第十二章 组织级项目管理

epc工程设计组织管理方案第一章总则一、本方案是在EPC（工程设计，采购，施工）模式下，针对工程设计部门的组织管理制度，旨在制定一套科学、规范、有效的管理体系，为公司工程项目顺利进行提供保障。

二、 EPC工程设计组织管理方案适用于工程设计部门全体员工，包括工程师、设计师、技术人员等，适用于公司的EPC项目管理过程。

第二章组织框架公司工程设计部门的组织框架包括总体部门、项目组、专业组和职能部门四个层次。

总体部门总体部门由总经理领导，下设综合管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术研发等职能部门，负责对整个工程设计部门的管理与协调。

项目组项目组由项目经理领导，下设项目工程师、项目设计师等职能人员，负责对接EPC项目委托方，并组织实施项目的各项工作。

专业组专业组由各个专业的负责人领导，下设专业工程师、专业设计师等职能人员，负责项目中与各自专业相关的工程设计。

职能部门职能部门由各个职能负责人领导，分别管辖人事、行政、财务、采购等职能工作。

第三章组织管理制度一、总则公司工程设计部门遵循EPC工程设计管理原则，依法合规、科学高效、创新发展的内部管理制度，确保工程设计项目的成功实施。

二、职责分工1. 总经理负责整个工程设计部门的总体工作，包括制定发展规划、组织实施各项工作。

2. 项目经理负责项目组的项目管理工作，包括项目的策划、实施和落地。

3. 专业负责人负责专业组的专业设计工作，包括专业设计的质量和效率。

三、岗位设置公司工程设计部门设立各级各类岗位，并根据实际需要进行适时调整。

四、考核制度公司工程设计部门实行绩效考核制度，包括年度考核、季度考核等，对员工的工作业绩进行评定，激励员工积极进取。

五、奖惩机制公司工程设计部门设立奖惩机制，对员工的出色表现给予奖励，对不符合工作要求的员工进行相应处罚。

第四章人力资源管理一、人才培养公司工程设计部门重视人才培养，注重员工的技术与管理能力的提升，通过培训、学习、交流等方式，不断完善员工的综合素质。

项目管理实施细则（试行草案）第一章总则第一条为规范大同煤矿华源园林绿化有限公司工程项目管理工作，做好工程投资控制、质量控制、工期控制。

完善工程项目的审批权限，规范工作程序，提高资金使用效益，确保各项工作顺利进行。

根据大同煤矿集团公司《____扶持实业总公司发展的若干政策规定》，大同煤矿实业总公司《____下达____年度经营管理措施____》等有关文件制度，结合本公司实际制定本实施细则。

第二条本实施细则实业与公司各相关职能部门对本公司承包工程项目的管控。

第二章职能部门的工作管理程序第三条公司经营部对工程项目行使起草计划、建议投资、预算等协调和监督职能。

第四条公司技术部对工程项目施工过程中安全、质量、技术的监督检查与考核。

第五条公司项目经理部在公司法人授权委托下，对工程行使经营、管理职能。

第六条权限与职责一、经营部部门主管：1.在公司主管领导下，负责工程的招投标工作。

协助各项目部审核概预算的编制，确保工程的合理收支，组织完成经济签认，竣工结算的编制及工程款的核实与拨付。

2.负责与建设单位签订工程施工合同及合同备案，对工程中所需要的分包，劳务分包的专业工程等进行招标，与中标单位签订合同，工程完工后审定结算等。

参与工程材料的招投标，在工程开工前进行工程中标预算与施工预算的对比。

并编制成本指标下达项目部，签订内部指标合同，工程完工后负责核实结算。

3.认真完成主管经理交办的各项工作，协调联络对口的外部关系，为项目部创造工作条件，检查项目部各种经济合同的执行情况，对完成分包项目的结算进行复核。

协助项目经理办理竣工验收与交付工作协调工程保修事宜。

4.负责上报上级公司下发的统计报表，认真积累总结预算方面的基础数据，为公司今后的发展提供经济方面的主要数据。

5.每月检查项目部预案人员的工作____次，召集工作会____次。

不定期抽查，对发现问题进行处理。

二、技术部部门主管1.在公司主管领导下，负责工程的技术、质量的贯彻落实工作，参与工程投标项目施工策划工作，编制项目施工技术措施。

工程项目组织机构管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目组织架构管理，促进项目顺利进行，确保项目质量和进度，维护工程项目利益，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于所有单位组织开展的建设工程项目，包括政府部门、企事业单位等。

第三条工程项目组织机构是指项目实施过程中各相关部门之间的职责、权利、义务和关系。

第四条工程项目组织机构应当遵循科学合理、分工明确、层级分明、职责到位、权责统一、各司其职的原则。

第五条项目经理是工程项目组织机构中的核心人物，负责整个项目的管理与运作。

第六条工程项目组织机构应当在项目立项之初确立，与项目实际情况相适应，逐步完善。

第七条本管理制度由项目管理部门进行统一管理。

第二章工程项目组织机构第八条一个完整的工程项目组织机构应当包括项目管理部门、项目经理、设计部门、施工部门、监理部门、质量部门、安全部门等。

第九条项目管理部门是工程项目组织机构的核心部门，负责整个工程项目的规划、组织、指挥、协调和控制。

第十条项目经理是工程项目组织机构的领导者，负责项目的整体管理工作，协调各部门间的关系，保证项目进度和质量。

第十一条设计部门负责项目的设计工作，包括施工图纸的编制、技术方案的制定等。

第十二条施工部门负责项目的施工工作，包括现场施工管理、施工进度控制等。

第十三条监理部门负责对项目的监督与检查，确保施工进度和质量达到规定标准。

第十四条质量部门负责项目的质量管理工作，包括对施工过程和成果进行监督与检查。

第十五条安全部门负责项目的安全管理工作，保障施工过程中人员和设备的安全。

第三章工程项目组织机构管理制度第十六条项目管理部门应当制定项目组织机构管理规定，明确项目组织机构的设置、职责和权限。

第十七条项目管理部门应当建立健全绩效考核制度，对项目组织机构的工作进行评估和考核。

第十八条项目经理应当遵守工程项目组织机构的管理规定，正确履行职责，保证项目进度和质量。

第十九条设计部门、施工部门、监理部门、质量部门和安全部门应当协作配合，共同完成项目任务。

项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点总结2020年5月8日1引论1.1PMBOK指南的目的知识体系包括：已发布和未发布的材料。

普遍认可：知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

良好实践：人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。

1.1.1项目管理标准本指南的范围仅限于项目管理领域。

1.1.2道德与专业行为规范价值观：责任、尊重、公正、诚实1.2基本要素1.2.1项目1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

临时性：有明确的起点和终点。

2、项目驱动变革3、项目创造商业价值商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益。

项目的商业价值指项目成果能为相关方带来的效益。

有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉4、项目启动背景P9（特别注意单个背景条件的）■符合法规、法律和社会要求；某化工厂制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南（法律要求）■满足相关方的要求或需求；某相关方要求组织进行新的输出（相关方需求）为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公告厕所，并开展卫生教育（社会需要）■执行、变更业务或技术战略；为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本（竞争力）■创造、改进或修复产品、过程或服务相关。

某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目（业务过程改进）1.2.2项目管理的重要性将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

渐进明细、持续改进、细化计划。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。

1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）1、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。

组织级项目管理框架内容组织级项目管理框架是一种用于管理和执行组织级项目的框架。

它提供了一套结构和流程，使组织能够有效地规划、执行和监控项目，以实现组织的战略目标。

在组织级项目管理框架中，项目被视为组织的战略工具，用于推动组织的发展和变革。

项目管理框架包含以下内容：1. 组织级项目管理策略：组织级项目管理框架的第一步是确定组织的项目管理策略。

这包括确定项目的目标、范围和预期结果，以及项目与组织战略的对齐程度。

通过制定明确的策略，组织能够更好地规划和管理项目。

2. 组织级项目管理流程：组织级项目管理框架定义了一套标准的项目管理流程，用于规范项目的执行过程。

这些流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等不同阶段。

通过遵循这些流程，组织能够确保项目按时、按质地完成。

3. 组织级项目管理工具：在组织级项目管理框架中，使用各种工具来支持项目管理过程。

这些工具可以包括项目管理软件、项目管理模板、项目报告和沟通工具等。

通过使用这些工具，组织能够更好地跟踪和管理项目的进展。

4. 组织级项目管理团队：组织级项目管理框架还需要组织建立一个专门的项目管理团队。

这个团队由具有项目管理经验和技能的人员组成，负责项目的规划、执行和监控。

他们与项目相关的各个利益相关者进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。

5. 组织级项目管理知识库：组织级项目管理框架还需要建立一个项目管理知识库，用于存储和分享项目管理的经验和最佳实践。

这个知识库可以包括项目管理方法、模板、案例研究和培训资料等。

通过建立这样的知识库，组织能够更好地提高项目管理的效率和质量。

6. 组织级项目管理绩效评估：在组织级项目管理框架中，还需要对项目管理绩效进行评估和改进。

这可以通过制定项目管理绩效指标、定期进行绩效评估和反馈等方式来实现。

通过评估项目管理绩效，组织能够及时发现问题并采取措施加以改进。

7. 组织级项目管理培训和认证：为了提高组织的项目管理能力，组织级项目管理框架还需要提供培训和认证机制。

项目规章制度管理项目规章制度管理1第一章总则第一条为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于股份公司及公司所属矿的新建、扩建、改建等建设工程（包括矿、土、安）的施工项目管理。

第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性；明确工程质量管理及验收的内容、程序等。

第二章单位工程开工申请制度第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，要求施工单位在单位工程开工前，必须达到必备的开工准备条件。

第五条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核，所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付施工单位执行。

第六条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。

施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。

建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。

第三章施工图设计技术交底与图纸会审制度第七条设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程顺利施工的重要步骤，各有关单位必须认真执行。

第八条技术交底与图纸会审的前提条件：1、设计单位必须提交完整正式的施工图纸。

2、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位工程技术人员要认真审图，并提出初步意见。

3、在技术交底和图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的项目负责人和主要设计人出席，技术交底和图纸会审一般应在工程开工10天之前进行。

第九条设计交底与图纸会审工作的程序：1、设计单位介绍设计意图、工艺要求、布置与结构设计特点和施工单位应注意的事项。

2、建设单位和施工单位提出图纸中的疑问、存在问题和需要解释说明的问题。

3、设计单位答疑。

4、建设单位对提出的问题进行研究与协商，拟定解决问题的方案。

项⽬管理【69】组织级项⽬管理在现实中，⼀个组织往往并不是只有⼀个项⽬在开展，可能会有多个项⽬、项⽬组合在同时进⾏，如何进⾏资源的优化配置，实现组织的项⽬化管理，是组织的⼀种能⼒。

1、组织级项⽬管理是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略⾏动，从业务管理、组织架构、⼈员配置等多个⽅⾯对组织进⾏项⽬化管理。

2、组织级项⽬管理是在组织内部搭建起单⼀项⽬管理、项⽬集管理、项⽬组合管理实现最佳实践的框架体系。

三种层次的战略⽬标推动⼒，称为组织治理。

3、组织级项⽬管理的三个⽬的：（1）指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。

（2）提供透明的组织决策机制，使组织项⽬管理的流程合理化和规范化。

（3）提⾼实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项⽬管控的系统性和科学性。

4、组织级项⽬管理框架内容：（1）最佳实践：分为两类：SMCI（标准化、度量、控制和持续改进）；组织运⾏潜能⽅⾯的最佳实践（2）组织能⼒：⽤途资格、能⼒体系（3）成果：⽤KPI度量5、OPM3：组织级项⽬管理成熟度模型。

PMI对其定义：是评估组织通过管理单个项⽬和组合项⽬来实施⾃⼰战略⽬标的能⼒的⼀种⽅法，它还是帮助组织提⾼市场竞争⼒的⼯具。

OPM3是⼀个三维模型，包括：（1）第⼀维：成熟度的四个梯级1）标准化2）可测量3）可控制4）持续改进（2）第⼆维：项⽬管理的⼗⼤领域和五个基本过程1）整体管理、范围管理。

进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、⼲系⼈管理、采购管理2）启动过程、计划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程（3）第三维：组织级项⽬管理的三个版图层次1）单个项⽬管理2）项⽬集管理（⽬标⼀样）3）项⽬组合管理（⽬标不⼀样）OPM3的⽬标是提供⼀种开发组织项⽬管理能⼒的基本⽅法，并使组织内部项⽬与组织⾃⾝的战略紧密地联系起来。

OPM3也给出了对照标准作为⾃我评估的⼯具，来确定组织当前状况，以及制订改进计划。

第一章总则第一条为了规范工程项目管理，提高工程项目质量、进度和效益，保障工程项目的顺利进行，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，结合我国工程项目管理的实际情况，特制定本规定。

第二条本规定适用于我国境内所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、拆除等工程项目。

第三条工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法依规，确保工程项目的合法性、合规性；（二）科学管理，采用先进的管理理念、技术和方法，提高工程项目的管理水平；（三）质量第一，坚持工程质量标准，确保工程质量；（四）进度优先，合理安排工程进度，确保工程按时完成；（五）安全至上，严格执行安全生产法规，保障施工安全；（六）节约资源，合理利用资源，降低工程成本；（七）以人为本，关注员工身心健康，营造和谐的工作环境。

第二章工程项目管理组织第四条工程项目管理组织应当建立健全，明确各级管理职责，形成高效的管理体系。

第五条工程项目管理组织应当包括以下部门：（一）项目管理部：负责整个工程项目的全面管理，包括项目策划、组织、实施、监控和验收等工作；（二）技术部：负责工程项目的技术管理，包括工程设计、施工技术、设备选型、技术标准等工作；（三）工程部：负责工程项目的施工管理，包括施工组织、施工进度、施工质量、施工安全等工作；（四）财务部：负责工程项目的财务管理，包括资金筹措、资金使用、成本控制等工作；（五）物资部：负责工程项目的物资管理，包括物资采购、物资供应、物资保管等工作；（六）人力资源部：负责工程项目的劳动组织、人员培训、劳动保护等工作。

第六条各级管理人员应当具备相应的资质和业务能力，严格执行岗位职责，确保工程项目管理的有效性。

第三章工程项目策划第七条工程项目策划应当包括以下内容：（一）项目可行性研究：对项目进行技术、经济、社会、环境等方面的综合分析，评估项目实施的可行性；（二）项目目标制定：明确项目建设的指导思想、发展目标、实施步骤和预期效益；（三）项目组织架构：确定项目管理的组织架构，明确各级管理职责；（四）项目进度计划：制定项目实施的时间表，明确各阶段的工作内容和时间节点；（五）项目投资估算：对项目所需投资进行估算，确保资金充足；（六）项目风险评估：识别项目实施过程中可能出现的风险，制定相应的风险应对措施。

普通高等教育“十一五”国家级规划教材科学版精品课程立体化教材·管理学系列现代项目管理学（第三版）邱菀华等　著北　京内　容　简　介本书对项目管理知识体系、理论、方法和应用进行了全面论述，并介绍了项目管理的概念和相关知识，对项目管理所涉及的主要方面———项目管理过程、项目可行性研究与评价、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目风险管理、项目组织与人力资源管理等领域进行了详细的讨论。

此外，组织级的项目管理和资源卫星项目管理实践能够使读者更好地领悟项目管理的前沿和发展方向。

本书以知识的应用为导向，注重实用性和可操作性。

本书内容全面系统、叙述简洁，并配备多媒体教学课件立体化教学支持系统，既可作为高校管理科学与工程、工商管理类本科生、研究生以及有工作经验的项目管理工程硕士、MBA教材，也可作为项目管理专业人士的培训教材。

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项目管理组织结构及技术力量配备第十二章：项目管理组织结构及技术力量配备二、公司管理层及项目管理机构的主要职责1、项目经理部主要管理人员分工责任矩阵序号项目经理总工程师现场经理商务经理质量总监商安务全管总理监部物资供应部技综术安合质全办量部公部室工程管理部管理职能1 ● 现场临时设施，现场及周边勘察2 ◎图纸会审，设计交底，预算审查3 ◎调技术4 ● 主承包施工组织审查5 ◎施工总平面图6 ● 现场管理7 ● 现场管理，周边协调8 ◎施工进度，网络计划9 ● 进度监督，协调各单位进度10 ◎向业主提供进度信息11 ● 建立质量管理体系，质量监督12 ● 施工材料半成品质量监督13 ● 协助确定甲方提供的材料，设备14 ● 审核预算，审核设备材料价款15 ◎编制已完工报表16 ◎前期工作主要责任◎次要责任○相关责任2、项目经理部主要管理人员及部门细化分工职责公司管理层管理职责：项目经理部主要管理人员及部门细化分工职责：项目经理：负责项目整体管理，组织协调各部门工作，确保项目按时按质完成。

总工程师：负责项目技术管理，制定技术方案及施工组织设计。

现场经理：负责现场施工管理，包括材料设备管理、现场安全管理等。

商务经理：负责商务管理，包括合同签订、招投标等。

质量总监：负责质量管理，建立质量管理体系，质量监督等。

商安务全管：负责商务、安全、环保等管理，确保项目安全稳定。

总理监部：负责项目监理，监督工程质量、安全等。

物资供应部：负责项目物资供应，制定采购计划及采购合同。

技综术安合质全办量部公部室：负责技术、综合、安全、合规、质量、成本等管理。

工程管理部：负责项目工程管理，包括工程进度、成本、质量等控制。

以上是项目经理部主要管理人员及部门的细化分工职责。

通过明确职责分工，可以更好地实现项目管理的有效运作。

1.担任项目机电工程部的主管，负责全面指挥和协调机电安装施工生产工作；2.负责机电安装各专业技术管理工作，审核和审批机电施工方案，并协助总工程师完成项目技术工作实施纲要；3.编制机电安装施工方案、专项施工技术措施和工序设计，并领导机电施工图深化设计和各专业的技术交底工作；4.协助总工程师和现场经理编制施工进度总计划、阶段计划，负责引进新技术、新材料、新工艺、新设备并推广应用；5.负责机电安装质量管理工作，处理工程质量问题和质量事故，参与项目质量、环境、职业安全健康体系管理计划；6.协助商务经理策划和选择机电安装分承包方，管理和考核分承包方，组织物资设备的选型、招标采购；7.参与大型机械设备的验收工作，确保机电设备设施的安全运行，协助做好现场安全生产、文明施工和CI形象管理工作；8.编制机电物资采购计划，审批分承包方物资需用计划，策划和参与机电设备、物资采购招标工作；9.协助商务经理参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作，负责机电制造成本计划的实施；10.领导机电施工质量保证资料的编制工作，牵头组织电梯、消防验收工作，参与项目竣工验收工作。