下载文档原格式
过程方法的研究与实践启程智业高沣众所周知，如何保证管理体系建立、运行、认证的有效性一直是困扰体系认证管理部门、认证机构、咨询机构以及导入体系贯标的各个组织的棘手问题。
笔者力图从技术层面提出过程方法实施的具体步骤和案例，并希望读者通过展开、学习、整合，使之推广到企业管理的各个领域，为体系管理的有效性提供一种切实可行的方法。
一、过程方法研究1.过程方法是什么1.1 过程方法的提出2000版ISO9000的引言中0.2质量管理原则明确提出了过程方法的概念，然后在质量管理体系基础2.4过程方法中，引出了以过程为基础的质量管理模式，它的基本形态是：管理职责→资源管理→产品实现→测量、分析和改进。
过程模式以调查、确定顾客需求为起点，通过四大过程的运作提供顾客满意的产品。
该四大过程可以视为一个更大的过程或一个系统，它始于顾客要求，终于顾客满意，在产品实现和支持过程中，顾客始终起着重要作用。
1.2 过程方法的展开ISO9001:2000“质量管理体系要求”引言中引用并展开描述了过程方法，2008版ISO9001标准给出了更加明晰的过程和过程方法定义。
“为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为过程方法”。
同时标准4.1总要求中明确了使用过程方法建立组织的质量管理体系并执行标准的各项要求。
1.3 过程方法的本质研究过程方法的定义可以清楚的发现它的本质体现了三个要素：过程的目标、过程的识别和相互作用以及过程的管理。
四大过程可以分别依据组织的实际情况分为更详细的子过程，质量管理体系的所有要求都可以通过过程要求和关键绩效指标（KPI）体现出来。
四大过程覆盖了组织质量管理体系的全部过程、所有员工都能在过程中找到自己的位置，每一个过程、每一个员工都应当按照质量管理体系的要求去工作，并加以控制。
1.4 过程方法的瓶颈过程方法的引出和定义表明，它是一种体系管理的理念、原则和模式。
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
如何构建企业良好的内部控制环境学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会构建企业良好的内部控制环境；●了解内部控制环境的重要性；●熟悉内部控制环境的主要构成要素；●掌握构建良好内部控制环境的关键。
如何构建企业良好的内部控制环境一、内部控制环境的重要性1.环境对于企业内控非常重要环境对于企业非常重要，是否具有良好的控制环境决定了内部控制体系建设的成败。
控制环境也可以说是企业的控制气场，只有具有良好的、积极向上的气场，才能搞好内部控制体系建设。
一般来说，企业可以采用调查问卷的形式了解员工是否同意进行内部控制建设，如果99%的人不了解内部控制，就不要进行内部控制建设，而应该加强气场建设，让员工形成共识。
2.三鹿集团案例分析【案例】三鹿集团的覆灭2008年，三鹿事件位列中国十大违法事件榜首，美国时代周刊将毒奶粉事件列入2008年全球十大新闻，2008年12月25日，石家庄市政府发布三鹿破产的消息，至此一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。
三鹿集团破产主要是因为企业内部环境不佳，三鹿奶粉事件引发对于内控环境的思考，给人们带来了很大启示。
三鹿奶粉控制环境缺失三鹿奶粉的控制环境缺失，是指三鹿集团的治理结构存在极大问题，三鹿集团的大股东是石家庄市奶粉有限公司，96%的股权由公司老员工持有，集团董事长兼总经理由一人任职21年，三鹿集团的董事会基本上由董事长一个人把持，内部人员控制特别严重，治理结构严重缺失。
很多企业采用董事长兼总经理模式，董事长是决策者，总经理是执行层，如果决策者与执行层合二为一，虽然执行效率非常快，但缺乏制衡。
这要引起中小民营企业的高度警惕，尤其对于家族企业，企业刚开始的时候，是不会存在问题的，但以后问题就会逐渐显露，一旦企业老板的思维固化很难再改变。
有些中小企业老板认为制度流程、财务报表都不重要，仅仅依靠市场直觉做决定，虽然成功率可能会很高，但有可能出现一次错误就非常致命。
管理者道德价值观沦丧有一部分企业的管理者没有道德价值观，为了挣钱不惜一切手段。
流程管理与优化2012.3课程目标通过本课程的学习，大家能够：•正确认识流程管理的实践意义；•掌握流程设计的基本原则和基本方法；•掌握流程重组的实施步骤；•评估现有流程并能找出流程中存在的问题和弊端；•设计未来流程以适应企业发展的需要。
课程内容❑ 企业流程管理与优化的意义❑ 企业流程设计原则与设计方法❑ 企业流程优化与重组❑ 企业流程评估方法❑ 设计未来流程❑ 企业流程管理一、流程管理与优化的意义•一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中立于不败之地，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地全面提高产品质量，降低运营成本，优化业务流程和管理流程，建立良好运作机制，才能获得强大的竞争力和可持续发展。
新时代的发展对“管理”提出挑战客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。
会计部：对不起，我帮你转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。
对不起…流程的定义对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
———Michael Hammer如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程——哈默博士流程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，结构输出的结果，顾客，价值若干活动输入资源输出结果流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合市场变化管理技术什么是流程管理流程管理开始于整体地观察组织疏通河道、加固堤坝，哪个是第一位？• 疏通河道（业务流程）、加固堤坝（管理流程），哪个是第一位？• 结论：先疏通河道（业务流程）、再加固堤坝（管理流程）流程变革，“理”先，还是“管”先？• 是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。
制度与规定的区别1制zhì【名】规章,制度〖system〗：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
擅作典制。
——《史记·礼书》虽有典制。
——《三国志·孙权传》今京不度,非制也。
——《左传·隐公元年》______________________________________________规定guīdìng〖stipulate〗∶法律用词。
预先制定规则,以作为行为的标准(如在合同、条约、契约、遗嘱、法律中)他在遗嘱里规定,他的儿子们都得学手艺〖prescribe;stipulate;institute〗∶权威性地确定为一种指导、指示或行动规则只有政府的告示和报纸上的文章,其中规定着禁止什么,他才觉得一清二楚。
——《装在套子里的人》规定guīdìng〖stipulation;prescription;formulation〗∶预先制定的规则关于奖金如何发放,上级最近有新的规定____________________________________________办法bànfǎ〖way;means;measure〗∶办事或处理问题的方法_______________________________细则xìzé〖detailedrulesandregulations〗有关规章制度、措施、方法等的详细的规则细则也称实施细则,多是由制定有关法律、法规和规章授权的行政机关,为有效地实施该项法律、法规和规章而作出的权威性解释、明细的标准和措施用的法规文书。
————————————————————————————同：四个词语都有规范人的行为的书面条文这个层面的意思。
异：制度：强调共同性甚至全民性，是基础性的约束条文。
例如：社会主义经济制度规定：强调预先（即再行为发生之前）和法律效力，用于法律条文中。
例如：普通高等学校学生管理规定办法：也就是处理问题的方法，强调上级对下级的指导性。
第1章业务流程管理对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
—— Michael Hammer教授环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。
业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理吗？等等，这些问题将在本章为您解答。
1.1 流程管理是什么1.1.1 关于流程流程是一组为客户创造价值的相关活动。
企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。
如图1-1所示。
输入资源顾客图02：“流程”的六个要素图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。
也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。
图04：个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点● 目标性 有明确的输出(目标或任务)。
这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。
● 内在性 包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”● 整体性 至少由两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。
● 动态性 由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
● 层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。
● 结构性 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
2. 流程的作用●优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
●流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
1.1.2 流程管理是什么1. 流程管理的定义业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。
从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。
同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。
流程管理的定义更加强调了流程的重要性。
可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。
2. 流程管理的其他定义IDS1公司将BPM定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
3. 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。
流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。
由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。
当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。
流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。
可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。
业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。
在市场经济环1 IDS-Scheer是一家专业的世界著名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。
境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。
在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。
业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。
业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。
4. 流程管理的层面流程管理与原有的BPR 管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。
构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。
一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。
对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR 的，但是比BPR 的概念更广泛、更适合现实的需要。
5. 流程管理与企业管理丛林如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。
流程管理、瓶颈管理(TOC )、质量管理(TQM )等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。
图05：“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木图1-3 “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木相对于TOC 的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程(TP )等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。
那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设—流程管理亮点优化提升—流程管理全面体系建设”。
“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。
1.2 为什么要流程管理IDS公司调查后认为，业务流程管理已成为企业首选的控制工具！存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。
对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。
业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。
因此，业务流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。
企业信息化建设是一个复杂的过程，以流程为导向实施信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用。
如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报(ROI)。
随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。
企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。
图1-4和图1-5表明了流程在企业中的价值定位。
其中战略解决“做什么”的问题，而流程解决“怎么做”和“谁来做”的问题，战略和流程构成了企业的商业模式。
它们之间的关系可以用下面两句话来概括。
●战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化。
●流程是支撑商业模式实现的重要平台。
战略图06：流程的价值定位图1-4流程的价值定位战略：设计客户价值定位流程：实现客户价值图1-5 战略与流程的关系图图07：战略与流程的关系图正因为流程在3C(Customer、Competition、Change)商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一，因此，势必需要对流程进行持续的管理与提升，达到与战略和商业发展同步。
企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高。
因为：●战略和商业模式不稳定。
●以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程。
●比流程更重要，成败的背后是个人。
●靠相互适应、长期默契进行协调。
而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。
●“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率。
●管理层级多，需要的协调多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是出问题。
●分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密。
●相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的。
●相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。
● 就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火。
● 头痛医头，导致无法解决系统结构层面的问题，即流程/活动之间的界面、接口与衔接。
原因在于我们看待企业运作的视角不够准确。
● 流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察。
● 沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更畅通的根本目的，而在事件的背后总有权力碰撞的影子。
● 人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。
● 不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识(范围、角色、活动)和相互支持。
因此，我们需要通过流程建设打造规范的例行业务运作平台。
● 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。
