下载文档原格式
附案例苹果供应链的秘密为什么苹果的产品总是那么受欢迎？除了设计和品牌影响力之外，苹果公司的供应链也是一个重要因素。
苹果公司通过完美的供应链管理，建立了一个高效、快速和灵活的供应链系统。
在本文中，我们将揭示苹果供应链的一些秘密，并通过苹果公司的一些成功案例，进一步解释它们是如何实现这些目标的。
1. 成功案例一：物流中心的概念苹果公司通过建立位于各地的物流中心，实现了物流最优化的目标。
物流中心不仅可以提供跨越国界的支持，而且还可以为关键市场提供深入的支持，这种方法可以确保苹果公司在全球范围内的供应链实际执行情况得到了完全掌控。
例如，在中国建设物流中心，对苹果公司在中国市场的供应链管理产生了巨大的影响。
苹果公司成功买下位于上海的地块，打造出一座面积巨大的能够支撑亚洲市场的物流中心。
买下地块的过程中，苹果公司通过与政府的合作，协调了相关的规划、建筑以及环保等各环节，最终实现了优质物流服务的提供。
2. 成功案例二：降低成本降低成本是供应链管理中最重要的目标之一。
苹果公司因成品精致而知名，但生产成本也相当高昂。
然而，苹果公司通过复杂的供应链管理和不断优化，不断降低成本并提高生产效率。
其中，苹果公司最著名和最成功的案例就是将代工厂的责任分配给分包商的概念。
这种分包商方式能够提高生产效率和降低成本，使得苹果公司能够更快地应对市场变化。
3. 成功案例三: 供应链透明度苹果公司对供应商执行的高品质要求以及对成本的合理考虑，导致其采购过程变得越来越复杂。
为了确保供应商的控制和透明度，苹果公司在中国和台湾等地开设办事处，直接向其供应商进行检查和咨询。
通过这些方式，苹果公司可以更好地掌控供应链的执行结果和效率，并能够及时地解决任何问题。
总结苹果公司的供应链管理成功不是偶然的。
苹果公司采取一整套高效、快速和透明的供应链管理措施，这些措施通过成功案例的不断累积，已经证明对实现苹果公司优质产品的生产、销售和营销目标来说是至关重要的。
![苹果公司供应链管理[2]](https://img.taocdn.com/s1/m/61ce584ccd1755270722192e453610661ed95a2b.png)
苹果的供应链管理苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少，它能连续四年荣居高德纳咨询公司评选的全球供应链25强榜首，其中的奥秘究竟在哪里？1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的破产边缘。
它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
乔布斯推出两大举措。
其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。
库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程毕业生。
他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。
今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实，没有一招是多余的。
卓越运营和供应链管理在苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。
一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。
但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。
这就离不开卓越运营和供应链管理。
1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。
苹果的在运营上低效到哪一步?他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。
苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品，但需要的还是没有。
生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。
但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。
优秀的供应链管理案例那我给你讲讲苹果公司的供应链管理案例吧，可老厉害了呢！你看啊，苹果这家伙在供应链管理上就像个超级大管家。
在供应商选择这块，那叫一个挑剔。
它就像是在选美，全球范围内找那些技术超牛、质量杠杠的供应商。
比如说富士康，那可是苹果的大伙伴。
苹果把生产制造这块交给富士康，为啥呢？因为富士康有大规模生产的能力，能把苹果那些复杂的设计变成实实在在的产品，而且速度还贼快。
然后呢，苹果对供应链的掌控力就像放风筝的老手，线在自己手里拽得紧紧的。
它会提前很久就跟供应商谈好各种细节，比如要多少原材料，什么时候交货。
这样一来，供应商就得按照苹果的节奏走。
这就保证了苹果的产品能按时按点地出现在市场上，不会让咱们这些果粉等得心急火燎的。
还有哦，苹果特别注重创新在供应链里的体现。
它老是鼓励供应商一起搞研发，就像小伙伴一起做作业，互相帮忙。
比如说，为了让手机电池更耐用，苹果就和电池供应商一起研究新的电池技术。
这样不仅让苹果产品更有竞争力，供应商也跟着沾光，能在技术上领先其他同行。
再看看库存管理这一块，苹果就像个精明的小商贩。
它不会让仓库里堆满了货，那样既占地方又费钱。
它采用的是那种很精准的库存管理方法，根据市场的需求预测来确定库存数量。
比如说iPhone要出新机型了，它就会根据市场调研预估能卖多少，然后让供应商按照这个数量来供货。
这样既能满足消费者的需求，又不会有太多库存积压，避免了产品过时卖不出去的尴尬。
总之呢，苹果的供应链管理就像一场精心编排的舞蹈，每个环节都配合得恰到好处，所以才能让它在全球的科技市场上一直处于老大的位置。
再给你说个沃尔玛的例子吧。
沃尔玛就像个供应链里的超级大怪兽，不过是那种很友好的怪兽哦。
沃尔玛的厉害之处在于它的物流配送系统。
它有超级庞大的配送中心，就像一个个大蜂巢一样。
供应商把货物送到这些配送中心，然后沃尔玛再根据各个门店的需求，把货物分配出去。
这个配送过程那叫一个快，就像闪电侠在送货一样。
供应链管理优秀案例1.引言供应链管理在当今全球经济中具有重要的地位，如何有效地管理供应链，对企业的竞争力和持续发展至关重要。
作为全球知名的科技巨头，苹果公司一直以其卓越的供应链管理而闻名于世。
本文将对苹果公司的供应链管理进行案例分析，探讨其优秀之处，并为其他企业提供借鉴。
2.供应链管理理念苹果公司在供应链管理方面的成功得益于其强大的供应链管理理念。
公司始终坚持创新、质量和可持续发展，并将这些理念贯穿于整个供应链管理过程中。
其强调高质量的产品制造、创新的产品设计以及耐心的供应链合作伙伴关系。
3.供应链规划与协调苹果公司在供应链规划和协调方面的优秀表现使其能够高效地应对市场变化和产品周期波动。
公司与供应链合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，形成了稳定的供应链体系。
根据市场需求动态调整生产、物流和库存的规划，确保产品能够及时、准确地送达客户手中。
4.供应链技术应用苹果公司在供应链管理过程中广泛应用技术，将信息化、智能化、自动化的手段运用到供应链各个环节中。
其利用大数据分析，实现供需动态平衡，优化物流运输路径，并实现生产线的智能化调度，使得生产效率得到显著提高，成本得到有效控制。
5.供应商管理苹果公司高度重视供应商管理，对其供应商进行严格筛选和持续评估，确保其在质量、交付、价格等方面能够满足公司需求。
公司积极与供应商合作，共同探讨创新和提高生产效率的方案，使供应商成为公司供应链管理的积极推动者。
6.可持续发展苹果公司在供应链管理中一直致力于可持续发展，不断推动供应链上下游合作伙伴改善环境和社会责任。
公司积极推动节能减排、循环再利用和良好劳工条件等可持续发展举措，从而推动整个供应链实现可持续的经营。
7.结论苹果公司供应链管理优秀案例充分展现了其在供应链管理方面的领先地位。
通过对其供应链管理理念、规划与协调、技术应用、供应商管理和可持续发展等方面的深度分析，可以为其他企业提供借鉴和启示，促进其提升供应链管理水平，实现持续的竞争优势。
苹果供应链管理(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。
乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益近年来，苹果公司的成就举世瞩目。
这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。
苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。
中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。
这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。
现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。
在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。
业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。
苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。
在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。
其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。
即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。
供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。
一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。
为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。
尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。
苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。
在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。
这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。
苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。
苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。
因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。
这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。
1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。
乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。
苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。
例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。
产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。
从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。
得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。
供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。
无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。
因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。
目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。
而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。
但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。
这可以说是苹果供应链管理的一个核心智慧。
供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。
只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。
而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。
在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。
这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。
对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。
事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。
其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。
因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。
苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。
在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。
那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。
因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。
这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。
苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。
这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。
以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。
对于供应商来说，客户的稳定订单流至关重要。
如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。
而苹果的销量很大，订单流比较稳定。
尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。
相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。
即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。
如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。
尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。
以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。
据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。
但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。
实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。
对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。
苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。
同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。
替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。
每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。
这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。
iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。
iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。
