人力资源 论述题

D当代西方发达国公共部门人力资源管理的发展趋势是什么？答：1、传统公共行政中公务人员政治中立的原则出现变通。

传统公共行政的一个理论基础就是“政治—行政”二分，为此，公务人员必须保持政治上的中立。

政治是由那些政务官来负责政策的制定，而公务人员只负责行政即执行，且不受任何党派的左右。

然而在现实的操作中，公共人事制度日趋政治化的问题突出。

一方面，公务人员确实参与政策的制定，在通常情况下，实施由公务人员参与制定的政策，可能会带来更好的治理效果。

在政策执行阶段，可以更加明显地看到公务人员在政策的制定中所起的作用。

另一方面，根据欧文·休斯的观点，“管理主义模式的主要特点是管理者对产出和结果负责。

这就意味着管理者和政治雇员之间以及管理者和公众之间的关系必然发生改变。

”传统模式中，管理者和政治雇员之间的关系是范围狭小的和技术性的，是发号施令者和执行命令者之间的关系。

在管理主义模式下，二者之间的关系更为灵活和紧密。

公务人员与政治官员共存于管理的互动过程之中。

2、公共人事制度中职业的永久性和稳定性传统被打破，现实的公共人事实践已经从根本上影响了公共服务提供的方式。

传统的公共行政的另一个理论基础是官僚制，公共人事制度要在组织形式和运作上确保这种体制的高效运转。

但是人们已经逐渐认识到这种永久性会造成公共组织的功能失调，并看到公共组织内部的不协调已经带来许多社会和经济问题。

改革通过公共服务中的可选择替代性组织形式或机制，降低公共组织的作用，减少公共组织雇员的数量。

主要途径是将原来由公共组织机构直接提供公共服务的方式，转变为通过其他组织形式和机制提供。

对现有的公共雇员，增加雇佣关系的灵活性。

公共部门使用临时性、兼职或季节性雇员的数量明显增加，另外通过雇佣契约使用的不受传统公共人事制度保护的雇员数量大大增加。

对于公务人员来说，今后面临的是公共组织多样化的雇佣模式，诸如以签约方式受聘、担任顾问性工作，公务繁忙时期临时聘请人手等。

1、简述人力资源管理活动所包含的主要内给方案。

包括招聘方案、人员晋升方案和人容。

工作分析：是收集、分析和整理关于工员内部调整方案等。

〔 5〕编制人员培训方案作信息的一个系统性程序。

〔 2〕人力资源规。

包括培训政策、培训需求、培训内容、培划：制定人力资源招聘、调配、培训及开展训形式、培训考核等内容。

〔6〕编制费用预方案等必要的政策和措施〔3〕员工招聘：招算方案。

包括招聘费用、培训费用、调配费聘与选拔、录用与配置等工作。

〔4〕员工培用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与训：培训和开发是训练员工的过程。

〔5〕职人力资源开发利用有关的费用。

〔7〕编制人业生涯管理：帮助其制定个人开展方案，并力资源政策调整方案。

包括招聘政策、员工及时进展监视和考察。

〔6〕绩效考核：衡量培训政策、绩效考评政策、薪酬福利政策等其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他。

8、试分析内部招聘的渠道有哪些优缺点们。

〔 7〕薪酬管理：制定相应的、具有吸引？答：内部渠道的优势：〔 1〕从选拔的有效力的工资报酬福利标准和制度。

〔 8〕劳动关性和可信度来分析，管理者和员工之间的信系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活息是对称的，不存在“逆向选择〞和“道德动中发生的关系。

2、简述工作分析对企风险〞问题。

〔 2〕从企业文化角度来分析，业人力资源管理的作用。

答：工作分析是人员工与组织具有共有价值观，对组织具有较力资源管理工作的根底和起点。

〔 1〕增加人强烈的归属感和信任感。

〔3〕从组织的运行力资源规划的准确性和有效性。

人力资源规效率来分析，现有的员工更容易承受指挥和划过程中的这一类工作必须通过工作分析来领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦完成。

〔 2〕有助于人员的招聘、甄选和任用。

〔4 从鼓励效果来分析，内部选拔能够给员。

工作分析能够明确组织各个工作岗位的近工提供晋升时机，容易鼓舞员工士气。

在组期和长期的目标、说明工作任务的静态和动织内部形成积极进取、追求成功的气氛。

公共部门人力资源简答论述題三、名詞解释1、人力资源：（教材第12页）2、人力资源开发：（17页）3、人力资源管理：（19页）4、公共部门人力资源开发与管理：（20页）5、公共部门人力资源生态环境：（67页）6、公共部门人力资源外部生态环境：（67页）7、公共部门人力资源内部生态环境：（69页）8、人力资本运营：（96页第二自然段）9、公共部门人力资本：（101页倒数第一自然段段首）10、公共部门人力资本产权：（103页第一自然段段首）11、公共部门人力资源规划：（114页第一自然段段首）12、公共部门人力资源需求：（122页倒数第一段第二句）13、公共部门人力资源需求预测：（123页的公共部门人力资源需求预测）14、人力资源流动：（134页倒数第一段）15、公共部门人力资源流动：（135页第一行至第三行）16、调任：（140页倒数第四行至第三行）17、转任：（141页倒数第五段）18、挂职锻炼：（142页倒数第四段）19、人力资源市场：（143页倒数第三段一二行）20、公共部门的工作分析：（153页倒数第二段第二句话开始至第四行）21、品位分类：（169页倒数第三段第二、三行）22、职位分类：（170页倒数第三段）23、人才测评：（179页倒数第二段段首起）24、评价中心：（200页）25、无领导小组讨论：（200页倒数第二行）26、文件筐作业：（201页倒数第三段）27、管理游戏：（202页倒数第二段）28、角色扮演：（203页）29、公共部门人力资源获取：（208页倒数第一行）30、公共部门人力资源培训与开发：（232页第二段）31、部内培训：（238页）32、交流培训：（239页）33、工作培训：（239页）34、选择培训：（240页）35、选任制：（268页）36、委任制：（268页）37、降职：（272页）38、人力激励：（281页第二段）39、绩效：（309页第一段）40、绩效评估：（309页倒数第一段）41、360度绩效评估：（316页第二段）42、薪酬：（331页）43、公共部门人力资源福利：（340页）44、公共部门人力资源监控机制：（355页第一段第二行至第四行）45、公共部门人力资源约束：（354页第二段第一行至第四行）46、约束机制：（357页）47、合同监控约束：（360页）48、制度监控约束：（360页）49、外部监控与约束：（360页）50、品秩：（60页）四、简答題1、简述公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用。

人力资源论述题加答案一、什么是人力资源规划？人力资源规划的意义何在？对人力资源规划的理解：人力资源规划是指着眼于企业整体战略，根据组织内外环境的变化，系统地预测一个组织未来人员的需求与供给，并结合组织的战略目标进行人力资源配置和开发，有机地将人员需求和供给匹配起来的过程。

人力资源规划的意义：1.有利于组织战略目标的实现。

人力资源规划依据组织战略制定并为组织整体战略服务。

有效的人力资源规划能够为组织的发展提供人力资源的支持，为组织的生产经营带来积极影响，进而利于组织战略目标的实现。

2.有利于实现企业人力资源的优化配置。

企业在进行人力资源规划过程中需要收集各类信息，对现有的人力资源状况进行分析，如人力资源的数量、质量、结构，考察人力资源配置情况，分析人员是否得到合理使用等，这些有利于形成对人力资源管理的整体宏观认识，对目前人力资源配置中存在问题提出更有针对性的解决方法，实现企业人力资源的优化配置。

3.有利于确保组织能及时对环境变化做出积极反应。

从外部环境看，组织随时可能面临合并、分离、增减或撤销等复杂多变的外部环境，企业的经营方针、目标、计划等必须根据环境的变化做出相应的调整。

从内部环境看，由于离职、退休等各种人员流动情况，会造成职位空缺的情况，企业必须提前预测人员的变动并制定相应的措施。

人力资源规划可以协助分析企业面对众多变化的内外部环境，预测未来企业对人力资源的需求，制定相应的措施，使得未来人员的供给与需求相匹配，帮助企业及时适应复杂多变的环境。

4.从人力资源管理内部看，人力资源规划有利于使各项人力资源管理活动整合成一个整体。

人力资源规划将各类人力资源信息有序整合在一起，使得信息更为系统化、整体化，也使得相关信息在人力资源管理的各个环节和活动中得到流通；人力资源规划也明确了人力资源管理各项活动的任务，确保人员配置、人员培训与开发、绩效评价等各项环节得到有效进行。

5.从人力资源管理与外部的关系上看，人力资源规划有利于保持人力资源管理活动与组织的一致性。

人力资源论述题第一篇：人力资源论述题论述题1、如果你是一个公司经理，将会倡导什么样的营销观念，并用具体条目列举出来以便宣传贯彻。

答题要点：（1）现代营销观念（2）用户第一，满足需求和利益；充分发挥企业优势争取最大利润；注重环保和社会利益2、如果你是一个公司经理，将会如何理清企业整体营销思路答题要点：树立正确营销观念；完善营销组织；市场探查、细分、选择、定位；制定市场营销组合策略3、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，如果你是市场部经理，为了解市场需求，将会如何规划市场调查程序。

答题要点：（1）确定基本问题，分析情况，非正式调查；（2）制定调查计划（3）实地调查；（4）资料整理分析，写出调查报告。

4、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，为了解市场需求，准确制定营销组合，试设计一份标准调查问卷答题要点：（1）问卷结构：说明、主题、调查对象情况、编号（2）提问形式：选择、排序、程度评定、自由回答5、企业准备上新产品，如果你是市场部经理，将会用何步骤进行市场细分。

答题要点：1）明确细分目标；2）列举消费需求；3）选定细分变量；4）；进行初步细分和筛选5）细分市场定名；6）细分市场优化；7）选择目标市场。

6、企业准备上新产品，论述如何选择目标市场策略答题要点：（1）策略：无差异市场策略、差异性市场策略、集中性市场策略（2）考虑因素：产品性质和生命周期、市场特征、企业实力、竞争者策略7、企业准备上新产品，将会如何规划产品定位程序答题要点：（1）明确竞争优势（2）选择比较优势（3）显示与巩固8、论述产品生命周期划分及各阶段相应对策答题要点：（1）销售增长率R：划分标准R〈10%；R〉10%；-10%《R〈10%； R 〈-10%（2）投入期：准；成长期：好；成熟期：改；衰退期：转9、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业产品组合，你会考虑那些因素和策略答题要点：（1）因素：长度、宽度、深度、关联性（2）策略：扩展或缩减、延伸、再定位、产品线现代化10、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业价格组合策略，你会考虑那些因素。

论述题1、试述在进行绩效评估时应注意的事项。

答：（1）管理者成为业绩考核的中坚推动力量。

公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。

这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。

在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。

因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。

公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。

只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

（2）目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。

目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。

目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。

行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

（3）形成有效的人力资源管理机制。

业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。

组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。

具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。

如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。

（4）要注意评估方法的适用性。

运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。

高级人力资源管理师论述题第一篇人力资源规划1．结合你所在的企业谈一下企业战略与人力资源战略的关系。

每个组织都面临资源有限和难以取舍的问题，企业总是需要在有限的资源下做出正确的选择，企业战略就是保障企业健康发展的全局性规划，它包含“目标”、“阶段”、“路径”三个组成部分。

人力资源战略从狭义上讲是指在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求、设计满足这些需求的行动方案的管理过程。

企业战略作为全局性部署决定人力资源战略，包含人力资源战略；人力资源战略要在企业战略指导下制定，是企业战略的组成部分，并且服务于企业战略。

2．如何制定人力资源战略？如何执行人力资源战略？如何评价人力资源战略？制定人力资源战略过程中需要考虑的因素主要有：（1）资源与环境一个企业或机构不论其规模大小，首先必须明确它的资源和环境条件。

这里的资源和环境条件可以从两个方面来解释，其一，是企业所处的市场特性；其二，是指企业在市场中的定位。

市场特性不同决定了企业对人才的定义不同。

企业的地位不同决定了吸引人才的策略不同。

（2）目标设定人力资源战略应当是有时间限制的、确定的、综合的和现实的，最好能是可以量化衡量的。

（3）统筹全局人力资源战略应该按照定性与定量分析相结合、长远利益与当前利益相结合的原则，通过多个方案的反复比较论证，从中选择最适合本企业发展的战略。

人力资源实施可以采用项目管理的形式：（1）起始过程（2）计划过程（3）实施过程（4）控制过程（5）结束过程人力资源战略的评价可以参考以下几条标准：（1）人力资源战略是否支持企业战略（2）人力资源战略是否与企业文化相协调（3）人力资源战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中（4）人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标（5）人力资源战略是否通过绩效管理进行有效反馈（6）人力资源战略是否高校的利用了信息技术（7）人力资源管理的业务流程是否合理（8）员工的工作满意度是否提高3．什么是企业文化？结合你所在企业试论述企业文化的内涵。

人力资源管理论述题论述题1、试述在进行绩效评估时应注意的事项。

答:(1)管理者成为业绩考核的中坚推动力量。

公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。

这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。

在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。

因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。

公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。

只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

(2)目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。

目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。

目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。

行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

(3)形成有效的人力资源管理机制。

业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。

组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。

具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。

如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。

(4)要注意评估方法的适用性。

运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。

人力资源管理复习题及答案--—论述题答案如何进行培训需求分析？培训需求分析是指为实现组织目标，对培训活动进行系统分析的过程。

这个过程需要明确培训的目的、对象、内容、方式以及最终要达到的效果。

从企业组织角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。

在组织层面分析中，需要确定组织范围内的培训需求，以确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

在工作岗位层面分析中，需要确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。

在个人层面分析中，需要将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间的差距，以确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？内部来源选聘的优点包括：选任时间较为充裕，了解全面，能够用其所长，避其所短；他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会缩短，他们上任后能很快进入角色；内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

但内部选聘也有其缺陷，包括容易造成“近亲繁殖”，老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力；容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；内部备选对象范围狭窄。

与内部选聘相比，外部招聘的优点包括：来源广泛，选择空间大。

特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。

但外部招聘也有其缺点，如需要花费更多时间和成本来寻找和筛选候选人，新员工需要更多的培训和适应时间，可能会对组织的稳定性和文化造成影响。

因此，在选择内部招聘和外部招聘时，需要综合考虑各自的优缺点，并根据组织的实际情况来做出决策。

2）内部招聘可以避免“近亲繁殖”，为组织注入新鲜空气和活力，有利于创新和管理革新。

此外，内部招聘的员工没有历史上的个人恩怨关系，因此在工作中可以少顾忌复杂的人情网络。

外部招聘则难以准确判断应聘者的实际工作能力，容易对内部员工造成打击，且费用高。

11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。

P211-213答：（1）能岗匹配原则。

能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。

能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。

就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。

对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。

因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。

二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。

因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

（2）因事择人原则。

因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。

只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。

否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。

（3）德才兼备原则。

公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。

可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。