核心人才梯队建设方案(2016-2018)
（讨论稿）
一、 总则
(一) 目的：
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二) 原则：
1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三) 组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、 梯队计划与人才选拔
(一) 公司核心人才的界定：
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二) 人员选拔
1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。
2. 选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人才梯队建设实施方案
一、目的
为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和人才甄选计划，培养后备人才队伍，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
二、人才梯队规划
类别 培养人员 目的
一级（雄鹰计划） 高层管理者，部分优秀中层管理者 提高综合能力与素质
二级（精鹰计划） 中层管理者，部分优秀后备干部 提高管理能力和专业能力
三级（飞鹰计划） 后备干部和核心骨干 提高专业能力和管理能力
三、梯队选拔
1. 职责界定
➢ 总裁办：负责一级梯队人才的选拔和推荐，审核公司人才梯队管理规则与计划；
➢ 用人部门：负责二、三级梯队人才的选拔和推荐，配合完成梯队培养计划的制定，并负责具体实施、跟进和培养效果评估，确定目标培养岗位及任用意见，确保人才队伍的持续供给；
➢ 综合管理部：负责梯队人才的选拔和推荐，负责牵头制定公司人才梯队整体管理规则，组织协调各部门完成梯队人才的培养方案、培养计划，定期监控培养过程，组织阶段性的考察和考核。
2. 梯队选拔程序
➢ 综合管理部每年1月发布梯队选拔通知；
➢ 各部门根据梯队申报条件，结合实际人才储备需求，筛选申报符合条件的梯队候选人，于一周内完成申报；
➢ 普通员工可自荐报名三级梯队候选人；
➢ 综合管理部汇总各部门梯队申报名单，并复核候选人资格； ➢ 综合管理部将复核后的梯队候选人名单报总裁办审批；
➢ 综合管理部公告总裁办审批确认的梯队名单，并维护梯队人员信息及管理台账，新增梯队人员于每年 2月生效。
3. 梯队选拔标准
条件 梯队 三级梯队
（飞鹰计划） 二级梯队
（精鹰计划） 一级梯队
（雄鹰计划）
基
础
条
件 企业文化 个人意愿往综合管理方向发展；近一年内未出现重大违规违纪；
认可企业文化；愿意接受新的工作并服从公司调整安排。
候选人来源 部门推荐、综合管理部推荐、自荐 各子公司负责人推荐、综合管理部推荐 总裁办推荐、综合管理部推荐
“人才梯队建设”工程人员培养方案
一、工程目的
为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求；有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。
二、梯队培养时间：6-12个月
三、培养对象选拔：
1、培训对象要求：
（1）工龄六个月以上，高中以上学历；
（2）诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；
（3）认同忠信集团企业文化；
（4）良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力；
（5）绩效考核与业绩表现优良者
2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。
四、培养方式：
（1）在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，适当的组织其参加各类培训班、公开课等；
（2）职责扩大：增加“本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性；
（3）轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能；
（4）项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力；
（5）辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行“一对一”辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。
（6）自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。
五、梯队建设人员选拔及淘汰
1、人员盘点及上报：
（1）各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。
（2）对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。
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. XXX公司人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；
2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；
3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。
（二）建设原因
1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。
3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。
（三）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（四）建设原则
1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间.
. 的系统性。
（五）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。
2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。
