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。

（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。

宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。

经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。

宝钢集团经营分析一、海外多角度业务拓展2001年5月15日，上海宝钢集团公司与巴西淡水河谷公司（CVRD）结成战略联盟。

8月23日，两者各出资50%合资办矿。

今后20年里，合资公司将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。

2002年6月26日，宝钢与哈默斯利合资办矿协议签约，共同开发西澳帕拉布杜地区铁矿项目。

目前世界上最有实力的三家铁矿石公司，是巴西CVRD公司、澳大利亚BHP公司和哈默斯利公司，宝钢已与其中的两家建立了合资公司。

与铁矿石公司合作是宝钢在钢铁主业上的纵向拓展。

到2002年，宝钢除钢铁主业在国内占据龙头地位外，在贸易、金融、建筑、房地产、仓储运输等产业领域也具备了较强的市场竞争能力，其资本运作能力更是引人注意。

二、建设世界一流跨国公司2003年6月12日，上海宝钢集团公司举行干部会议，主题是：统一思想，达成共识，明确宝钢战略定位，推进宝钢管理体制的改革和创新。

集团公司董事长、总经理谢企华指出，宝钢的战略目标是跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重的，“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。

为此，宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。

宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。

到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。

三、宝钢新世纪内外环境的重大变化分析（1）钢铁业格局发生大的转折一方面，世界范围内钢材的供大于求已不可逆转。

竞争使钢铁企业进入旨在瓜分国际钢材市场的全球化经营状态。

西欧大钢铁公司立足西欧，向美洲、东欧、亚洲进行直接投资，开展大规模的跨国购并，呈现出国际生产一体化趋势。

钢铁企业内部控制建设的现状及对策研究杨铁林宝钢金属有限公司摘要：改革开放尤其是进入二十一世纪以来，随着我国经济的腾飞，国内很多行业的发展都进入了快速通道，而钢铁业作为社会经济支柱产业，其内部控制的完善与否，直接关系到行业整体的健康发展。

近十多年来，由于国内钢铁企业产能严重过剩，钢铁行业内的竞争一直都比较激烈，使钢铁企业在自身发展的过程中，相对于其他行业，需要面临更多的困难以及更严峻的挑战，为此需要钢铁企业更加注重内部控制的建设，不断提高自身竞争力，以此确保钢铁行业不断提质增效。

关键词：钢铁企业；内部控制；建设现状；对策在近十多年钢铁行业的发展中，存在着产能严重过剩的问题，使很多的钢铁企业出现亏损甚至巨亏。

如何加强内部控制、强化企业管理从而不断降低企业成本和费用、改善经营业绩已经成为钢铁企业发展过程中面临的一个重要的问题。

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。

对于钢铁企业而言，由于产品生产工序相对较长，在具体的生产过程中，需要各部门各司其职又要高度协同，严格按照生产计划，不断挖掘潜力，实现内部控制的优化。

而内部控制的优化，使企业可以采购到物美价廉的原料，保证产品质量的稳定，也可以通过设备的精心保养和工艺的改造，不断降低各种消耗，降低产品成本，使自身产品定价具有较强的竞争力，从而不断提高企业效益。

一、阐述钢铁企业内部控制建设情况(一)风险管理意识浅薄、资金管理重视不够钢铁企业一般具有资金密集的特点，从这一方面讲，现金流量就是钢铁企业的血液。

因此对钢铁企业而言，一定要确保企业现金流量充足而且在自身体内循环顺畅，以便企业平稳发展。

但目前我国有很多钢铁企业都将管理的重点放在安全生产及节能环保上，而根本未意识到资金管理的重要性，因此在日常生产经营过程中，常常受到资金瓶颈的制约，使企业效益受到影响。

宝钢金属有限公司就非常重视资金管理且取得了良好成效。

该公司注册资本约为41亿，由金属包装、金属制品等板块组成。

公司的内外部环境分析评价通过对国内外经济形势、钢铁行业形势以及冶金装备制造业形势的全面分析,推出冶金装备制造行业发展形势预测以及市场需求的预测。

分析结果表明，虽然受国内外经济形势增速缓慢，钢铁行业产能过剩的影响,但在国家各项结构调整及经济刺激措施的逐步实施下，企业还将面临很多发展机遇.详细内容见下:1。

竞争环境1。

1 在所在行业或市场内的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型公司在行业和市场内的主要竞争对手有：中国第一重型机械集团公司、中国第二重型机械集团公司、太原重型机械集团有限公司、上海重型机器厂有限公司。

下面重点从6个方面的对比,说明企业当前的所处于的地位：1.1。

1金属轧制设备是中冶陕压的主导产品，产值占比一直保持在近75%及以上，2014年增加到了82。

83％，遥遥领先，而我们的金属轧制设备产值在五家单位中仅排名第四，说明我们产品结构单一、规模小，竞争力有待于提高，还有较大的上升空间。

从金属轧制设备产值方面分析：一重、二重近三年工业总产值和金属轧制设备产值均呈现下降趋势，一重是在2016年突降,二重是在2015年突降，2016年两家企业的产值相差不大;从金属轧制设备产值占比方面分析，一重呈现倒“V"形,说明一重的总产值规模在缩减，金属轧制设备占比有所提高，市场份额在增加，具有较强的竞争力，二重金属轧制设备的占比一直在下降，在2015年降幅较大,近两年保持了一个比较稳定的状态.太重总产值从2014年开始逐年下降，16年比14年下降了37％，而金属轧制设备产值下降了49％,说明其在金属轧制设备方面竞争力减弱。

上重与太重是同样下降趋势，金属轧制设备产值比工业总产值下降快30%，在轧制设备方面，不具备竞争优势。

总体来说，一二重和太重在金属轧制设备方面是我公司的强有力竞争对手。

1.1.2新产品方面：中冶陕压在近三年的新产品产值在不断增加，占比增加较快,2014年已达到总产值的51%，创近年来最高水平，说明公司在设计研发和技术创新方面的能力有了明显提升，也提高了企业竞争实力；二重由于受到国机收购重组的影响,股票退市，经营不正常，新产品产值有较大的降幅；太重新产品占比变化不是很大,保持了30％以上，是个典型的创新型企业；上重的新产品占比在逐年下降，新产品研发能力有所减弱。

财务共享下宝钢股份的内部控制风险及应对策略摘要：随着时代发展以及企业内外部环境的改变,企业迫切需要找到在新形势下持续发展的新动力。

财务共享中心既是企业经营绩效改善的关键管理手段,又是企业管理体系不断发展的重要基础。

随着财务共享中心的推广和普及,企业各部门数据汇集到共享中心,通过统一的流程和集成的系统进行整合,从而有力支持经营决策。

本文将以宝钢股份为例,通过对财务共享中心的介绍,分析了财务共享中心形成后,公司内部管理的现状,并且根据二者的衔接情况,指出可能面临的风险问题与改进举措。

关键词：财务共享；内部控制；宝钢股份一、财务共享服务中心的相关概念1、财务共享服务中心的含义财务共享中心从财务管理的角度对公司组织结构进行优化,主要基于集团发展战略,提高工作效率,降低各机构和组织人力成本,最终实现公司价值的提升。

企业在升级管理模式的过程中优化资源和重建组织结构的,实施的主要方法是集中各子公司的财务信息,通过压缩中间环节来降低信息传播的成本,实施的目的是通过有效的财务管理模式来运作大型集团公司,以解决财务管理效率低下与企业发展不协调的问题。

2、现代企业建立财务共享服务中心的意义财务共享中心的价值不仅体现在成本的降低,流程、自动化和规模化的共同优势,还可以为企业财务管理腾出资源,使得资源得到更有效利用。

财务共享中心作为公司财务数据的聚合中心,可以将公司业务流程中包含的所有信息都以经过专业化处理后的形式呈现出来。

二、宝钢股份有限公司财务共享服务中心概况1、实施财务共享的背景及必要性(1)背景在国内外经济环境的变化对企业管理提出了更高要求的挑战之下,宝钢股份集团管理层开始迎接挑战,推动一系列管理变革。

2006年,宝钢走上了财务共享服务的探索之路。

宝钢集团作为中国钢铁行业的领军者,率先在2009年建立了财务共享中心,并在宝钢股份首先进行试点。

宝钢集团有近300子公司,但每家公司都有独立的财务核算部门,财务机构过于臃肿,财务管控具有极其分散的特点,而且各公司业务具有高度相似的特点,造成了企业的资源的极大浪费。

内部控制NEIBUKONGZHI55财务共享模式下企业内部控制优化研究*以宝钢集团为例檀灿灿安徽财经大学会计学院安徽蚌埠摘要：随着互联网的发展，财务共享模式逐渐替代传统财务处理被许多跨国或大型企业采用，然而，新的财务模式给企业的内部控制带来许多问题。

本文以宝钢集团为例，从企业流程设计、内部监督等方面对内控制度进行剖析，探索我国大型企业财务共享模式下内部控制制度的建设，对将要和正在实施财务共享的企业有一定的指导意义。

关键词：财务共享模式；内部控制；优化一、引言近年来，许多大型企业纷纷设立财务共享服务中心，将集团内的财务活动和会计业务处理进行集中处理，大大提升了企业财务管理的效率以及流程优化，并降低了企业运营成本。

然而，财务共享服务中心的出现也给企业的内部控制带来了新的要求和挑战。

内部控制是企业稳定运营的基础和核心，在财务共享模式下，企业统一制定内部控制制度，各业务单位和财务共享服务中心的控制活动相连接、共同构建了企业内部控制的框架，这与传统的内部控制有很多不同。

其中，内部控制活动的对象更加多元化，除了人员活动控制以外，信息系统、数据的处理及存储等也成为内部控制的对象。

因此，企业在进行财务转型时必须对内部控制的建设进行研究并优化。

本文拟从COSO 五要素对财务共享模式下企业内部控制现存问题进行剖析，并以宝钢集团为例，探寻财务共享模式下企业内部控制的优化。

二、财务共享模式下企业内部控制存在的问题截至目前，我国有不少大型企业纷纷建立财务共享服务中心，但我国财务共享模式起步较晚，很多问题仍待解决。

财务共享下的内部控制是指企业在实施财务共享之后整个集团的内部控制体系，在财务共享模式下，企业内部控制的管理和实施、内控环境及内控风险等都与传统模式下有所不同。

以下将从COSO 五要素来对财务共享模式下内部控制现存问题进行分析研究。

1.内部控制环境薄弱财务共享模式下，企业的财务活动全都集中于财务共享服务中心处理，通过以下一些系统：员工报账系统、影像系统、账务处理系统、银企直联系统、报表系统等。

宝钢集团管控经验研究一．研究背景1．央企集团管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑。

每每当为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。

从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。

而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。

国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。

在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

（2）财务—全面预算体系缺失。

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。

甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。

要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。

将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。

宝山钢铁公司的组织结构研究1、前言钢铁产业是国民经济的支柱产业，它的开展与国家经济有密切的关系。

一个国家的钢铁生产能力和水平，从一定程度上反映着一个国家的工业开展水平。

宝山钢铁公司是现代化钢铁联合企业，是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。

宝钢之所以处于如此地位，一个非常重要的因素是它的管理体制。

研究宝山钢铁公司的组织结构，分析它的优缺点，可以借此熟练掌握公司治理的相关知识。

2、宝山钢铁公司的环境分析2.1外部环境2022年，全球经济持续低迷、我国经济增速放缓。

国内钢铁产量保持低速增长，全年粗钢产量7.2亿吨，同比增长3.1%,净出口钢材同比增长14%,钢铁行业固定资产投资同比增长3%,下游房地产行业全年增速同比回落21.9个百分点，机械、汽车、家电等行业增速也有不同程度回落，钢铁供需矛盾尤其是结构性过剩进一步凸显，行业同质化竞争加剧。

2022年，国内钢材价格持续低迷，尤其是从4月中旬开始持续大幅下跌，价格一度跌至1994年水平，年末中国钢铁工业协会CSPI钢材综合价格指数为105.3点，较年初下降12.6%o同期上游市场走势跌宕起伏，其中普氏铁矿石价格指数在9月初跌至不到90美元/吨的历史低位后持续反弹，2021年2月份以来己攀升至250 美元/吨以上。

受国内外经济增速放缓、产能过剩和运营本钱居高不下等因素影响，我国钢铁企业生产经营持续低迷，整体呈现前三季度在盈亏平衡线浮沉、四季度经营略有好转的态势，全年钢铁企业处于微利状态。

1宝山钢铁公司的组织结构研究2、2内部环境宝山钢铁公司北临扬子江畔，东濒吴淤口，距上海市中心26公里，厂区占地18.9平方公里。

目前，宝钢是我国现代化程度最高的大型钢铁联合企业,主要设备具有大型化、连续化和自动化的特点。

一、二期工程主要产品有热轧、冷轧板卷和无缝钢管。

三期建设将新增镀锡板和硅钢片，生产能力也将从现有的年产钢671万吨扩大到H00 万吨，而且其装备技术将继续保持世界一流水平。

宝钢的内部环境分析2.1.1.组织架构组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，一个企业的组织结构一定要与其发展战略相适应，才能更好地进行组织管理，为企业创造更多价值，获取更大利益。

公司自成立以来，为保证经营业务的正常开展和公司战略目标的顺利实现，公司高度重视并大力推进内部控制体系的建设工作，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等原则，依据企业所处行业、经营方式、资产结构等特点，结合公司业务具体情况，逐步完善自身组织架构，建立了涵盖公司各个业务环节的较为规范的内部控制体系。

公司目前治理结构如下：宝钢集团采用的是事业部控制的组织结构，事业部制组织结构称为M型结构或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

事业部制的主要特点是：分级管理，分级核算，自负盈亏。

事业部结构优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性，有利于组织的专业化生产和内部的协作，特别是供，产，销之间的协调，不像在直线职能制下需要高层管理者来协调；各事业部之间有比较，有竞争，有利于下属企业的发展；事业部的管理者能充分根据企业发展的需要，从整体上统筹考虑问题，有利于培养和造就企业的高端管理人才。

事业部缺点：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；由于事业部实行独立核算，在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；一些业务联系与沟通容易被经济关系所代替。

宝钢的管理结构宝钢股份自上市以来，严格按照《公司法》的各项规定，不断完善治理结构，提高治理能力，并将投资者关系管理纳入公司战略管理范畴，在向投资者准确、及时、完整、持续、规范地提供公司有关信息的同时，主动开展与资本市场的信息沟通和交流，包括定期财务报告后举办实地或网上业绩发布会、定期举行公司管理层与行业分析师的圆桌会议等，在推进投资者关系管理中，帮助投资者发现公司价值，也促进公司进一步完善治理结构，增强核心竞争力。

宝钢母子公司管控分析2006年6月底，全球钢铁业整合，矛头直指中国市场，使得中国钢铁业的整合压力陡然增强。

宝钢作为中国钢铁企业的龙头老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。

从宝钢的组织结构、财务管理模式、人力资源管理模式、投资决策管理模式以及利润分配等几个方面来分析以下宝钢集团母子公司之间的管控。

母子公司组织结构人力资源投资决策一、宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。

从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。

2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。

二、组织结构宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。

在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。

三、宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。

以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为龙头，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，以信息技术为支撑的特点有效地保护了母子公司财务体系这个集团公司的心脏。

四、宝钢扁平化的人力资源管理模式在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。

要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。

钢铁企业内部控制的风险分析及应对策略□ 尉可超山东钢铁股份有限公司副总经理近年来，钢铁企业之间的竞争日趋激烈。

探究钢铁企业内部控制风险及应对策略，对于进一步提升企业市场竞争力，促进钢铁企业在经营活动中取得良好的经营效果、效益，在财务角度真实、准确反映实际经营情况等方面尤为重要。

本文以钢铁企业为研究对象，基于财务角度分析企业存在的内部控制缺陷，关注其可能存在的潜在风险，并提出相关预防风险的对策和控制措施。

一、国内钢铁企业内控方面的问题分析纵观国内外内部控制发展历史，不难发现，无论是国外的《内部控制整合框架》还是国内的《企业内部控制基本规范》，其内部控制系统均由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、内部监督五个要素组成。

管理导向的内部控制框架体现了企业管理需要的内生性本质，是企业生产经营活动正常进行和企业目标顺利实现的基本保障系统。

在现有企业运行过程中，内部控制源于企业管理需求，深刻影响各行各业。

钢铁行业作为我国国民经济的中流砥柱，其是否具备一套完善和成熟的内部控制体系，不仅关系到钢铁行业的发展，还深刻影响着我国经济整体健康发展。

钢铁企业属于资金密集型企业，基于内部控制角度，我国钢铁企业主要涉及以下几方面的问题：1.内控风险管理意识不高近几年受到快速增长的需求拉动和回报率提升影响，钢铁行业出现新一轮投资增长，原有产能得到快速发挥，钢铁企业对现有市场的期望过高，往往忽略了企业内部的风险管理，面对产能过剩、钢铁需求增速减缓等问题时，可能会出现行业性亏损或者通过减缓环保、安全等投入来获得利润。

2.内控管理定位不明和国外相比，国内内控体系更注重内部控制的自我评价和完善，但落实到企业自身，相关评价及管理制度、评价部门的管理地位、与企业绩效挂钩鲜有明确，很多企业将内控工作职责放在财务部，使内控工作容易流于形式，对内控管理部门定位的不准确，影响合理保证企业内部控制的有效性，阻碍内控体系发挥其应有作用。

3.内部控制制度失效尽管大多数钢铁企业以内部各项规章制度体系作为内控基础，但领导的本位思想、凌驾于制度之上很可能导致制度流于形式。

管窥宝钢的内部控制系统作者：赵锐来源：《中国集体经济》2011年第09期摘要：宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位。

宝钢股份长期信用等级是“A-”，这也是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，是中国制造业中的最高等级。

能取得如此优异的业绩，和宝钢集团内颇有成效的内部控制是分不开的。

文章将按照目前较为权威的内部控制四种控制系统框架，即制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统来分析宝钢集团的内部控制经验。

关键词：宝钢；内部控制宝钢集团有限公司（以下简称为：宝钢）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。

作为特大国有企业，宝钢一直保持了较快的发展速度，为国家带来了巨大的财政收入。

宝钢的快速发展一方面与国家的经济走势良好，特别是汽车和其他机械制造业的繁荣密切相关，而更重要的是，宝钢的董事会和管理层在管理的实践上不断学习，不断创新，特别是在内部控制方面，宝钢为其他国有企业树立了一面旗帜，所以才能取得如此骄人的成绩。

一、内部控制的内涵内部控制是指控制者来自于组织（企业）内部，或者说控制主体与控制客体处于同一组织。

例如，著名的COSO报告将内部控制定义为：“内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。

”可见，企业内部控制的主体是包括企业董事会、管理层在内的全体员工；内部控制客体是企业各层次的经营管理活动；内部控制目标是财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循；内部控制过程是为实现内部控制目标提供合理保证的过程。

二、管理控制系统四大模式框架第一，内部管理控制中的制度控制，是指为实现组织目标，通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于组织战略目标的实现。

第二，预算控制是指通过预算计划的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。

当前我国钢铁企业内部控制现状及对策研究作者：周承芳来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第06期摘要：近年来，由于产能过剩、产同质化、下游需求萎缩等原因，钢铁企业生产经营面临着巨大压力。

钢铁企业必须更加重视内部控制，进一步加强和规范内部控制体系，提高经营管理水平和风险防范能力，才能有效应对新形势带来的变化。

本文即是通过对中国钢铁企业进行研究和分析，从一定的方向和角度阐释了内部控制和我国钢铁企业所面临的一些问题，并对这些问题提出了一些建议。

关键词：钢铁企业内部控制对策当今社会，经济全球化发展，一套完善的、规范的内部控制制度成为了企业实现可持续发展的关键。

近年来，由于钢铁行业产能过剩、产同质化、下游需求萎缩等各种因素叠加的影响，钢铁企业生产经营面临着巨大压力，钢铁行业出现大面积亏损。

面对严峻形势，钢铁企业必须更加重视内部控制，进一步加强和规范内部控制体系，提高经营管理水平和风险防范能力，才能及时有效地应对新形势带来的变化，促进公司战略发展目标的实现和可持续发展。

一、我国钢铁企业内部控制现状随着我国总体内部控制发展，我国钢铁企业的内部控制也有了一定程度的提高，其改善了企业的一部分问题，为企业创造了一定的利润，但在新形势下，也面临极大的挑战。

1.钢铁企业内部控制取得的成果。

1.1内部控制为钢铁企业的会计信息的可靠性和完整性做出了保证。

钢铁企业作为实体产业，资金管理极为重要，财务管理是钢铁企业最为核心的环节，虽然会计信息大多数都是由财务部提供的，但是会计信息的可靠性和会计资料的完整性则需要各个部门的顺利运作，良好沟通，互相配合。

内部控制在这方面则发挥了极大的作用，它加强了内部的联系程度，使各部门彼此承接，形成一个共同运作的整体，保证企业良好运作，同时也保证了会计信息的可靠性和会计资料的完整性。

1.2内部控制为钢铁企业的内部机制和权责分工做出了保证。

钢铁企业内部控制一定程度上保证了职位的明确，并加强了对经营方面的监管，从而有效地杜绝了一人兼数职，利用职务之便做出有损企业的事情；内部控制也从一定程度上避免因为个人差异而造成的公司损失，促进企业员工对自身素质的培养，从而为良好的企业内部机制建立奠定了一定的基础。

我国钢铁行业上市公司内部控制缺陷现状及成因分析作者：赵冬梅来源：《商情》2020年第30期【摘要】本文主要是对我国钢铁行业上市公司2015-2019年内部控制缺陷的现状进行描述，并分别从内部、外部两个方面分析了钢铁行业上市公司内部控制缺陷产生的原因。

【关键词】内部控制; 内部控制缺陷; 风险一、钢铁行业上市公司内部控制缺陷现状截止到2019年披露了年度内部控制评价报告的钢铁行业上市公司大约有40家，其中30家披露了内部控制缺陷，占总体的75%。

它们分别是马钢股份、鄂资B股、武钢股份、武进不锈、首钢股份、海南矿业、鄂尔多斯、柳钢股份、ST地矿、ST抚钢、山东钢铁、重庆钢铁、南钢股份、华菱钢铁、宝钢股份，其报告的都是一般缺陷。

其中首钢股份和ST抚钢详细披露了一般缺陷的具体内容。

例如首钢股份主要是在投资管理、无形资产的管理、固定资产的管理等方面尚存在一般缺陷;ST抚钢在基础的管理、信息化的建设上、子公司的管理上等工作中尚存在一般缺陷等等。

在钢铁行业上市公司中，披露一般缺陷的在2015年有10家上市公司，占钢铁行业上市公司的25%;披露一般缺陷的在2016年有17家上市公司，占钢铁行业上市公司的42.5%。

披露一般缺陷的在2017年有10家上市公司，占钢铁行业上市公司的25%;披露一般缺陷的在2018年有15家上市公司，占钢铁行业上市公司的37.5%;披露一般缺陷的在2019年有14家上市公司，占钢铁行业上市公司的35%。

在2015年有2家上市公司披露了重大缺陷以及重要缺陷，占钢铁行业上市公司的5%;在2016年有2家上市公司披露了重大缺陷以及重要缺陷，占钢铁行业上市公司的5%。

在2018年有1家上市公司披露了重大缺陷以及重要缺陷，占钢铁行业上市公司的2.5%。

这些数据说明我国钢铁行业上市公司的内部控制体系还存在很大的问题，需要进一步去完善。

二、钢铁行业上市公司内部控制缺陷产生的原因（一）内部原因1、信息披露不及时、不充分、不真实能否按时披露信息对检验信息的透明度能否达到有关准则具有很大影响。