下载文档原格式
咨询观察: 狠挖麦肯锡的墙角!虽然我们无法详细得知跨国咨询机构在中国是如何咨询的，但是他们对中国咨询市场进行掠夺性开发的责任可能难逃其咎。
麦肯锡事件已经过去了，它给我们留下的思考也许是：我们需要的不仅仅是开放的胸怀。
挖麦肯锡的墙角实际上，传说中的“孟姜女哭长城”是错的，而应该是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了长城。
因为在秦朝的时候，是用破坏的方式来检测长城质量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，从城墙的脚下挖进去，看什么时候可以将城墙挖倒——这就是我们现在常说的“挖墙角”，而范喜良很有可能就是当时的检测工人。
在敬佩古人对工程质量重视的同时，我们是否也应该对那些来中国的跨国咨询机构进行一次检测呢？当然，归根结底，这个检测不单单是针对麦肯锡或其它跨国咨询机构，而是针对整个中国咨询市场的万里长城。
有人说麦肯锡走下了神坛，有人说麦肯锡兵败中国，还有人说洋策划水土不服，当然也有人说麦肯锡有点冤……但是没有人探讨麦肯锡坐的那个“神坛”是谁制造的，没有人剖析更深层次的原因，也很少有人对咨询市场的规范进行反思。
中国人对“神”的膜拜和尊敬向来是带有很多愚昧色彩的，神坛本身的制造也往往是国人心理障碍和民族劣根性的使然。
记者并不是一个手持大刀的狭隘民族主义者。
我们应当承认跨国咨询机构在技术和经验积累上的强大，更应当承认严谨、科学是跨国咨询机构的优势。
但是，我们没有必要老是怀疑自己对自己的把握能力——我们的企业在付出金钱的同时，常常因为盲目崇信而被一个个并不适合自己的咨询方案折腾得死去活来。
事实上，不仅仅是实达，国内好多企业在与跨国咨询机构的合作中都遇到过各种各样的问题。
但奇怪的是，没有一家企业愿意或者敢于站出来说几句真话。
大家都选择了沉默，都在尽量地让时间磨灭曾经的悔恨。
这似乎有一点悲哀，也有一点令人费解。
WTO来了，我们对于自身发展的需要将更为迫切，很多问题已不能再回避！掩耳盗铃者——先进对落后的威慑对于由麦肯锡、实达而引发的咨询业的问题，记者原本打算多采访一些国内、国际知名的咨询机构和个人，但在执行这个计划的时候，许多采访都没能够深入进行——好像大家都有一种无名的压力，觉得自己好像没有资格谈论具有“世界第一咨询机构”称号的麦肯锡。
实达集团2001年，实达集团亏损2.67亿，连续两年亏损ST。
业内人士透露，这与麦肯锡为其所作的方案有莫大的关系。
实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望通过与麦肯锡提供一套新的方案来实现企业营销系统的高效运转。
当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过度方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。
实达支付给麦肯细300万元咨询费，并耗资几钱万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡方案过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营效率步升反降。
实施过程中千人大换岗给企业带来了动荡。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系。
事后，实达认为，自己在实施麦肯锡的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的ＭＩＳ系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。
再加上当时集团个人电脑产品面临外部形势严峻（１～５月只完成全年任务到２５％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
麦肯锡当时认为这一切都属正常，企业改革必须付出代价。
但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。
对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？对此，麦肯锡中国副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。
言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。
见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。
其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。
而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。
其它15％来自汽车零件装配行业。
10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。
见T O N Y访前麦肯锡公司资深董事潘望博Ting Bao was revised on January 6, 20021见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。
其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。
而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
中国零售业将大浪淘沙——麦肯锡全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。
2010年8月过去十多年里，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。
但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。
时至今日，这种增长模式已缺乏动力。
如何打破困局，探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇，已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。
麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。
视频: 中国零售业将大浪淘沙麦肯锡公司全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇。
返回顶端中外史无前例的竞争环境我觉得，零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。
从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。
比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。
但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。
这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。
中国这个市场非但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。
三大发展瓶颈独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。
以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。
但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。
目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。
在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。
甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页) 海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。
受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。
而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
从这三个阶段可以看出，与麦肯锡其他分公司一样，我们在中国的业务与国际股市密切相关。
第二阶段（1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。
麦肯锡改变过时的商誉管理2009-07-28 08:50:20来源: 21世纪商业评论(广州)跟贴3 条手机看股票商誉威胁的潜在发生频率和付出代价在大幅上升，企业必须采用超越传统公关的各种技巧（重点是双向对话交流），努力去影响利益相关方。
当政府采取措施应对金融危机及其对实体经济的影响时，一家企业的商誉开始变得比过去几十年都更加重要。
商誉出现问题的企业和行业更有可能引起立法机构、监管机构以及公众的愤怒，并招致惩罚。
此外，私营部门的可信性将会影响其对一些有争议的问题（如保护主义）发挥影响的能力，而这些问题对于全球经济的未来具有重要意义。
对于当今商誉挑战的严重程度，企业高管们已有深刻的认知。
大多数高管都意识到，某些部门（尤其是金融服务部门）的某些企业，已经违反了它们与消费者、股东、监管机构以及纳税人之间的社会契约。
他们还知道，这种感性认识似乎已经波及到了范围更广的企业。
在2009年3月《麦肯锡季刊》对世界各地企业高管的调查中，分别有85％和72％的高管表示，公众对企业的信任和对自由市场的信奉已经大不如前。
根据2009年的爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer），这些高管对公众看法的解读无疑是正确的：在来自2 0个国家的受访者中，有62％的人表示，他们“现在对企业的信任度比一年以前有所降低。
”当今商誉挑战的广度和深度不仅与近期发生的经济事件的变化速度、严重程度以及不可预见性息息相关，而且也是商誉环境潜在变化的必然结果，而这些变化早已悄然发生。
这些变化包括：基于互联网的参与型媒介变得日益重要，非政府组织（NGO）和其他第三方团体的重要性不断提高，以及人们对广告宣传的信任度越来越低。
这些力量结合在一起，正在推动对企业进行更广泛、更快速的详尽研究，并导致传统的公共关系工具在应对商誉挑战时效果不佳。
只有通过行动——而不是编故事——才能树立稳固的企业商誉，如今这一点比过去更为重要。
企业组织需要改进自己的倾听技巧，从而使它们能充分了解新出现的问题；企业需要进一步增进对至关重要的利益相关方的了解，并改善与它们的关系；企业还需要超越传统的公共关系（PR）管理模式，建立一个能够影响关键客户群体的支持者网络。
麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。
国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。
其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。
特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。
其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。
其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。
其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。
管理中最难改变的就是人的习惯。
其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。
其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。
其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。
而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。
我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。
《从加州理工到高盛银行》-- 粟耀莹目录[1] 前言[2] 19 岁走出台湾赴美[3] 进入加州理工[4] 从物理转生物科技[5] 得到芯片之父Carver Mead及诺贝尔奖得主Rudi Marcus的鼓励[6] 到生物系找指导教授[7] 我做出了一个经典生物物理模型[8] 我用分子生物学的方法从事蛋白质工程研究[9] 蛋白质工程研究成果得奖[10] 柏波提示我走从商之路[11] 用蛋白质工程研究成果换取美国绿卡[12] 蛋白质工程研究成果申请专利，向创投公司融资，开生物科技公司XENCOR[13] 创办领导加州理工学院的Case Practice Group进军麦肯锡[14] 麦肯锡McKinsey & Co。
梦碎进军华尔街[15] 一星期内搞懂”衍生性金融商品的圣经”进入PIMCO[16] 我在PIMCO受的训练[17] 赢得「债券王」Bill Gross的心[18] 我买卖房子一年１６０% 投资报酬率[19] 考入麦肯锡McKinsey & Co。
[20] 我在麦肯锡受的训练[21] 在麦肯锡McKinsey & Co。
的日子[22] 进入高盛公司Goldman Sachs & Co。
[23] 我在高盛受的训练[24] 在高盛公司Goldman Sachs & Co。
的日子[25] 我与「甲骨文」老板的一段交往: 初遇北京[26] 我与「甲骨文」老板的一段交往: 再见旧金山[1] 前言整十年前，我妈妈洪冬桂博士写「我家胖比」一书，造成很大轰动。
那个小名「胖比」的女孩，就是我─艾丽斯，粟(Alyce Su)，粟耀莹。
那本书写了我从降生到大学毕业的许多趣事，把我塑造成一个很逗人喜欢、奋发上进的小姑娘。
我还记得那书最后的结论是：“人们不会怀疑十年之后的科学家名单中有粟耀莹的名字，可是到那时候，除了她爸爸粟教授外，很少人会知道世界上曾有一个名叫『粟胖比』的女孩”！妈妈这个结论，是根据我当年表现出的性向而下的。
【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM CMKT原创文章一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或落入尘埃之际,再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的不同，或许能给我们一些不一样的启示。
网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章,更有记述华为脱胎换骨的传奇。
我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。
同是处于上个世纪90年代末期,同样是当时风云企业，同样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询公司的合作，但结局却大不相同。
96年成功上市的实达，在经历几次自我变革失败探求突破管理“瓶颈"之际，98年寻找到在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡并快速达到了合作意项。
在相同的年代,成立十年的华为创始人带着如何突破企业管理传统思维的困惑赴美取经,并在回来写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。
98年实达咨询项目启动.98年华为组织“创业与创新"讨论。
98年实达在两项方案建议中以最低成本(300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。
98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声,反问“你能负责承担项目风险？”.最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3％）达成与IBM的合作意项。
99年年中实达项目宣告失败，网上信息累计估算损失1。
3亿。
2007年华为产值1100亿，超过98年十几倍，且研发周期缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界500强企业行列中。
我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现在很多集团企业所积级推行的。
另外分析文章中也透露出，实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯锡的有力支持.换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上,却又有种有苦说不出的感觉。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==麦肯锡,建议书篇一：麦肯锡案例分析全集内容目录：麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt麦肯锡爱情报告.pdf麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的营销工具箱 .pdf麦肯锡方法(电子书).exe麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt麦肯锡给医药行业的报告.ppt麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt麦肯锡价格战略.ppt麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt麦肯锡客户服务培训手册.ppt麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR麦肯锡－某数码公司战略.ppt麦肯锡培训2.ppt麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt麦肯锡三星战略3(西门子).ppt麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt麦肯锡—上海汽车城.ppt麦肯锡实达案例分析.ppt麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡意识.ppt麦肯锡营销咨询手册.ppt麦肯锡—战略规划模板 .ppt麦肯锡战略讲稿.ppt麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt麦肯锡－中信银行.ppt麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt麦肯锡康佳广告促销流程.ppt麦肯锡联想集团战略规划.PPT麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡百威咨询项目报告.ppt麦肯锡奇瑞TII整合营销策略.ppt麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集 (500套)总目录：01-麦肯锡_图表模板 ppt格式02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
寻找独特的品牌定位中国企业为了应对挑战，除了不断寻找突破自我的创新能力，也在与跨国公司的直接过招中发掘与锻造自己的优势。
但我们不得不承认，中国企业还是存在很多弱项，在营销、品牌建立、风险管理等方面存在很多误区。
针对这些问题，记者对麦肯锡公司资深董事、北京分公司总经理潘望博TonyPerkins)先生进行了专访。
在采访中，他对中国企业面临的许多问题进行了深入剖析，并试图为之开出“良方”。
潘望博是麦肯锡公司亚洲高科技行业咨询业务的领导人。
他于1988年加入麦肯锡达拉斯分公司，1995年调至北京，在大中华地区生活与工作了八年多时间。
市场营销的误区问：中国企业如何才能提高核心竞争力？譬如，现在众多的国产手机厂商已经开始和国际知名品牌比拼市场，但在市场占有量上仍然无法与那些跨国巨头相比。
它们如何才能获得更多的市场份额？答：在空前激烈的市场竞争环境中，中国企业要成功，必须发展“五大能力”，即：完善财务、完善经营、完善营销、完善战略和完善领导的能力。
不同的公司根据自己所处的行业不同，会有自己发展的重点，就是说不可能所有的模式都是一样的。
以电信设备生产商大唐和华为为例，它们各自开发的重点领域不一样，起点也不同，它们的战略也肯定不同，因此，分析核心竞争力一定要具体到公司。
对中国的高科技企业，大体来说，我觉得现在最重要的问题有两个：一是营销方面需要进一步提高，二是运营方面(如研发、生产)必须改进。
以手机生产商为例，现在中国的手机已经出现了产能过剩，这个领域必须进行行业整合。
最终的赢家应该是市场营销做得特别好、运营成本又较低的企业。
问：那么，企业应该如何进行有效的营销？答：营销可以细分为4到5个方面：第一是品牌，现在国内手机供应商有个误区，过度依赖广告去树立品牌，其实应该对目标市场有准确的定位，再有针对性地打广告；其次是覆盖面，也就是说要有非常好的销售渠道，能够让所制造的手机出现在足够多的城市和商店，和目标消费者见面；再次是要给经销商一定激励，很多消费者都是去零售店买手机的，进去的时候并没有想好自己要买什么品牌的手机，所以销售人员对他们有很大的影响力，给经销商一定的奖励，能够促进他们推销你的产品；此外，手机供应商应该掌握一些核心的技术如芯片等，现在中国的手机供应商比较大的优势是在手机的外型设计上能不断创新，但必须意识到技术创新更为重要；最后就是定价，产品不能光靠和别人比价格去获得竞争优势，而是要凭你的产品的独特性能，想办法获得更高价格，即所谓的“溢价”。
访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变????经济观察报： 8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
????潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
????1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
????第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
????从这三个阶段可以看出，与麦肯锡其他分公司一样，我们在中国的业务与国际股市密切相关。
第二阶段（1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。
????经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题？????潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
????就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。
其他15％来自汽车零件装配行业。
10－15％主要在零售和消费品领域；10％集中在医药、医疗设备领域；最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。
????相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户即“回头客”所提供的服务的数量。
对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5－15个。
这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户对我们的信任和认可。
????经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。
????潘望博：你讲得很对。
一开始我们帮助客户做的工作多是组织结构的改善，比如帮助客户设计组织架构、关键业绩指标、管理流程，以帮助他们提高运营效率。
总的来说，我们在中国的项目基本上都涉及到组织架构，但大规模的组织架构重组和设计出现在1999到2001年期间。
????2000到2001年，我们所提供的战略咨询服务主要是宏观方面的，帮助企业选择发展方向，因为当时发现许多国企大多涉足很多行业，比如20到30个行业。
我们的工作主要帮助他们收缩战线，集中资源。
这里面涉及到战略咨询的各个层面，从公司战略、业务单元战略到产品战略、市场战略。
????2001年以后，我们更多地协助企业改善业绩，这可以分成三个层面，一是产品战略，主要是帮助企业选择产品，并确定产品的特性、价格等；二是市场战略，主要是帮助企业确定品牌、渠道等方面的安排；三是改善运营效益，比如帮助钢铁企业改善产品流，帮助汽车企业改善生产，帮助电信公司提高网络运营效益。
????可以看出，经过这三个阶段的转变，我们为国内客户提供的咨询服务与为国际企业提供的服务已经非常接近了。
我们的服务并不完全是宏观的组织架构的改善，而是更加注重细节上的、运营方面的改善。
????经济观察报：麦肯锡既服务于国际企业，也服务于中国企业。
从方法论的角度看，麦肯锡在服务于国际企业和中国企业间是否有所不同，方法是否要做一些变通？????潘望博：我们发现麦肯锡在国际上通用的一些方法，大都适用于中国。
不同的是国外客户更加喜欢概念性、框架性的东西，能引导他们去思考，去找到出路。
相比之下，中国客户更加注重实用的，能够在实践中马上用到的东西，比如他们希望了解国际上一些先进的做法，某个企业是如何做的，有什么样的成果等等，这样他们能够学以致用。
????总而言之，中国企业更加务实，跨国企业更重视理论。
????经济观察报：接下来是一个小问题，在帮助中国企业时，您有没有遇到特别的难题是哪方面的难题？????潘望博：有。
最大的挑战是在1998年、1999年，当时有一、两个不是很成功的项目，从那以后，基本上就没有难题了。
这实际上是一个学习的过程，我们在学习如何跟中国客户合作。
其中有些挑战的原因是多方面的，第一是客户对自己、对我们的期望不是很明确，比如我们在建议书中都会对项目的成果和客户所需要的东西描述得很清楚，但实际在项目过程中，会发现客户对自己要什么并不是很清楚。
这个问题不是客户单方面的，也有麦肯锡的原因，我们也不是特别了解他们的想法，因为当时我们主要服务于国际企业，刚刚开始跟国内企业合作，所以对其管理层还需要一个认识的过程；第二个挑战是客户内部给予的支持不够。
我们在做项目时，要求客户方安排一个专职的项目小组，与麦肯锡的小组一起工作，只有这样，我们才能找到最好的解决方案。
但实际工作中，客户所安排的小组，可能不是由最合适的人组成的，所以最后得出的结论或方法要么不适用，要么得不到内部的认同，导致最终结果不尽人意；第三个是因地制宜，找到适用于中国的方法。
因为中国的文化与别国的文化是不同的，中国企业在沟通、运营方面的方式也是不同的，所以我们在为中国企业做建议案时，需要多考虑如何让这些方案得到认可，并在企业内有效实施。
经过不断的学习和经验总结，现在的情况非常不错，与客户合作非常成功。
中国企业的比较优势????经济观察报：我还是想回到中国企业这个话题，因为我们的读者大多来自中国企业经营管理层。
与国际大型企业相比，您感觉到中国企业的经营管理有什么特点我们有哪些不足与国际水平有什么样的差距？????潘望博：我想先谈谈中国企业与跨国企业相比的优势。
首先，中国企业进取心更强，更愿承担风险。
比如，现在如果有一个机会，中国企业会不失时机地抓住机会，而国际企业可能需要内部长时间的讨论，才能安排资金做这件事。
????二是中国企业的实施能力强。
举个例子，一家有3万人的企业请麦肯锡提供咨询服务，在他们接受了麦肯锡的方案后，很快就在3万名员工中推广实施，这说明中国企业在沟通、实施方面的能力非常强。
????经济观察报：您刚才谈到中国企业的第一个优势，善于抓住机会，这里面的主要原因，是不是因为中国企业不像国际公司那么多条条框框，因而比较灵活？????潘望博：这正是我接下来要讲的中国企业的不利因素，或者说弱点。
中国企业的第一个弱点是缺乏监控。
比如有个客户花了很多钱，做了许多没有意义的事情，这说明其监控方面存在问题。
刚才讲到的第一个优点，从另一方面看，也就是缺少监控。
如何保持灵活性，同时又要保持适度的监控，中国企业应该在两者之间寻求一种微妙的平衡；第二个缺点是前瞻能力不够，对一些长远机会把握不好。
这与第二个优点有关，中国企业重日常实施更多地着眼于日常的运营管理，但很少去想三年以后的机会。
通过这几年在中国的工作，我认为中国最优秀的企业与国际上优秀的企业可以有一比，说得再远或再高一点，加上强的实施能力，可以超过国际优秀企业。
????另外，与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。
但另一方面，这也意味着一个挑战，如果中国企业要走向世界的话，仅仅了解中国消费者还不够，还要了解全球消费者。
与商业用户相比，了解全球消费者更加困难，所以对中国企业来说，服务全球消费者要比服务商务用户的难度更大一些。
????经济观察报：能不能具体谈谈过去8年来，中国企业在运营管理方面有哪些提高和改善您刚才提到，麦肯锡在中国的服务经历了不同的阶段，在这个过程中，麦肯锡的客户群——代表着中国最好的企业群体——取得了哪些进步，是否更加接近了国际上最优秀的企业？????潘望博：中国企业一直在改善自己。
如果回溯20年，我们可以发现中国企业提高的速度是非常快的，与跨国公司之间的差距显着缩小。
????首先，在集中化方面有进步。
1997年，我们为第一个中国客户服务时，发现这家公司因为有很多子公司，ＣＥＯ对自己公司的情况了解很少，透明度很低。
那么怎么提高透明度呢他们首先减少子公司的数量，整合并减少公司内的层级，同时，还减少了法人实体的数量。
在这个基础上，加强了流程的管理，比如月度业绩考核、规划等，同时也引进了财务信息管理系统等等。
这样就提高了信息方面的透明度，比如原来每个季度手工做报表，现在可以每月甚至每天都可以提供更精确的数据。
????其次，开始重视对业绩的考量。
还是以同一个客户举例，原来的业绩考核指标都是不对或者不合适的。
但是近年来，可以看到很多企业都引入了严格的业绩考核体系，指标也更加精确，符合现代管理的特征。
国际企业会采用一些定性的目标，来对技能等进行定性的考量。
这涉及到人的因素，可能比较敏感，国内企业还不是很愿意采用这些方法。
????第三个变化是竞争意识。
中国企业现在越来越关心竞争对手，并了解他们在做什么。
在深入了解竞争对手的基础上，中国企业的管理层能够更好地进行决策。
????第四个变化是管理层的素质越来越高。
中国企业现在能够为更多的年轻有为的人才提供机会，共同发展。
过去5、6年来，我们看到客户的培训体系得到很大的改善，从而能够培养人才、发现人才。
同时，很多客户都积极采用了轮岗制度，比如地区间的轮换等。
这方面已经有很大进步，但与国际企业相比，还有一些差距。
????中外企业之间的差距正在急剧缩小，这是总体而言。
我认为，中国最好的企业可能要比某些跨国企业更优秀一些。
????经济观察报：我想，除了在实践中学习提高外，至少还有两个因素在促进管理层素质的提高。
现在很多经营管理者都在有意识地加强理论素养，甚至自费参加ＭＢＡ或ＥＭＢＡ的培训。
另外，越来越多的人才从跨国公司流向本土企业，海外学成归国的人才也越来越多，他们带来了先进的管理思想。
