诺顿，百货业的服务典范
美国商界有句经营名言
百货店唯一的差别在于对待顾客的方式
诺顿百货公司成立于1963年，它是由8家服装专卖店所组成的公司，最先崛起于太平洋西北岸，席卷整个加州最繁华的地区，目前正在朝美国东海岸进军。
诺顿公司自成立以来，一直把经营重点放在皮鞋与女装上。
就一家连锁公司而言，诺顿起步较晚，但它一直在积极扩充，因此，在大型购物中心有许多新店，而不是开在日渐没落的集市中。
该公司选择在美国成长最快的地区经营，可说是深具远见。
诺顿公司自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。
诺顿的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争，也不降价求售。
前来购买的顾客都相信不会上当受骗，他绝不会发现上周花了290美元买来的衣服，现在只卖120美元。
诺顿深细顾客会借有形的东西来评判无形的东西，因此非常注重店内的气氛，有许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。
诺顿公司靠杰出的服务赢得顾客。
该公司为取悦顾客所做的不寻常努力，实在太精彩了。
退货是顾客头疼的一件事，原因是大多数商店会找出各种理由拒绝，包括要求看原来的发票、要求顾客说明退货的理由，并且拒绝已使用的，或售出已久的，或是打折的商品。
对顾客来说，退货是件令人尴尬、羞辱、沮丧且极费时间的事。
正因为有这种想法，人们宁可不买可能要退回的东西。
对顾客的退货要求，诺顿公司的政策是二话不说退货。
只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。
其它商店也会这样说，但只有诺顿真正做到了。
该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去打断她的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。
对诺顿的员工来说，这种英雄行为可说是家常便饭。
他们都是零售超人，不时在找机会协助顾客。
他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车、以便他们能在店里多买些
东西；替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。
诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜代价来弥补。
有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别选在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。
他等到非赶往机场不可时，该店还没有把西装改好，这时他心中沾沾自喜，心想该店还不够完美。
但等他到达另一个城市的旅馆时，发现有一个联邦快递的包裹在等他，里面正是已改好的西装――还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。
另一位企业主管写信给董事长诺顿，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，现在只好把这套西装退回，诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到这位企业主管的办公室试穿，等这套西服改好后，再免费送给这位顾客。
在诺顿公司，每位店员都有一本个人笔记本，里面记着有关一再光顾的顾客的各种资料：姓名，地址，衣服尺寸，型号，颜色偏好，甚至还记得顾客及其家人的生日。
有了这种资料之后，每当有了某位顾客喜欢的商品时，店员都会打电话通知；或在生日来临时，建议他选购什么礼物。
在顾客来店里购买时，例如买一件衣服，店员也可以参照这本笔记本，建议他到其他部门购买什么尺寸、颜色及什么形式的配件。
完成这笔生意后几天，店员又会拿出这本笔记本，给顾客一封感谢函，同时查看当初承诺的每一件事是否都做到了。
这种服务水准使其他百货公司只能吃到诺顿丢下的骨头。
该店最忠心的顾客甚至称自己是“诺家帮”。
诺顿的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服的质量并非是独家的绝活。
但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。
”诺顿公司能够向顾客提供完美无缺的服务的原因在于高层领导的重视。
他们所塑造的企业文化和组织，使得提供优异的服务就像呼吸那样自然。
诺顿公司的领导者从10岁起就在当时的皮鞋连锁店当学徒，他们是从跪在顾客面前开始做起的。
他们把顾客视为宗教信仰，并把每一次为顾客提供服务视为修行的机会。
总裁约翰先生像其他员工一样，在高峰时间从楼梯上下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。
员工很喜欢引用他的一句名言：我毫不介意顾客把固特异轮胎滚进店内。
公司只有在两种情况下才会解雇员工――不尽心服务顾客和盗窃。
如果诺顿公司不维持这么多的存货，就会赚更多的钱，但这与服务顾客背道而驰。
该公司的商品失窃率在同行中是最高的，但并末因此加强防窃措施，原因是它认为在衣服上挂几个电子防窃标签，限制顾客可以带去试穿衣服的件数，对顾客来说是一种污辱。
诺顿公司极为重视直接向顾客提供服务的一线店员。
他们认为，店员是公司最重要的人，因为店员要直接向顾客提供服务。
他们不用“店员”这个地位不高的称呼，而改用销售代表这种头衔。
公司高层领导不愿接受新闻界的采访，因为新闻媒体不太重视公司的真正英雄。
每一位高层主管，都要接受新兵训练――亲自到店内从事销售工作。
对第一线员工的重视还表现在诺顿公司的组织图上。
它是倒立的金宇塔。
最顶端是人数众多的顾客，然后是销售人员，再往下是采购和部门经理、商店经理、地区经理，最下层是高层主管――五人委员会。
在诺顿公司，主管的工作职责是支援第一线的员工和排除工作障碍，而非发号施令和颐指气使。
该公司采取高度分权的方式，第一线员工享有极大的职权。
在绝大多数百货公司，采购员是沙皇，销售人员是农奴，在诺顿公司，销售人员对采购决定有极大的影响力，采购人员与部门主管要花一半时间在销售现场跟顾客沟通。
诺顿公司在管理上实行铁腕控制。
员工由于知道顾客随时可以去找高层主管，高层主管也往往会针对有关服务的事采取激烈行动，他们会为了避免顾客找高层主管而想尽办法解决问题。
只要有一位顾客对员工的服务态度有所抱怨，就可能使他的事业前程从此黯淡无光。
几乎所有销售代表的工资都有一大半是奖金，这使得他们不得不竭力服务好顾客。
公司大约25％的新进员工干不到一年就辞职，另有25％被开除。
诺顿公司有一套明确的规范，禁忌包括嚼口香糖、偷窃、强迫顾客购买等。
表现良好的员工都容光焕发、精神抖擞。
待人友善，充满吸引力。
总之，诺顿公司靠以服务顾客为核心的企业文化，他们坚持服务顾客的宗旨毫不妥协而且几十年始终如一。
管理人员利用各种方式来执行这种价值观，例如维持充裕的库存，用戏剧性的方式奖励提供杰出服务的员工，以及惩罚未令顾客满意的员工。
诺顿公司的每一件事，从它的组织结构、办事程度以至它的员工的薪金办法，都是在扩大顾客最接近的第一线员工的职权、责任与地位，并极力消除他们服务顾客的障碍。
服务顾客使诺顿公司获得了极大的竞争优势，因此许多公司纷纷模仿诺顿公司。
曾经独霸加州零售业的梅西百货公司也决定全面“诺顿化”：提高店员工资中的奖金比例、增加库存、采取较放任的退货制度、宣扬顾客服务、并不惜重金从诺顿挖人，以便把讨好顾客的秘诀传授给员工。
诺顿公司提出的一句口号是：“百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。
”对其他企业而言，只要你追求向顾客提供最佳服务的宗旨，并始终如一地坚持下去，成功并不遥远。
