生产运作管理(各章节学习)

主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。

以最少的资源损耗，获得最大的成果。

是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。

2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。

广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。

4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。

工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。

霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。

更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。

甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。

许多工人都比实验前更满意自己的工作。

1927年梅约应邀去解释这些不合常理的实验结果，也被请求进一步作些相关实验来验证。

例如休息时间自定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比。

很有趣的是，实验组与控制组的产能都提升了。

经过几年的研究，梅约与同僚终于发现金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了。

进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」。

换言之，这个实验结果并未如原先所预期，看来是近乎失败的实验。

但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能满足个人的心理需求。

此外，赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴。

其次，负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织有独特而重要的贡献。

霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。

梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。

主题:第一章：生产运作管理概述——重点知识点讲解（运作管理的主要内容：按层次和时间划分）1、运作管理的主要内容（层次划分）ν1-战略/长期决策（企业经营方针）：公司采用什么方式制造产品？公司在哪里设点建厂？公司需要建成多大的规模？公司在什么时候可以扩大规模？ν 2-战术/中期决策：在长期决策的约束条件下，考虑如何有效地安排人力和物力。

公司需要多少员工？如何有效安排人力与物力？ν3-作业计划与控制/短期决策：公司每天/每周应作哪些工作？分配谁去做这些工作？哪些工作需重要考虑？2、运作管理的主要内容（时间划分）ν中长期决策：产品的选择与设计，设备与生产方式的选择，厂址选择，厂区与设备的平面布置，职务与作业设计，编制定员，年度与进度计划。

ν短期决策：生产作业计划，进度控制，质量控制，库存控制，成本控制。

主题:第二章：产品开发与工艺选择——重点知识点讲解1、制造业的产品开发与工艺选择：产品开发工作需要根据市场需求对产品系列、产品功能、质量特性、产品成本、产品发展的步骤等作出决策。

工艺是指加工产品的方法。

ν工艺选择：不同的产品性质、不同的生产规模、不同的品种数量、不同的工艺方法都会影响制造流程的选择。

ν1）单件、小批量生产方式：产品体积大、结构复杂，品种数量多、批量小的企业2）批量生产方式：产品体积较大，需求量比较稳定，品种和数量也比较大的企业3）流水线生产方式：产品品种单一，生产量大而稳定的企业4）连续生产：原料是液体或流质的较大生产规模的企业图3-4 (P. 62)ν2、产品开发的动力：需求的拉动、技术的推动3、服务业的产品与制造业的产品：制造业的产品是可见的、可储存的，而服务业的产品一般是不可见的、不可储存的，并且服务业产品的制造过程与消费过程常常是合而为一的。

服务业的产品开发投资少风险小，开发的主要方式是依靠人的创造性思维。

服务业以手工操作为主，所以开发一个新产品一般不涉及到设备投资问题，这是其优势。

主题:第三章：生产系统的布局——重点知识点讲解1、影响厂址选择的因素1）自然资源条件：土地资源、气候条件、水资源、物产资源2）社会环境条件：劳动力资源、基础设施条件、工业综合化基础、市场空间、公众态度、地方政府的政策法规、生活条件2、选址的原则：费用原则、集聚人才原则、接近用户原则、长远发展原则3、厂址选择的方法：分级加权评分法(P. 74)、层次分析法、线性规划-运输模型方法(P75)4、厂区平面布置原则1）工艺原则：满足生产工艺过程的要求，即工艺流程要顺畅，从上工序到下工序，运输距离要短、直，尽可能避免迂回和往返运输。

2）经济原则：基本生产过程是主体，与它有密切联系的生产部门要尽可能与它靠拢。

3）安全和环保原则5、工厂平面布置的方法：模板布置法，生产活动相关图法，重量-距离模式6、生产活动相关图法（图4.3, P. 85）7、重量-距离模式8、车间布置：是指车间内各组成部分和设备的布置主题:第四章：生产过程的组织——重点知识点讲解1、基本的生产类型：大量生产、成批生产和单件小批生产2、流水线的节拍：单一对象流水线节拍的计算公式3、流水线工序平衡方法：手工装配流水线工序平衡方法4、成组技术：是指对要加工的零件类型按某些工艺共性或结构共性归类分组，以便采用共同的工艺装备，目的是使批量很小的各种零件在工序相同的前提下集中起来构成大批量加工件，从而能采用大批量生产所采用的设备和加工方法。

5、柔性制造系统：把成组技术与计算机技术、自动化技术结合起来发展成柔性制造系统，使多品种、中小批量生产实现高度自动化。

主题:第五章：生产能力的计划——重点知识点讲解1、生产能力：在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。

1）设计能力：企业建厂时在技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。

企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到设计产能。

2）查定能力：企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。

查定能力是企业的实际能力。

3）计划能力：计划能力包括两大部分。

首先是企业已有的生产能力，是查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。

后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

4）生产能力的柔性：柔性是指生产能力的可变性和适应性。

当市场需求大幅波动时，企业所拥有的生产能力是否具有迅速增加或减少的能力。

ν柔性工厂：工厂转换产品的调整时间为零柔性生产过程：生产线可以从制造一种产品或零件简单方便的调整到制造另一种产品或零件，且调整成本是非常低的ν柔性工人：生产工人掌握多种技能和能力ν6、生产能力短期计划的调节措施1）库存调节2）变动劳动时间3）利用外部资源：生产能力短期内不足时，采取临时性外协的方法，甚至外购的方法来解决供需矛盾。

4）推迟交货期：如果企业是按照订货单来排生产计划，那么在销售旺季可以采取推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。

7、服务业生产能力计划1）1-需求的时间特性。

服务业的产品不能被存储起来放到以后使用。

2）2-需求的地点特性。

服务业的生产能力必须设置在顾客附近。

3）3-需求的易变性。

主题:第六章：总体计划——重点知识点讲解1、总体计划1）主要包括计划期的总产量计划与进度计划。

2）属于短期计划，主要考虑如何在一年左右的计划期内，合理使用企业的生产资源。

3）特别适用于一年内需求呈季节性的生产类型2、总体计划后的生产计划过程依据已有的订单或预测的订货量编制主生产计划，该生产计划要为每张订单安排出产的时间和数量。

1）对主生产计划作粗生产能力平衡计划，估计设备、人力能否满足生产，主要供货商能否及时供货；然后坐物料需求计划，该计划按照主生产计划的出产日程，将最终产品分解到零件，编制物料计划。

2）作业计划-把每项具体的制造任务分配给每台机器，每条生产线，或加工中心。

3、总产量计划分析方法：1）盈亏平衡分析法2）线性规划方法3）有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。

4、生产进度计划的编排方法1）图解法2）线性规划-运输模型（利用库存调节供需矛盾）主题:第七章：周期性生产类型的作业计划——重点知识点讲解1、周期性生产类型作业计划的期量标准1）在周期性重复生产条件下批量和生产间隔期关系为：2）批量=平均日产量×生产间隔期批量大，则间隔期长，相应的在制品数量多，生产周期较长，这样对使用流动资金是不利的；批量小，会导致频繁变动产品，增加准备结束作业次数，多消耗准备结束时间，降低设备利用率。

2、周期性生产类型作业计划的期量标准1）以量定期法：最小批量法-保证一次准备结束时间对批量加工时间的比值不大于给定的数值。

经济批量法：以期定量法2）车间作业计划的安排1）多品种轮番生产的最小生产费用计划将计划期划分为几个长度相等的循环流程，在每个循环流程中实现多品种轮番生产；以循环流程长度作为因变量，列出生产费用函数，求出最小费用循环流程；最后从该流程长度推算出各品种的批量。

3）作业排序1）N个工件在一台设备上加工2）N个工件需经过两台设备加工（约翰逊法）主题:第八章：项目型生产计划——重点知识点讲解1、项目计划管理内容1）时间要素：进度计划和控制2）成本要素：成本测算和控制3）资源要素：资源调配和安排4）质量要素：质量监督和控制2、网络计划技术1）网络图做法i. 双代号网络图ii. 单代号网络图2）时间参数计算iii. 事件时间参数（事件最早时间，事件最迟时间）iv. 工作时间参数（工作最早开始时间，工作最早结束时间，工作最迟开始时间，和工作最迟结束时间）3、网络计划的时间-成本分析3）时间-成本分析方法主题:第九章：库存控制——重点知识点讲解1、库存问题的基本概念1）库存费用i. 存储费用ii. 订货费iii. 生产费iv. 缺货费2）存储策略v. t循环策略：每隔一个固定的时间t，补充一个固定的库存量Q。