生产管理模型详解
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安全生产风险管理模型
模糊综合评估法
总结词
模糊综合评估法是一种基于模糊数学的风险评估方法 ，通过将风险因素的不确定性转化为模糊集合，运用 模糊运算进行综合评估。
详细描述
模糊综合评估法首先将每个风险因素的不确定性描述为 模糊集合，然后根据模糊运算规则进行综合评估，包括 因素权重、隶属度和综合评价等步骤。该方法适用于处 理不确定性和模糊性的风险因素。
促进经济发展和社会稳定
安全生产风险管理的实施有利于促进 经济发展和社会稳定，减少生产事故 对社会的影响。
安全生产风险管理的历史与发展
01
安全生产风险管理的起源
起源于20世纪中叶的美国，当时工业生产事故频发，引起了人们对安全
生产问题的关注。
02 03
发展历程
随着工业的发展和人们对安全生产认识的提高，安全生产风险管理逐渐 发展成为一个专业领域。各国政府和企业开始制定相关法规和标准，推 广安全生产风险管理理念和方法。
VS
详细描述
风险控制包括制定和实施各种策略和程序 ，以降低或消除已识别出的风险。这些措 施可能涉及技术改进、培训员工、改变工 作流程等各个方面，目的是将风险降低到 一个可接受的水平。
风险监控
总结词
风险监控是在实施风险控制后，持续监测风险状况并调整控制策略的过程。
详细描述
风险监控是一个持续的过程，旨在确保已实施的控制措施有效且持续地降低风险。这一阶段需要定期 收集和分析数据，以评估控制措施的效果，并根据需要调整策略。此外，还需要及时应对新的风险和 变化，确保企业的安全生产始终处于受控状态。
位和重要环节的实时监测。
数据采集与分析
02
收集监控设备的数据，运用数据分析方法，对生产过程中的安
全状况进行实时监测和预警。
现代安全生产管理的理论模型
应急管理模型
要点一
总结词
应急管理模型是一种应对突发事件的安全生产管理理论， 它强调在突发事件发生时，应迅速采取有效的应急措施， 以减少事故造成的人员伤亡和财产损失。
要点二
详细描述
该模型要求企业建立完善的应急管理体系，包括制定应急 预案、组建应急队伍、配备应急物资等。在突发事件发生 时，应迅速启动应急预案，调动一切资源，采取相应的应 急措施，以最大程度地减少事故造成的影响。同时，对应 急管理过程进行总结和反思，不断完善应急管理体系，提 高应对突发事件的能力。
险源带来的风险。
安全文化建设模型
总结词
安全文化建设模型是一种关注企业安全文化培育的安全生产管理理论，它认为通过建立良好的安全文化，可以提 高员工的安全意识和行为，从而降低事故发生的可能性。
详细描述
该模型强调企业应建立积极的安全文化，包括制定安全规章制度、开展安全培训、组织安全活动等。通过营造安 全至上的文化氛围，使员工充分认识到安全生产的重要性，形成自觉的安全行为习惯，降低事故发生的可能性。
方的责任和义务。
监管机构
02
设立专门的安全生产监管机构，负责对企业的安全生产管理情
况进行监督和检查。
社会监督
03
鼓励社会各界对安全生产进行监督和举报，形成全社会共同参
与的安全生产监管格局。
05
CATALOGUE
挑战与解决方案
安全生产管理面临的挑战
安全意识淡薄
部分企业过于追求经济效益，忽视安全生产的重要性，员工的安全意 识也较为薄弱。
详细描述
安全检查与隐患排查是预防事故的重要手段，通过定期 开展安全检查和隐患排查，可以及时发现和消除潜在的 安全隐患，防止事故的发生。同时，排查出的安全隐患 也可以为后续的安全管理提供重要的参考依据。
生产运营管理中的ABC模型
生产运营管理中的ABC模型摘要ABC模型是一种重要的生产运营管理工具，它帮助企业对物料进行分类和管理，以提高库存管理效率和资金利用率。
本文将详细介绍ABC模型的概念、原理和应用，并分析其在生产运营管理中的优势和局限性。
引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争优势，需要有效管理其生产运营流程。
而ABC模型就是一种被广泛采用的工具，用于优化物料管理，提高生产运营的效率和效益。
本文将对ABC模型进行深入研究，并探讨其在生产运营管理中的作用和实际应用。
ABC模型的概念和原理ABC模型，又称为物料分类法，是一种基于库存金额和物料重要性对物料进行分类管理的方法。
该模型认为，不同物料对企业的贡献和风险程度是不一样的，因此需要分别采用不同的管理策略。
ABC模型以库存金额和物料重要性作为分类依据，将物料分为A类、B类和C类三类。
一般来说，A类物料的贡献最大、风险最高，B类物料的贡献次之、风险较低，C类物料的贡献较小、风险最低。
通过对不同类别物料采取不同的管理策略，企业可以提高库存管理效率，降低运营成本。
ABC模型的应用ABC模型在生产运营管理中有广泛的应用。
首先，通过将物料分类，企业可以实现对关键物料的精细管理。
对于A类物料，企业可以实施定期盘点、精确预测和库存安全控制等策略，以确保供应链的稳定性。
对于B类物料，企业可以采取先进订购和定期复查的方式，以平衡库存风险和成本。
对于C类物料，企业可以采用经济订购和自动补货机制，以减少库存持有成本。
其次，ABC模型还可以帮助企业优化供应链管理。
通过对物料的分类和管理，企业可以更好地协调供应商的交付周期和库存水平，确保供应链各环节的协同效应。
此外，ABC模型还可以帮助企业优化生产计划和资源调度。
通过对每类物料的需求进行分析和预测，企业可以制定合理的生产计划，提高生产效率和资源利用率。
ABC模型的优势和局限性ABC模型在生产运营管理中具有以下优势：1.精细管理：ABC模型能够对关键物料进行精细化管理，帮助企业准确掌握物料需求和库存状况。
传统生产安全管理模型大全
个人承诺 个人价值 自主管理 自我保护能力 和习惯 自我约束
帮助别人遵守 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉
时间
自然本能 法治监督 自我管理 团队文化
Incidents
金字塔理论
操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵 上，死亡
操作工滑了一下，摔倒在地， 腿摔断了
操作工滑了一下，扭伤脚 操作工滑了一下，但 没摔倒 泵旁边泄漏的润滑 油未及时清理
冰山理论
死亡 损工伤害 医疗处理 急救事件
不安全行为 不安全状况
隐藏成本是直接成 本的8-11倍！
需要关注冰山主体 部分！
露出水面的冰山顶 —伤害的直接成本 医疗费用 工资补赔 索赔
冰山的主体 —伤害的间接费用 设备和产品的损坏 产量和质量的损失 工艺中断、单耗增减 人员替代、加班 诉讼 客户关系和公众形象
系统原因
程序不妥或未被遵守
缺乏控制
管理系统的缺陷
损失起因和事故调查模型
引发事故
亚当斯事故因果连锁理论
管理体制
目标 组织 机能
管理失误
现场失误
事故 伤害或损坏
领导者在下 述范围决策 错误或没做
决定
政策 目标 权威 责任 职责 注意范围 权限授予
安技人员在 下述范围管 理失误或疏
忽 行为 责任 权威 规则 指导 主动性 积极性 业务活动
频繁失误 包括不安全操作
控制与系统保护
当地事故起因 技术性失误 典型状况 环境状况等
事故发生机会的有限窗口
事故
事故致因模型
设备缺陷 工作环境 管理制度 个人行为
意外事 故发生
根据瑞士奶酪模型改编
事故致因模型
良好的工地管理能避 免意外事故发生
生产管理的数学模型与应用
生产管理的数学模型与应用随着工业化和数字化进程的不断加速，生产管理已经成为企业发展过程中必不可少的关键要素。
如何进行高效的生产管理，同时保证产品质量和客户满意度，成为企业遇到的共同难题。
而生产管理的数学模型，成为解决这些难题的有效途径。
一、生产管理的数学模型1.1 运筹学模型运筹学模型是一种将运筹学原理应用于实际生产管理中的数学模型。
其包括线性规划、整数规划、动态规划等模型。
其中，线性规划被广泛应用于生产计划、产品生产过程管理等方面，通过数学模型对生产过程进行优化和规划，避免浪费，实现成本最小化。
1.2 生产周期模型生产周期模型是根据生产周期，对生产过程中的时间、人力、物资、能源等要素进行合理配置和规划，以实现生产生命周期管理的数学模型。
生产周期模型以时间为轴，将生产过程划分为几个不同阶段，通过对每个阶段进行管理和调整，提升生产效率和质量，降低成本。
1.3 质量控制模型质量控制模型是一种将统计学原理应用于生产质量管理中的数学模型。
其包括质量控制图、可靠性分析、品质管理等模型。
其中，质量控制图是通过统计数据分析，确定合理的质量控制标准，进而对生产过程中的质量进行控制和优化，确保产品质量达到标准，并减少产品开发周期。
二、生产管理中数学模型的应用2.1 生产计划生产计划是对生产过程进行全面掌握和规划的关键。
运筹学模型可以对生产部门进行建模，对生产能力、设备状态、人力库存等要素进行分析和优化，确定合理的生产计划方案，提升生产效率和质量。
例如，某企业是一个电器制造企业，主要生产电视、冰箱、洗衣机等家电产品。
基于业务量和生产能力，通过线性规划模型，确定生产配额并进行生产计划，使得每个月产出自然成套的产品，并且尽量减少库存。
2.2 物料采购与库存控制物流和供应链的优化是现代企业发展的大趋势，而数学模型在此方面也有其应用。
通过分析产品生命周期，对物资采购和库存进行优化，减少库存风险，并确保供应链的完善。
例如，某企业主要生产汽车零部件，通过生产周期模型，计划出每种零部件的生产时间和数量，从而掌握每种零部件的库存，减少库存跟进风险，同时保证供应链的有效供应。
生产型企业总经理能力模型
生产型企业总经理能力模型
生产型企业总经理的能力模型主要包括以下几个方面的能力：
1. 战略规划与执行能力：总经理需要具备制定企业战略的能力，明确企业的发展方向和目标，并能够有效地将战略转化为具体的计划和行动，确保企业的长期发展。
2. 领导与团队管理能力：总经理需要具备卓越的领导才能，能够带领团队实现企业目标，并确保团队高效运作。
这包括决策能力、沟通能力、激励能力等。
3. 生产管理能力：总经理需要了解生产流程和生产管理知识，能够制定合理的生产计划，确保生产过程的高效、安全和质量控制。
4. 财务管理能力：总经理需要了解财务知识，能够进行有效的财务管理，确保企业的财务状况健康。
这包括制定财务计划、监控财务状况、控制成本等。
5. 市场营销与销售能力：总经理需要了解市场营销和销售策略，能够制定有效的市场推广计划，并带领销售团队实现销售目标。
6. 创新与变革能力：总经理需要具备创新思维和变革管理能力，能够应对市场变化和挑战，推动企业持续改进和
创新发展。
7. 风险管理能力：总经理需要了解风险管理知识，能够识别和应对企业面临的各种风险，确保企业的稳定发展。
8. 持续学习与发展能力：总经理需要具备持续学习的态度和能力，不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
以上是生产型企业总经理的能力模型，这些能力对于总经理的成功至关重要。
当然，这些能力需要在实践中不断磨练和提高。
2.生产经营系统的管理模型
（3）“准备下达”阶段
指离开订单生产或采购日期将近，订单所需
要的资源已经能满足，等待下达执行订单任
务，在这一阶段的订单数据仍然可以修改，
但对企业的正常经营活动造成影响，尤其是 中间件物料的生产订单在准备下达之前，物 料的底层物料已经完成，会造成库存积压或 缺货补料，影响正常的生产安排。
（4）“已经下达”阶段
指已经按计划下达产生或采购任务，对于生产 订单，相应工作中心已经输出派工单和领料单，
开始组织生产，采购单已经与供应商达成供货
协议或合同，一担再发生变化需要承担经济责
任。因此，订单在这一阶段一般是不允许变化
的，发生特殊情况产生变化时，一定要追研究 经济责任。
（5）“完成”阶段
是指生产部门或采购部门已经按订单将所需
2.3 制造业的生产库存问题
制造业的生产库存所要解决的问题和遵 循的规律不同于其他类型的库存； 库存分为生产库存和非生产库存，其中， 非生产库存又分为经销库存和备件库存。 注意：物流的控制通过生产库存来实现
生产库存的管理对象
物料 物料在制造业中从采购入库到完成生产 进入经销库之前的各种状态
详细描述，这类记录往往采用合同、契约等方式描 述与约束。
订单分类
在制造企业中，订单分成客户订单、生产订单和采购订
单三类，分别描述销售部与客户之间的物料需求、生产
过程各工序之间的物料需求和供应部与供应商之间的物 料需求。
序号 订单类型 使用部门 1 2 3 销售部、物 客户订单 资部 生产部、物 生产订单 资部 采购订单 供应部、物 资部 ERP系统关系 作为重要的输入数据 产生派工单、领料单，ERP系统的 中间处理依据和输出信息 作为供应部和物资管理部门的重要 依据，ERP系统的输出信息
生产计划与管理——单机作业排程极小化平均流程时间——四种线性规划模型
⽣产计划与管理——单机作业排程极⼩化平均流程时间——四种线性规划模型知识点 排程问题的“冲突回避概念”建模 -- 累死CPLEX的模型1 排程问题的“图(论)概念”建模排程问题的“排序概念”建模排程问题的“P-算法”建模 -- 秒解模型单机作业排程/极⼩化平均流程时间单机作业排程是指将n个作业依次地在⼀台机器上完成，不同作业不能同时占⽤这台机器，且⼀旦机器被分配给该作业，则该机器必须完成该作业才能交付下⼀个作业使⽤。
假设作业i的作业时间为T[i], 且其开始作业时间为 t[i] 则其流程时间(即完成时间）为 t[i]+T[i]。
极⼩化平均流程时间，即⽬标为： min sum{i=1,...,n}(T[i]+t[i])/n数据：假设有10个作业，其作业时间分别为 13 15 21 9 10 12 5 14 11 20模型1——“冲突回避”模型考虑任务i,j且i<>j（即i不等于j), 则有两种情况：或者i作业先于j作业加⼯或者反之。
如果是前者，则 t[j] >= t[i] + T[i]如果是后者，则 t[i] >= t[j] +T[j]两个约束显然是互斥的，不能同时成⽴。
因此必须⽤或关系将他们加⼊模型。
加⼊或关系的⽅法是引进0-1变量u[i][j]，如果u[i][j]=1前⼀个约束成⽴，否则如果u[i][j]=0后⼀个约束成⽴。
此时配合⼀个⾜够⼤的数bigM,则可把上⾯两个或约束表⽰成： t[j]-t[i] >= T[i] - (1 - u[i][j])bigM //（1） t[i]-t[j] >= T[j] - u[i][j]bigM // （2） 完整模型：min sum{i=1,...,n}(T[i]+t[i])subject tot[j]-t[i] >= T[i] - (1 - u[i][j])bigM | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>j //（1）t[i]-t[j] >= T[j] - u[i][j]bigM | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>j //（2）wheren is an integerbigM is a numberT is a sett[i] is a variable of nonnegative number | i=1,...,nu[i][j] is a variable of binary | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>jdata_relationn=_$(T)bigM =sum{i=1,...,n}T[i]dataT={13 15 21 9 10 12 5 14 11 20}模型2——“图(论)概念”模型把作业看成是图的节点，作业之间的直接衔接关系看成是边。
生产型企业管理能力模型
6
考核执行能力 （绩效考核）
废气、废水、废渣及噪声排放指标，万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康和安全事故 ③ 、事件率，产品质量安全事故以及应急准备和响应等方面的绩效指标是企业公共责任方面的关键绩效指 标。 遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数，以及顾客、供方以及质监、环保、 ④ 工商、税务、海关、审计、银行及法律等机构对公司诚信等级或程度的评估是企业道德行为方面的关键 绩效指标。 ⑤ 对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义 务献血的人次等是企业公益支持方面的关键绩效指标。
管 理 和 中 层 领 导
导 向 的 管 理 能 力
3
工作安排能力
③ 具备效率性工作与效益型工作的置换把控能力 ④ 具备双向确认和自主把控能力 ① 具备识别和确认常态性工作中的费用管理的能力 ② 具备识别和确认常态性工作中的成本管理的能力 ③ 具备费用管理工作与成本管理工作的置换把控能力 ④ 具备双向确认和自主把控能力 ① 具备“督导凭制度、执行靠表单”的职业素养。 ② 具备依据制度标准实施管理的目标管理工作能力。 ③ 具备以表单体现工作过程控制结果的工作过程控制能力。 ④ 具备以工作过程纠正、结果纠错的工作考核能力。 ① 确定和贯彻公司的使命、愿景和价值观，并率先垂范。
4
成本控制能力
5
工作改善能力
1
系统管理能力 (确定方向)
② 明确经营管理高层的经营责任、道德责任、法律责任等。 ③ 明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为。 ① 准确理解和持续宣贯公司的使命、愿景和价值观。
2
双向沟通能力 （双向沟通）
② 达成全体员工及其他相关方对公司的发展方向和重点准确理解并付诸行动。 ③ 规定经营管理的透明性及信息披露的政策并付诸行动。 ① 持续贯彻公司的使命、愿景和价值观。 ② 营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的企业文化环境。 ③ 通过企业文化建设，提高快速反应能力。 ④ 鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，培育学习型企业和员工。 ① 引导公司对所提供产品和服务的质量安全承担主体责任。 ② 通过日常工作监督的纠正措施把控公司所提供产品和服务的质量安全。 ③ 通过日常工作检查的纠错措施确保公司所提供产品和服务的质量安全。 ④ 制定品牌发展规划，推进公司的品牌建设，不断提高公司品牌的市场忠诚度。 ① 公司应培育和增强风险意识，开展风险管理，提升战略管理和运营管理能力。
安全生产瑞萨模型
安全生产瑞萨模型安全生产瑞萨模型是一种经典的安全管理模型，又称为瑞萨阶梯模型。
瑞萨模型是由美国一位著名的安全专家，瑞·哈尔·瑞萨（Ray German）提出并发展起来的，该模型基于对安全事故的根本原因进行分析和剖析，旨在提供一种全面的、系统化的安全管理方法，以预防和减少事故的发生。
瑞萨模型分为五个阶梯，分别是：事故（Accident）、故障（Fault）、不合规（Non-compliance）、风险（Risk）和预防（Prevention）。
这五个阶梯按照从下到上的顺序，代表了安全管理的逐步提升和完善。
首先是事故阶梯。
事故是最严重的一级安全事件，不仅对人身安全造成威胁，还会对生产、环境和财产造成巨大损失。
在事故阶梯中，我们必须明确事故的本质原因，进行事故溯源分析，以找出导致事故的诱因，从而进行相应的改进和措施。
第二个阶梯是故障阶梯。
事故的发生常常有一个或多个故障性事件作为先兆，因此在安全管理中，我们需要关注和管理各种可能导致事故发生的故障和隐患。
通过制定合理的维护计划、设备检修和故障预防方案，可以有效减少故障的发生，从而提高安全性。
第三个阶梯是不合规阶梯。
不合规是指不符合法律、法规或标准要求的行为，这是事故和故障发生的重要原因之一。
在安全管理中，我们需要加强对各项规定的遵守，不仅要对员工进行培训和教育，还要建立良好的安全制度和管理机制，促使员工自觉遵守规章制度。
第四个阶梯是风险阶梯。
风险是指某一事件的可能性和危害程度。
在安全管理中，我们需要对所有的风险进行识别、评估和控制，通过制定相应的风险管理措施，减少事故和故障的发生概率，降低其对企业的影响。
最后一个阶梯是预防阶梯，也是瑞萨模型的目标所在。
预防是指通过系统化的安全管理措施，预防和避免事故和故障的发生。
在预防阶梯中，我们应当致力于建立完善的安全管理体系，确保每个员工都能够参与和贡献到安全管理中，从而提高整体的安全水平。
总结起来，安全生产瑞萨模型是一种较为综合和全面的安全管理模型，通过分析和解决事故、故障、不合规、风险和预防这五个阶梯，可以有效预防和控制事故的发生，保障员工和企业的安全。
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目录1 总体特征及制造主文件数据 (5)1.1 主要特征： (5)1.2 集成的应用程序模块 (5)1.2.1 企业资源管理模型 (5)1.3 公司结构 (6)1.3.1 跨工厂计划 (7)1.3.2 组织层 (7)1.4 跨公司业务流程 (8)1.5 用应用程序连接授权（ALE）分布式处理 (8)1.5.1 分布式主文件数据 (9)1.6 支持多种语言 (9)1.7 制造主文件数据 (9)1.8 主要特征： (9)1.9 R/3的主文件数据 (10)1.9.1 单一数据来源 (10)1.9.2 处理主文件记录 (10)1.9.3 主文件记录匹配码（matchcode） (11)1.9.4 更改记录 (11)1.9.5 物料及产品主文件记录 (11)1.9.6 主文件记录画面 (11)1.9.7 物料主文件数据的组织结构 (11)1.9.8 维护工具 (12)1.9.9 系统客户化 (12)1.10 供应商主文件及采购信息数据 (12)1.11 R/3分类系统 (12)1.11.1 分类特性 (13)1.11.2 多层次分类等级 (13)1.11.3 分配分类及查找对象 (14)1.11.4 BOM（物料清单） (14)1.11.5 BOM的有效期 (15)1.11.6 BOM报告功能 (15)1.11.7 BOM维护功能 (15)1.11.8 BOM项目 (15)1.11.9 合成BOM (16)1.12 工艺路线及工作中心 (17)1.12.1 工艺路线 (17)1.12.2 工序 (18)1.12.3 分配资源到工艺路线 (18)1.12.4 参考工序集 (19)1.12.5 单位时间产量工艺路线 (19)1.12.6 工艺路线应用范围 (19)1.12.7 工作中心 (19)1.12.8 工序/阶段 (21)1.12.9 配方主文件的功能 (21)1.13 生产资源及工具（PRTs） (21)1.14 计算机辅助工艺设计（CAPP） (21)1.14.1 计算标准值 (22)1.14.2 工艺路线配置 (23)1.15 文件管理 (23)1.15.1 作为通用功能的文件管理 (23)1.15.2 R/3的集成文件管理 (23)1.15.3 CAD接口 (24)1.15.4 同工程更改管理集成 (24)1.15.5 同CAD系统集成 (24)1.16 工程更改管理 (25)1.16.1 主要特征： (25)2 第4章计划类型 (28)2.1 预测及SOP（销售与运作计划） (28)2.1.1 主要特征： (28)2.1.2 在计划层级预测 (30)2.1.3 粗能力计划 (33)2.2 主生产计划 (34)2.2.1 主要特征： (34)2.2.2 主计划概述 (34)2.2.3 用销售订单冲销预测的计划策略 (35)2.2.4 不冲销预测的计划策略 (37)2.2.5 需求管理 (38)2.2.6 主生产计划（MPS） (39)2.2.7 可用性核查（ATP计算） (40)2.2.8 订单报表 (40)2.3 分销资源计划（DRP） (41)2.4 物料需求计划及库存控制 (41)2.4.1 主要特征： (41)2.4.2 MRP概述 (41)2.4.3 总体计划 (42)2.4.4 单个项目计划 (43)2.4.5 销售订单计划编制 (43)2.4.6 基于冲销的计划编制 (45)2.4.7 计划编制的结果 (46)2.4.8 库存搬运及库存量控制 (47)2.5 长期计划编制和模拟 (48)2.5.1 主要特征： (48)2.5.2 长期计划编制和模拟：目的 (48)2.5.3 长期计划编制和模拟：功能 (49)2.6 能力需求计划 (50)2.6.1 主要特征： (50)2.6.2 提前期作业计划 (50)2.6.3 可用能力 (52)2.6.4 能力评价 (55)2.6.5 能力均衡 (56)3 第5章制造执行系统 (59)3.1 车间控制：生产订单 (59)3.1.1 主要特征： (59)3.1.2 建立生产订单 (60)3.1.3 下达生产定单 (62)3.1.4 完工确认 (64)3.1.5 结算生产订单 (66)3.1.6 其它功能 (66)3.2 订货组装 (68)3.2.1 主要特征： (68)3.2.2 快速和精益销售订单处理 (68)3.2.3 订货组装处理的益处 (69)3.3 重复性生产 (70)3.3.1 主要特征： (70)3.3.2 重复生产中的计划表 (72)3.3.3 重复生产的生产控制 (73)3.3.4 重复生产的成本控制 (74)4 第6章特殊制造类型 (75)4.1 按订单设计及集成的项目管理 (75)4.1.1 主要特征： (75)4.1.2 用项目系统编制计划 (79)4.1.3 编制计划的步骤 (80)4.1.4 项目的执行和生产控制 (80)4.1.5 客户项目的销售画面 (81)4.1.6 预算，资金管理，费用及收益会计核算和项目控制 (82)4.2 流程工业的生产计划与控制 (84)4.2.1 主要特征： (84)4.2.2 功能概述 (85)4.2.3 批次管理 (89)4.3 特征件及可选件的产品配置 (90)4.3.1 主要特征： (90)4.3.2 产品配置 (91)4.3.3 计划标准产品 (93)4.3.4 标准产品的生产控制 (94)4.3.5 销售配置产品 (94)4.4 电子看板/准时生产 (95)4.4.1 主要特征： (95)4.4.2 看板简介：看板控制周期 (96)4.4.3 看板处理过程 (96)4.4.4 电子看板牌 (97)4.4.5 生产报告和倒冲 (99)1总体特征及制造主文件数据1.1主要特征：●R/3 PP系统是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能。
●它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
●你可以用R/3业务模型的组织实体同任何现有企业组织结构对应起来。
●R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
1.2集成的应用程序模块1.2.1企业资源管理模型R/3 PP系统是一个联机处理的企业资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。
R/3 PP完全支持APICS的MRP II模型。
R/3同传统的MRP II系统不同，它集成了财务和后勤的计划和执行功能。
此外，R/3 PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。
同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。
例如：●R/3将销售订单的需求量转换至主计划。
新的客户需求量立即显示在主计划员面前。
这是保证按时发货的最快途径。
●所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。
●车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。
生产成本中心及时从生产作业活动得到贷方金额。
分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。
任何时候你都可以联机得到与生产有关的最新成本信息。
●如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。
你甚至可以用R/3对比冻结成本、实际/目标成本和所有发生的成本。
当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。
由于R/3集成所有的业务流程，它是一个业务流程重组的极好工具。
R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产、分配和成本核算的工作流程。
图3-1：R/3的ERP模型1.3公司结构SAP R/3的企业关系数据模型使系统使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：●公司（法人实体），业务领域●控制组，利润中心●销售组织，采购组织●工厂●存储货位，仓库你可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
公司层是财务的主要层次。
但是，当你需要的时候，R/3可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表。
控制组可以是一个或多个公司。
在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
工厂层对MRP和MPS是很重要的。
工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划（DRP）概念的需求计划场所。
R/3在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线。
核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
客户1（XCOM有限公司）销售组织１（美国）销售组织２（国际）公司１公司２公司３亚特兰大米兰科伦坡采购组织１采购组织２采购组织３美国欧洲东南亚工厂11 工厂12 工厂21 工厂22 工厂31 工厂32仓库100 仓库110 仓库120 仓库200 仓库210 仓库220 仓库300 仓库310 仓库320图3-2：模型化企业的R/3企业结构1.3.1跨工厂计划R/3 PP执行跨工厂计划与生产。
用户可以通过运输订单或直接用跨工厂移动事务处理在工厂之间移动物料。
生产订单中可以包括不同工厂的各个工作中心的各种工序。
R/3也可以对跨工厂运输订单及生产订单调拨物料需求量及补充量。
你可以定义一个工厂为计划工厂，并从该工厂将所有订单及展开的需求量转交给其它各个生产工厂。
1.3.2组织层从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心。
R/3可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次。
可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。
你可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。
在这个层次里，你可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款。
你可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区，市场领域或各种行业。
R/3用二维方法处理存货。
R/3用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。
通过这种部署，R/3直接将存货连接到特定公司。
在R/3中，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。
仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。
存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。
例如高架区，料箱区，收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在R/3系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂。
R/3可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
1.4跨公司业务流程R/3实现了物料管理同财务系统的完全集成。
当你处理物料移动或生产确认时，R/3总是同步地处理帐务。
用R/3你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。