组织行为学的激励吴琪明2003/5/2美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。
由于工作热情不足，导致企业投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为企业最大的成本浪费。
有调查发现，约半的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力。
如何激发员工的工作动力成为企业管理层最为关注的人力资源问题之一。
纵观优秀企业的成功经验，我们不难发现，人才激励体系绝非单纯的人事问题，这是一个战略性的问题。
在《再造宏碁》一书中，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业。
他认为，他的创业就是设法寻找能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，是“对人性的创业”。
基于“人性创业”的理念，宏碁建立了“龙梦成真”的愿景，在组织管理上注重授权，在文化上包容不同的风格，为优秀人才提供个人发展的舞台，最大化地释放员工的潜能。
所以，从战略上看，企业经营就是对人才的经营。
激励体系与企业愿景、战略、组织管控、领导力以及企业文化紧密关联。
随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大变化；责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。
员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应调整。
企业创立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。
因此，传统的激励模型更注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范。
许多公司在进行各种尝试的过程中，常常会忽视激励的些关键因素，导致尽管投入了大量的人力、财力，仍无法达到预期的目标。
这些被忽视的因素主要包括：·忽视员工自我激励的力量；·没有考虑员工差异化的需求；·在激励手段上依靠单一物质激励，忽视非物质的激励手段；·忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作有；·忽视企业的战略、组织和文化对员工的影响；·忽视激励体系的内在关联，未能全盘考虑，顾此失彼。
事实上，有效的激励体系应以员工的自我激励为核心，满足员工的差异化需求，关注远期理想、中期目标、短期强化，以及持续的能力发展等全过程。
在此，我们提出一种从愿景和目标、工作内容以及激励制度等三个维度构建的，基于员工深层次需求，有利于员工自我激励的新型全面激励模型，具体内容如图1所示。
用愿景沟通和目标设定激发员工自我激励全面激励模型首先通过愿景沟通和目标设定来激发员工进行自我激励。
员工工作的强劲动力来自于自我激励，而诸如梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、有趣的享受、嫉妒、惭愧等影响员工自我激励的因素，都高低错落地分布在马斯洛提出的五个需求层次中。
因素所处的需求层次越高，其激励作用越持久，例如一个有抱负的市场营销人员为了“成为行业顶尖的营销策划人”，必然愿意从基层做起，历经多年磨炼和无数挑战，最终成为他理想中的那个人而所处需求层次越低，激发行为取得的效果“来得快，去得也快”，比如企业期望用年终奖、福利等方式讨员工“欢心”，但由于员工缺乏职业愿景，职业设计目标定位较低，导致这些措施对员工的激励效果很难持久。
换句话说，许多员工之所以缺乏职业愿景，可能还跟企业缺乏战略性发展规划密切相关，企业良好的发展前景是留住人才的关键因素。
联想曾经提出“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，对员工而言，这意味着在联想工作可能会拥有国际化的、宽广的发展平台，这个愿景规划吸引了无数对自己有较高期望的优秀人才加盟。
企业宏伟、清晰、激动人心的愿景，让员工可以憧憬未来，被企业发展的生机和力量感染，进而愿意付出个人不懈的努力。
可见，企业首先要规划自身发展的战略蓝图，才能帮员工营造更高的职业愿景，明确个人工作目标，建立内部晋升机制和职业发展通道等，这不仅可以传递公司战略对人才的要求，同时可为员工设立中期目标，调动起“为自己工作”的热情，企业与员工形成利益共同体。
比如引导员工今年完成一千万元的销售任务，两年内成为区域销售经理，并鼓励员工为自己设定更有挑战性的目标。
相应为员工设定小步快跑的职业发展模式，将晋升周期从3—5年缩短为2—3年，并设置不受年资限制的快速通道，鼓励跑步上岗，激发整个团队的工作热情。
提高工作标准，赋予丰富内涵，全面激励模型通过提出更高的工作标准，赋予工作更丰富的内涵。
正如Conference Board的“员工激励期望调研”发现，54％的员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的，排在所有因素之首。
大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复的，所以在企业实践中，要想改变工作任务还是有较多限制：但是，通过让员工理解岗位本身的价值，对工作提出持续改善的要求，以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换，可以让工作内容有更多可以拓展的空间，使其更具挑战性。
山脚下有三个石匠，有人分别问他们在干什么，第一个石匠说：“我在凿石头。
”第二个石匠说“我在凿世界上最好的石头。
”而第三个石匠却说，“我在建一座大教堂。
”三个人同样的事，却有不同的理解，因此，管理大师德鲁克也这样评价第三个石匠——“拥有管理者的才能，为工作赋予了更丰富的内涵。
”可见，对于从事重复性、事务性工作的基层员工来说，需要也能够赋予其更丰富的工作内容，培养其多样化的工作技能，明确其职业发展目标。
现代日本企业尽管已经打破了终身雇佣制的传统，但仍保留了年功序列等制度，员工晋升速度相对较慢。
但为什么丰田、松下等日本企业的员工普遍非常敬业，关注细节，有极强的执行力呢?这在很大程度上是因为日本企业贯彻持续改善的理念，不断设定更高的工作标准，让员工追求卓越，不容忍低质量，能够扎扎实实地研究生产过程的每一个环节，不断发现工作中的不足；而且员工提出的改善措施也能够得到采纳和执行，这也激发了员工对工作内容本身的热情。
再比如，对于许多企业来说，对人力资源管理部门内部的文员激励是员工激励的硬骨头。
由于人事文员的工作内容往往是协助办理入职、离职手续，管理文书档案，协助办理社保、劳动合同等工作，因此往往被认为是辅助性的行政事务。
特别是那些重复性、琐碎的工作通常会导致较高的员工流失率和较低的工作效率。
因此，有些企业将人事文员作为人力资源管理团队的后备梯队，未来的发展方向是员工关系主管，以此鼓励员工对现有工作进行更多的思考，赋予其更多的工作内容：不仅仅能够根据政策办理相关手续，还需要提出办理流程的改善建议；需要进行劳动法和社保政策的调整分析；需要进行人事信息的统计分析和量化管理；协助进行离职面谈，协助进行员工满意度调查，了解人力资源管理现状。
这些举措让员工理解自己不是在“砸石头”，而是在“建教堂”，不仅能培养其多样化的工作技能，为其职业发展增加价值，也能提高人力资源基础工作的质量，建立起人才发展梯队，激发员工对工作本身的热情。
针对不同员工提供差异化激励全面激励模型认为，对于不同类型、不同成长阶段的员工，企业应为其提供差异化的激励方式。
基于期望理论模型“努力—业绩—回报—满足期望”，当员工通过努力创造了良好绩效，获得相应的业绩报酬，就可以更好满足其当前需求，如此循环员工就会继续努力。
由于处于不同成长阶段、人生不同时期，以及具有不同人生追求的员工具有不同的需求，所以这需要通过综合运用日常的肯定和鼓励、物质奖励、非物质奖励等激励手段，让不同类型的员工获得心理满足感。
表1列出了处于不同职业发展阶段的员工通常所关注的重点以及对其相对有效的激励方式。
全面激励模型强调为每位员工指定职业导师(Counselor)。
在每年的员工目标设定及绩效回顾中，Counselor会与员工进行面谈，了解员工期望成长的速度。
对于期望能够更快成长的员工，公司会为其提供更有挑战的机会拓展技能，对于期望能够更扎实地发展，希望照顾家庭的员工，在其工作指派中挑战不多，基本可以运用现有技能，为其设置较慢的晋升速度。
可见，定制化的职业发展通道，不仅能为员工提供多样化的选择，还可以激励员工，为其职业发展导行指路。
重视日常反馈，构建员工自我认知全面激励模型相比传统激励模型更加重视对员工工作的日常反馈和鼓励，帮助员工自我认知、建立信心。
信心是员工持续自我激励、持续面对挑战和失败的关键而自我认知，则是不断调整目标的“定位系统”。
虽然激励制度可以为员工规划发展通道、设定绩效目标、给予奖金和加薪，但若常常忽视员工的自我认知，也无法帮助员工树立信心。
全面激励模型指出，帮助员工建立信心的两个关键点是鼓励和宽容。
3M公司是百年“老字号”，其全球年营业额的30％是从最近4年研制的产品中取得的。
对于3M来说，创新是公司的生命。
而其创新神话的基础，不仅是鼓励创新，也包括允许犯错的宽容的氛围，毕竟在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。
将员工激励落实到直线经理层面，就是帮助员工自我认知和建立信心。
通过指导和反馈，帮助员工了解自己的绩效状况，调整工作方向，给予支持和认同，消除员工的困惑和疑虑，使员工能更快地提升能力，并时刻保持信心和工作热情。
财富500强企业，包括惠普、宝洁、IBM等公司，都设置了标准的绩效反馈流程。
其中通过绩效反馈面谈，让员工认识自身不足，是直线经理进行绩效面谈的根本原则，因为模糊化、中庸、回避矛盾等面谈方式，常会令反馈面谈的效果大打折扣，甚至会让员工感觉自己是在黑夜中孤军奋战，被人忽视，继续前进的工作动力也会慢慢衰减。
可见，好的员工激励政策更需要恰当的绩效反馈面谈予以辅助，如此一来，不但可以实现对员工的全面管理，还可以让员工保持继续努力的信心。
当然，及时指出员工的不足，为其提供负面反馈信息，通常操作起来比较棘手，需要更高的沟通技巧。
笔者建议：第一，要真诚，避免个人情绪；第二，每次只给予一个方面的消极反馈，并尽量在私下反馈；第三，客观，关注问题本身和客观事实；第四，在反馈问题的时候，给出解决的办法，第五，看到有进步就立即鼓励认可，帮助员工在问题领域重塑信心。
总的来说，员工激励是个复杂的过程，作为一个整体激励体系的各个层面都不可割裂。
比如：工作内容丰富，但与员工个人职业目标不符；有轮岗机制，但与职业发展不相关；有快速晋升通道，但没有明确的晋升依据：有职位晋升，但在薪酬上没有充分体现；有绩效考核，但没有结果反馈和面谈；管理者有发挥空间，但是不允许犯错；内部文化宽松融洽，但员工看不到企业的发展前景……这说明，如果缺乏全面规划，尽管企业设计了多种激励方案，但仍然无法有效激发员工的活力。
因此，企业必须系统考虑，注重内在关联，基于员工的深层次的需求，创造有利于员工自我激励的激励体系。
