服装品牌的误区案例分析
/2009-06-09 编辑：刘泓廷
“品牌就是个去注册个商标”，在做外贸和做批发的企业中，这个思想最常见。商标确实是品牌的表现形式，但品牌决不仅仅是个商标。要注册个商标很简单，但只有当消费者记住这个商标，认可这个商标，并且以穿着标注这个商标的服装为荣，商标才能被称为品牌。这中间的距离是漫长和艰难的，其间存在着很多的风险和阻碍，中间的每个环节，操作不好都可能成为企业的陷阱。
近些年来，服装行业中，做品牌是个挺时髦的事情。外向型企业发现出口越来越难做，于是注册个品牌开始做内销。原来做批发的厂家，看到人家做品牌赚钱，于是洗脚上岸，也开始进行品牌运作了。还有那些原来做中低档品牌的服装厂，如福建、浙江的一些服装企业，觉得做了这么些年的低档品牌，虽然回款是不错，但是品牌没地位，有钱人看不起，好商场不让进，郁闷得很，于是也想着如何去提升品牌，或者再弄个新的高端品牌来做做，也好在精品百货商场的边厅风光一把。
但事实上，近几年来上述类型的企业，真正运作品牌成功的，却极为罕见，倒是不少企业在做了一两年，亏了大笔钱后，突然发现前路茫茫，终于意识到原来掉入了“品牌陷阱”，明智的就壮士断腕，认赔割肉离场，有执着精神偏不信邪的，就一条道走到黑，直到见了黄河心方死。
“品牌就是个去注册个商标”，在做外贸和做批发的企业中，这个思想最常见。商标确实是品牌的表现形式，但品牌决不仅仅是个商标。要注册个商标很简单，但只有当消费者记住这个商标，认可这个商标，并且以穿着标注这个商标的服装为荣，商标才能被称为品牌。这中间的距离是漫长和艰难的，其间存在着很多的风险和阻碍，中间的每个环节，操作不好都可能成为企业的陷阱。
老板的思路是品牌能否运作成功的基础。有些老板做惯了外贸，接单后生产，只要控制好质量，验货合格后，就可以结款了，虽然利润低一些，但是又快又方便而且没库存之类的风险，十来个人就可以做一亿的生意。但现在做品牌，人员增加到几十个，各种各样的费用好象无底洞，一年下来投了大量的资金，竟然还只是刚刚起步，库存倒有一大堆了，却根本看不到什么时候能赚大钱。于是老板就开始担心，是不是操盘的人没水平，是不是被忽悠啦等等，想来想去，还是算了，做外贸吧，少赚点但至少睡得安稳啊。
绩效考核培训总结
要紧内容：
这次培训，要紧是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效治理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的咨询题作了介绍（详见说义）。
绩效考核，通俗地说，是一具企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作事情及表现，随时刻表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级治理者的职责之一，也是治理实务最棘手的咨询题之一，一具公司要真正开始推行绩效考核那个治理活动，最短需要三年以上，当一具公司的职员队伍逐渐扩大，绩效治理能够实现治理的规范化，降实到量化指标上，成功的绩效考核，能够作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究进展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源治理的佐证。
我们公司如今还处在人力资源治理工作的起步时期，我们如今还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效治理，单靠一具人的力量或是一具部门的力量全然无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心同德一起完成。不少公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致那个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时刻及精力，所得到不过少许益处，或无益处、或者主管们别愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助职员进展的角色相冲突；又或者职员们认为绩效考核别公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从如今开始需要预备的工作能够分为以下几步：
1． 渐渐渗入“绩效治理”那个概念，渐渐让职员有个心理承受的过程；我们别说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起职员的反感，公司能够称之为“绩效治理”。绩效治理，别是要来考核，而是经过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效治理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。假如能答应经过绩效治理而产生的效益，提出一部分赋予职员分享，如此会略微容易一点地建立起绩效治理。
培训绩效如何考核
--明阳天下拓展培训
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？
疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。
培训绩效考核第一步需了解企业培训的目的与初衷 企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。
培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求 企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。
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绩效考核培训总结
主要内容：
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍(详见讲义)。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。 …………………………………………...最新精品完整版范文推荐…………………………………………
2 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1. 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在…………………………………………...最新精品完整版范文推荐…………………………………………
