下载文档原格式
人力资源到人力资本的提升资源与资本资源，可被开发和利用的客观存在。
人力资源是指是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。
由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本----人力资本。
人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
对人力资本进行投资，对一个企业的发展壮大具有更高的贡献率。
具体来讲，就是要按照企业自身的特点，结合企业发展的目标来对自己的人力资源进行升级、改造，以使其能够适应企业发展的需要，然后通过整合、重组来提升企业软实力，从而提高企业应对风险、挑战的能力，最终形成企业持续、快速、健康发展的良性循环。
升级改造的过程也是优胜劣汰的过程，人力资本就是这样一种动态过程中所形成的优质人力资源与科学培养模式的总和。
一个特定的社会发展阶段对一个企业要提出一定的要求，所以资源到资本的提升是一个历史的范畴，它是与一定历史时期密不可分的。
一个企业要根据自己对社会的责任来对每一次人力资源到人力资本的提升进行指导，这种指导是一种宏观层面的指导，只对企业的整体人力资本架构限缩了一个大的范围，比如：员工企业精神的培养要与社会主流意识形态相适应，不能违背主流的伦理道德等等；这种限缩不会对企业的微观管理架构产生实质性的影响。
谈从人力资源到人力资本摘要：本文从分析人力资源与人力资本的三个区别入手，进一步探讨了从人力资源到人力资本的具体表现。
关键词：人力资源；人力资本；差别在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。
由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
一、在人才招募上如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。
这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个mba对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。
如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？这对企业来说只会带来两种结果：（1）增加工资成本。
人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本是企业管理中的两个关键概念，它们都是企业人力资源管理的重要组成部分。
虽然两者有相似之处，但它们的含义不同，所涉及的范畴和活动也不一样。
本文将会探讨人力资源和人力资本的定义及关系，以及如何将人力资源转化为人力资本，从而提高企业的绩效。
一、人力资源和人力资本的定义1.人力资源人力资源是指为组织提供劳动力、智力和知识等有用的、参与生产、经营和管理的人力要素，包括招聘、培训、激励、评估、管理与发展等方面的活动。
人力资源是构成人的，它包含了人的意识、能力、知识、技能、态度、价值观等各种因素，是组织机构中最重要的生产要素之一。
2.人力资本人力资本是企业人力资源的一种特定表现形式，是指人力资源的加工、开发、沉淀和积累，也就是将人力资源转化为对企业有经济价值的知识和技能，使员工成为企业的财富。
人力资本包括员工的知识技能、经验、能力、创新能力等方面的内容。
二、人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本在本质上都是指人的因素，它们的区别在于是否具有转化为经济价值的能力。
人力资源是被动的、待开发的资源，而人力资本则是将人力资源加工、开发形成的一种被动收益的资产。
人力资源是企业的内部人力资源，而人力资本是吸收外部人才并将人才与企业价值体系相匹配的能力。
从企业运营的角度来看，人力资源是企业的基础，是企业发展的核心资源，它是任何企业无法替代的资源。
人力资本则是企业的增量资源，是企业由基础拓展到财富的重要手段。
在实践中，管理者应该充分发挥人力资源的作用，将人力资源积极转化为人力资本，使企业在竞争中获得更大的优势。
三、如何将人力资源转化为人力资本人力资源向人力资本的转化需要考虑以下几个方面：1.招聘优秀人才。
企业应该关注人才的招聘渠道与方式，精准识别并吸引符合企业文化与价值观的优秀人才。
企业有充足的人才储备之后，可以充分利用人力资源，让他们在多方面的业务中积累经验、提高身价。
2.培训和发展。
从人力资源到人力资本--五论《学习型城市发展宣言》《学习型城市发展宣言》指出：“学习是提高人的能力的基本途径。
树立人才资源是第一资源的发展新理念，鼓励人们通过多种形式参与终身学习。
普及信息网络，优化学习提高手段。
弘扬创新精神，营造尊重知识、尊重人才的社会氛围。
”人力资源通俗地说就是劳动力，中国是世界第一人口大国，自然是人力资源大国，但却不是人力资源强国，因为这些“资源”中的大部分“资本”的价值很低。
人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。
人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。
人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多，发达国家是最明显的例子。
美国在1990年人均社会总财富大约为42.1万美元，其中24.8万美元为人力资本的形式，占人均社会总财富的59%。
其他几个发达国家如加拿大、德国、日本的人均人力资本分别为15.5万美元、31.5万美元、45.8万美元。
1978—1995年，劳动力数量增长对于中国经济增长的贡献略低于劳动力质量提高的贡献。
但是到20世纪末，这种情况发生重大转变，人力资本继续保持较高增长率，而劳动力数量增长率显著下降，由1978—1995年的2.4%急剧下降到1.0%。
预计未来20年劳动力增长率还将继续下降。
相比之下，人力资本增长率虽有所下降，但是依旧保持较高的增长率，并且成为劳动力贡献于经济增长的主要方式。
企业如何变人力资源为人力资本引言在现代企业管理中，人力资源被视为一种重要的资产，而不仅仅是一种资源。
人力资本的概念指的是将员工视为企业最重要的资本，通过培养、鼓励和开展员工，将其潜力最大化，实现企业的长期开展。
本文将介绍企业如何将人力资源转变为人力资本的关键步骤和策略。
1. 重视员工开展要将人力资源变为人力资本，企业首先需要重视员工的开展。
这可以通过提供培训和学习时机来实现。
企业可以组织定期的培训课程、工作坊和研讨会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
此外，企业还可以鼓励员工参加外部培训和学习工程，以拓宽视野并获得新的知识和技能。
2. 建立鼓励机制鼓励机制是将人力资源转变为人力资本的重要工具。
企业需要为员工提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以鼓励他们发挥更大的潜力。
此外，企业还可以设立绩效奖金制度，根据员工的绩效表现给予额外的奖励。
此外，赋予员工更多的责任和自主权，让他们参与决策和工程管理，也可以提升员工的工作动力和积极性。
3. 建立良好的企业文化企业文化对于将人力资源变为人力资本至关重要。
一个积极、合作和开放的企业文化可以吸引和保存高素质的员工。
企业可以通过定期组织团队活动、员工庆祝会和企业志愿者工程来营造积极的企业文化。
此外，鼓励员工分享自己的成功经验和故事，可以加强员工之间的交流和合作，促进知识共享和学习。
4. 实施有效的绩效评估绩效评估是将人力资源转变为人力资本的关键步骤之一。
企业需要建立科学的绩效评估机制，对员工的工作表现进行评估和反应。
这可以通过设立目标和指标，定期进行绩效评估，以及提供具体和及时的反应来实现。
通过绩效评估，企业可以发现员工的优势和缺乏，并为他们提供有针对性的培训和开展时机。
5. 建立良好的员工关系良好的员工关系是将人力资源变为人力资本的根底。
企业需要建立开放和透明的沟通渠道，让员工能够表达自己的意见和建议。
此外，企业还应重视员工的工作生活平衡，提供弹性工作时间和假期制度。
关于人力资源转化为人力资本的分析人力资源是指企业或组织内部人力资源管理系统中的人员，是企业最为重要的资源之一，它代表了企业的智力资本、文化资本和组织能力。
但人力资源仅仅是一种资源而已，如果不能将其有效地转化为资本，就无法产生最大的价值。
本文将从以下几个方面来分析人力资源转化为人力资本的必要性和方式。
一、人力资源不能满足企业的长期发展需要人力资源在企业中起到了重要的作用，但它存在一些局限性。
首先，人力资源是一种流动性比较大的资产，个人的因素和企业的因素都会影响其流动性。
其次，人力资源的储备和开发需要时间和成本，固定资产的建设比人力资源的开发更加困难。
最后，人力资源只是一种资源，与硬件资产相比，它缺乏稳定性和持久性，无法满足企业长期发展的需求。
二、人力资本能够创造更大的价值人力资本是指个体的知识、技能、素质、经验和创造力等对企业生产力的支持。
人力资本是一种可以被开发和积累的资源，而且它拥有着更高的价值。
人力资本的价值体现在对企业创造的利润、市场份额和品牌形象的提升等方面。
这些价值的提升都是由于企业关注人力资本的状态和对其发展的投入。
三、人力资源转化为人力资本的方式1. 建立完善的人才管理制度建立完善的人才管理制度是将人力资源转化为人力资本的基础。
制度包括人才的搜寻、招募、培养和管理等方面，可以帮助企业准确把握人才资源的状况，全面发掘人才的潜力。
2. 提供个人成长发展的机会和空间企业应该提供有效的培训和发展机会，让员工能够不断掌握新技能，增强自己的市场竞争力。
同时，企业还应该提供平等的晋升和发展机会，激发员工的创造性和积极性。
3. 建立激励机制企业应该根据员工的业绩、贡献和市场价值等来制定激励机制，激励员工积极投入工作，提升个人能力和企业贡献。
4. 建立多元化的文化环境企业应该充分尊重员工的各种文化背景，建立开放多元化的企业文化环境，让员工能够在这样的环境下充分发挥个人优势和潜力。
结论人力资源是企业最重要的资产之一，而将其转化为人力资本将更好地支撑企业的长期发展。
如何让人力资源成为人力资本
许多企业在进行战略决策时，会将人力资源视为公司的重要资源，然而，企业中有一类特殊的资源，即人力资本，它对于企业来说尤其重要。
人力资本是一种知识和技能整合体，是个体在劳动市场上的最大竞争力。
因此，如何让人力资源成为企业的人力资产显得尤为重要。
为了把人力资源变成真正的人力资产，企业首先需要制定一套成功的人力资源管理模式，它应当包括正确的行为规范、准确的员工聘用、有效的激励机制以及绩效考核等内容。
其次，应注重员工的培训和发展，以提高员工的素质，使之成为企业所需要的特定知识和技能的拥有者，扩大人力资本的范围。
另外，企业还应该给与员工充分的自由，体现企业文化，以及促进企业之间的式微，并在社会价值上形成一定的社会责任感，为企业拓展发展途径，获得更多的资源。
总而言之，让人力资源成为人力资本的关键在于，企业要制定准确的管理模式，注重员工的培训和发展，以提高员工的素质，给与员工充分的自由，体现企业文化，以及促进企业之间的式微，并在社会价值上形成一定的社会责任感，为企业拓展发展途径。
只有这样，企业才能真正把人力资源转变成人力资本，并为其他资产增值，从而获得更大的收益。
从人力资源到人力资本在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。
然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
1. 将人力视为资源和资本的差别资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。
其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。
第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey ”之类的就没说过什么英文。
如何让人力资源成为人力资本引言人力资源是企业最重要的资产之一。
然而，许多公司未能充分利用和发展人力资源，使其成为真正的人力资本。
人力资本是指人力资源的积极和有效利用，以增加企业的价值和竞争力。
在本文中，我们将探讨如何有效地将人力资源转化为人力资本。
1. 投资于员工发展为了将人力资源转化为人力资本，公司应该将员工发展作为一项重要的战略目标。
这意味着提供培训、学习和发展机会，使员工具备所需的技能和知识。
公司可以通过组织内部培训、外部培训、导师计划等方式来投资于员工发展。
•内部培训：公司可以组织内部培训课程，通过内部专家向员工传授专业知识和技能。
这种培训形式可以根据公司的具体需求量身定制，帮助员工提升工作能力和技术水平。
•外部培训：公司还可以鼓励员工参加外部的培训课程，如研讨会、短期课程等。
这样的培训可以帮助员工开阔视野，了解行业最新动态，并且拓宽他们的知识和技能。
•导师计划：导师计划是一种将有经验的员工与新员工进行配对，提供指导和培训的计划。
通过导师计划，新员工可以快速融入组织并学习到经验丰富员工的知识和技能。
2. 建立强大的团队文化人力资本的形成离不开一个强大的团队文化。
公司应该致力于建立一个积极、开放和合作的文化，使员工能够相互支持、合作和学习。
以下是一些建立强大团队文化的关键要素：•沟通：良好的沟通是成功团队的基石。
公司应该鼓励员工之间的开放和有效的沟通，提供各种沟通渠道，如会议、电子邮件、内部社交平台等。
这样可以促进信息共享和团队合作。
•信任：信任是一个团队的核心要素。
公司应该建立一个互信的环境，通过诚实、透明和公正的决策来树立信任。
此外，公司还可以通过培训和团队建设活动来帮助员工建立信任关系。
•奖励和认可：公司应该重视员工的贡献并给予适当的奖励和认可。
这可以激发员工的积极性和工作动力，促使他们为团队的成功贡献力量。
3. 建立有效的绩效管理系统绩效管理是将人力资源转化为人力资本的关键环节。
公司应该建立一个有效的绩效管理系统，能够衡量和评估员工的工作表现，以及提供及时的反馈和奖励。
从“人力资源”到“人力资本”读完《2015年度工作方针》，其中最能引起共鸣和感触最深的就是“三个深化”中的“以优化为目标，实现人力资源精干化”。
我们常听到“人力资源”这个词语，那到底什么是“人力资源”呢？通俗的说就是：劳动力，也就是企业里的“人”。
我们常常抱怨为什么我们的工资低，为什么我们的福利不够好。
其间接原因就是我们的人力资源不够好（不是人力资源部门不够好），为什么我们公司的产品还不错，知名度也还可以，甚至跟其他办事处的差距都很大，为什么呢？是我们的地区经济发展水平不如，还是我们的地区政策不够好。
其实，这些不是主要的，而是人与人存在的差距。
我有很多同学在上市公司、在外企、在知名企业上班，我们很羡慕他们的高薪资、高福利，但是我们却忽视自身与他们的差距，企业产品和企业知名度自然是有差距，但是有一点不得不承认的就是人力资源之间的差距。
从用人要求就可以看得出来，一般的大企业不仅要求工作经验，更是要求学历水平、家庭环境、综合素质，而且有些要求还是硬性要求，而看看我们自己，不要谈硬性要求，甚至一些常规要求都不敢谈。
我们在人力资源的进入口就输了。
另外，在人力资源的培养和使用上面也是存在巨差。
大企业不仅培训体系完善，而且培训经费也充足，而我们在这块的工作目前也是不完善。
第三点就是在人力资源的出口方面，一家优秀的企业在人才保有方面是做的很好的，会想尽办法留住自己的核心人才，而我们目前的情况是有一定的工作经验后就会选择跳槽，我们的企业成为了别的企业的培养基地。
那针对于以上情况我们该如何改进？如何实现“人力资源的精干化”呢？首先，在人力资源的入口做好相应的控制，不是要求我们像大企业那样一定要什么样的学历和多少年的经验，而是综合素质较好，即具备良好的沟通能力、学习能力和积极的工作态度。
所以在选人标准上不应该一味的强调知识、技能，而是注重培养潜力。
第二，在人力资源的培养和使用优化，在培养上，培训注重体系建设，特别是培训评估机制，公司目前在这点上做的不好，所以一直会有人抱怨和反感培训，其根本原因就是培训没有达到效果，学员没有收获。
如何让人力资源成为人力资本人力资源是一个企业中非常重要的部门，该部门主要负责管理企业的人力资源，包括人员招聘、培训、福利、薪资、绩效评估等方面。
然而，仅仅将人力资源视为企业的一项管理工具，是不够的。
如果能够将人力资源转化为人力资本，将能将人力资源的价值最大化，并为企业创造更多的附加值和利润。
那么，如何将人力资源转化为人力资本呢？以下是一些实用的方法和技巧：1. 建立强大的人才培养计划人才培养是将人力资源转化为人力资本的最基本方法之一。
企业应该建立完善的培养体系，提供多样化的培养方式，例如内部培训、外部培训、交流项目等等。
通过培养，员工将会学习到更多实用的技能和知识，以及在不同领域的经验，他们更加能够为企业做出贡献，并成为企业的重要资产。
2. 建立合理的绩效考核制度企业应该建立完整的绩效考核机制，来衡量员工的表现和创造力。
通过客观的绩效考核、奖励、晋升机制等，员工能够明确自己的优点和不足，并通过分析具体的绩效数据，来寻找提高业务能力的方法和方向。
高绩效的员工可以带来企业的长期收益，并成为企业的重要资产。
3. 制定有竞争力的薪酬计划竞争力强的薪酬计划可以吸引优秀人才进入企业，并刺激员工的动力，进而提高生产效益；这个方面对于企业来说非常关键。
企业应该根据员工的能力和表现，制定具有市场竞争力的薪酬计划，并结合绩效考核，进行差异化奖励。
4. 实现员工参与式管理员工参与式管理是一个企业中发挥重要作用的方案，采用这种方法，能够将员工视为企业合法的投资者，并在企业中发挥自己的能力，从而实现企业和员工共同发展。
在参与式管理中，企业要建立一个良好的沟通平台，让员工参与决策的过程当中，这会激励员工的归属感，让员工认为自己是企业中最重要的能力来源。
5. 获得适当的企业文化企业文化是一个企业内部最重要的元素之一，一个好的企业文化能够刺激创新，促进员工的自主性和自我表达，鼓励员工为企业奋斗。
因此，企业应该创造一种适合企业自身和员工发展的良好文化，通过企业价值观、理念等方面，让员工在企业中拥有自己的归属感和所属感。
浅析人力资源成为人力资本在当今竞争激烈的商业环境中，“人力资源”与“人力资本”这两个概念常常被提及，但它们之间的微妙差别却并非人人都能清晰理解。
简单来说，人力资源更侧重于人员的数量和基本的管理，而人力资本则更强调人员的价值创造和投资回报。
当人力资源成功转化为人力资本时，企业往往能获得更强大的竞争力和可持续发展的动力。
人力资源，从广义上讲，是指一个组织内所有的员工，包括他们的技能、知识、经验和能力。
这些人员是企业运营的基础，但在很多情况下，他们的潜力尚未得到充分挖掘和利用。
人力资源管理的重点通常在于招聘、培训、绩效管理和员工福利等方面，以确保员工能够胜任工作并保持一定的工作满意度。
然而，当我们将视角从单纯的管理转向价值创造时，人力资源就开始向人力资本转变。
人力资本将员工视为一种能够为企业带来经济价值的投资，而不仅仅是成本。
这意味着企业不仅要关注员工的当前表现，更要关注他们未来的潜力和发展，通过投资和培养，使他们能够为企业创造更多的价值。
那么，如何实现从人力资源到人力资本的转变呢？首先，企业需要树立正确的人才观念。
不再将员工仅仅视为完成任务的工具，而是认识到他们是具有创造力和创新能力的个体。
这种观念的转变会促使企业更加注重人才的选拔和培养，为有潜力的员工提供更多的发展机会和资源。
其次，投资于员工的培训和发展是关键。
提供持续的培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识水平，使他们能够适应不断变化的市场环境和业务需求。
比如，一家制造业企业为了提高生产效率和产品质量，投资培训员工掌握新的生产技术和工艺，这些经过培训的员工能够为企业带来更高的产出和更好的品质，从而增加了企业的收益。
再者，建立有效的激励机制也是必不可少的。
激励机制能够激发员工的积极性和创造力，使他们更愿意为企业贡献自己的力量。
这可以包括物质激励，如薪酬、奖金、股票期权等，也可以包括精神激励，如荣誉、认可、晋升机会等。
例如，一家科技公司为了鼓励研发团队创新，设立了高额的创新奖励基金，对于有突出创新成果的团队给予丰厚的奖励，这种激励机制大大激发了员工的创新热情，推动了公司技术的不断进步。
人力资源向人力资本转化随着经济全球化和技术进步的加速推进，人力资源管理也发生了深刻的变革。
在这个过程中，“人力资源”这一概念也逐渐向“人力资本”转化。
简而言之，人力资源管理是关注人力资源获取、培训、认可和激励等方面的管理，而人力资本更加重视人才的投资和使用价值。
什么是人力资源？人力资源是指企业和组织中相应的人力数量和人力素质，包含了各种人才和劳动力资源。
在组织中，人力资源管理是指通过合理的组织管理和人力资源开发，实现企业战略目标，提高竞争力和创造力等方面的工作。
人力资源管理是企业中重要的一环，吸引人才，培训人才，管理人才，激励人才。
企业的人力资源管理效果直接关系到企业的竞争力和市场占有率。
在管理人力资源的过程中，必须注意合理配置和最大程度地发挥每个人的潜力，可以提高整个组织的效益和绩效。
什么是人力资本？人力资本是指企业和组织所拥有的具有创意、创新和独立思考能力的人才。
在要求繁多的工作环境下，人才的能力对企业的成功和创新至关重要。
人力资本的意义不仅仅在于拥有更多的毕业生和持有学位的员工，更重要的是有一支能够适应和创新的高素质员工队伍。
人力资本的重要性越来越被公司所认识和重视，公司需要对人才进行有效利用和创新思维的培训。
因此，人力资本的投入在经济上的价值很高，是公司成功的关键要素。
人力资源向人力资本转化传统上，企业和组织主要关注如何管理人力资源，使得人力资源越来越趋于标准化和规范化。
然而，这种方法往往不能促进人才的发展和使用，不能充分地发挥人力资源在企业中的价值。
相反，在这种环境下，人才感到挫折和压抑，个人价值不能得到充分的发挥。
因此，现代企业管理者已经将注意力从管理人力资源转向人力资本。
因为人力资本投资是一种最优秀的投资，可以增加企业的竞争力和生产力。
人力资本可以通过以下方式充分利用和提高：1. 帮助员工发现自己的优势和潜在能力，使员工能够做到自我发展。
2. 提供必要的培训和开发计划，使员工能够进一步发展。
传化集团,从“人力资源”向“人力资本”转变在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源人力资源在国外比较新的说法叫做人力资本.在国内一个关于人力资源管理的年会上，与会者形成这样的共识：就像煤、石油在开采出来之前，它只是一种资源，因为它没有产生经济效益，还不是资本。
同样，我们研究人的问题，更多地是从人力资本这个角度去思考从经济学的角度上来说，人力资源是一种生产性要素，指能够进入流通领域的劳动人口，既包括那些经过流通领域已经就业的劳动人口。
也包括那些正在流通领域等待就业的劳动人口,还包括那些由于种种原因目前尚未进入流通领域但一旦条件具备就可以迅速进入流通领域的劳动人口。
人力资源属于消耗并创造社会财富的人群。
具有时代、能动、资本和时效等时代特性.在长期的社会生产发展中人力资源逐渐转化成人力资本。
人力资本是指经过投资而形成的凝结在人体内的能够带来预期回报的知识、技能、健康和态度等因素的总和。
如何把人力资源变成人力资本,这是企业必须面对的课题。
如果想成为一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。
世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下几个方面帮助企业:第一可以有效降低成本;第二能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量；第三可以提升人力资本管理能力,如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。
作为中国知名的多元化民营企业集团，传化集团的业务领域已覆盖化工、物流、农业和投资，深知人才是企业的发展之本。
因此，除了招募人才,传化注重从企业内部培养人才，在人才的选、育、用、留方面更有着独特而有效的策略.传化集团党委书记、副总裁陈捷指出，与其说用工荒是东西部地域差异的问题,倒不如说是企业之间人力资源管理理念差异的问题。
中国的劳动力市场总量相对还是比较丰富的，企业能否找到理想的员工，取决于自身有没有把人力资源管理的“内功”练好，有没有做到“事业以人为本、发展以人为先”.如果企业仅仅把人看作以体力交换劳动报酬的生产工具，而不是看成能持续创造企业价值的生产力要素，这样的企业，不管是在东部沿海地区还是在中西部地区，都将面临“用工荒”.所以,破解“用工荒”的关键，是要突破企业的文化理念、管理制度与组织机制。
浅谈从“人力资源”向“人力资本”转变人是生产力中最活跃的因素，人力资源是第一资源。
当今和未来世界的竞争，大到国家之间、小到企业之间、从根本上说是人才的竞争。
因此充分发挥人力资源的作用，提高企业盈利水平，增强企业竞争力，是企业保持长远发展的一项紧迫任务。
然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，人力资源到人力资本的提升是一个客观与主观的相渗透，个人与社会相协调，阶段与历史相呼应的动态发展过程。
它是一个系统工程，贯穿企业发展的始终，涉及企业管理的方方面面，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值，这是现在的管理者们想要有质的飞跃必须面临的问题。
一、人力资源与人力资本的概念戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（humanmanagement）。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
现代的关于人力资源的概念有，人力资源（Human Resource ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。
一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。
在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。
【和君人分享】从人力资源到人力资本【导读】有这样一个人，他此生最为看重的事业是培养人、教育人、成就人，让更多的人实现自身价值，通向成功。
他始终认为——人——永远是最为重要的资产。
他是谁？他是怎样把人力资源转化成人力资本？请看本文精彩案例，一起来分享优秀的人才培养体系是如何运转的。
文/中国人力资源开发杂志和君商学院首届毕业生胡宇萌从生产队队长到企业家，张洪瑞身份的转化在历史驱动下完成了，但他一直以来的初心未曾更改，那就是让员工体现自身价值，享有成功人生。
无论是何种环境、何种身份，张洪瑞始终认为——人——永远是最为重要的资产。
培养人、教育人、成就人，是他此生最为看重的事业。
信誉楼是他事业的载体，他通过这个载体来完成他的理想——让更多的人实现自身价值，通向成功。
所以张洪瑞说“管理即培训”，与其说信誉楼是一个企业，不如说它是一所学校——一所通过教育与培训、制度与文化、理念与使命驱动的学校。
这是一所专业为零售连锁的学校，在自身体制运转下，培养专业人才，并顺带产生了利润。
我们一起来看看这所“学校”的人才培养体系如何运转。
分层次培训——信誉楼人的培养体系信誉楼现在有超过两万名员工，如何使两万人都能保持相同的价值观，是信誉楼人力资源部需要面对的问题。
信誉楼的文化和理念与中国社会的商业环境十分不同。
稍一松懈，信誉楼引以为傲的价值体系就会被侵蚀。
所以，从根源上对员工进行文化与理念上的教育，使每个信誉楼人都能自觉遵守公司的行为准则并将公司的理念落地生根，就尤为重要。
简单概括，信誉楼的培训体系的精髓就是将培训贯穿到信誉楼日常工作的方方面面，甚至从简历筛选环节就已经开始。
通过简历筛选和简单的面试，信誉楼人力资源部招聘主管会将初步判断符合条件的候选人选出，被选出的候选人组成一个班级，接受信誉楼的岗前培训。
岗前培训主要教授和传导与企业文化相关的知识。
在学员接受岗前培训的时候，人力资源部门的人会通过学员课堂表现、分小组讨论、作业情况来对学员进行综合评定。
岗前培训结束后，认同企业文化并在培训中表现合格的人即被留下，成为信誉楼的实习生。
根据个人专长和岗位需要，实习生会被分配到各个柜组成为实习导购员，每个实习生都有一个老员工作为他的师傅，对实习生进行一对一贴身的指导，包括接待的基本要求、规章制度、企业文化和理念的普及等。
与此同时，实习生还要接受岗后培训，这个培训主要针对业务技能。
三个月后，人力资源部会组织针对实习生的360度评定，实习生的师傅、柜组主任、商品部经理都要对实习生在实习期间的表现做出综合评议，表现合格者就成为正式导购员。
成为导购员后，员工一方面要接受来自柜组主任的指导，获取专业方面的提升，另一方面；要参加人力资源部门组织的业校大课的培训，主要课程包括：合格信誉楼人，公司文化、理念、制度的系统性讲解。
除此之外，每日的班前会也是简短的培训，柜组主任会分析和回顾前一天发生的问题、当天需要注意的事项，还会集体学习公司的制度和文化。
虽然班前会的时间很短，但集腋成裘，每天简短的班前会也是员工学习的好机会。
与此同时，每个层级的员工还要接受来自业务部门和人力资源部门联合举行的分层次培训。
分层次培训主要培训员工解决实际问题，以信誉楼石家庄裕华店为例，其员工分层次培训如下表。
信誉楼认为，企业给予员工的最大福利就是培训，所以在培训方面，信誉楼从不吝气力。
信誉楼对管理者的要求是将80%的命令变成培训；把60%的精力用于检查（检查也是培训的一种有效形式）。
在这样的氛围下，信誉楼的员工能迅速地成长。
为了使培训更加符合信誉楼的要求，信誉楼自编自写了一套教材，教材用详尽的案例和平实的语言将公司的组织和制度、理念和文化、提倡和反对、行为及标准形成文字，供员工反复地学习。
教材包括但不局限于：《理念集锦》——提炼了十条信誉楼的理念并逐一分解、细化，深入解释十大条理念，将抽象的理念具体化、深入化。
《视客为友案例选编》——从八个视客为友的角度选取发生在信誉楼的案例，阐释什么是视客为友、怎样做到视客为友、怎样能将视客为友贯彻到每日的具体工作中。
《小故事选编》——从诚信、感恩、明智、宽容、心态等方面选取小故事，告诉员工如何做一个具有高尚品质和品德的人。
《追求成功人生》——从做人做事、人生定位等方面告诉员工什么是成功人生，并告诉员工该如何做才能拥有成功人生。
《读书摘抄》——张洪瑞从《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》等经典管理书籍中摘抄出来的关于用人、管理、经营、文化方面的语句。
句子不长，但都值得细细品味、反复咀嚼。
《岗位培训系列教材》——分职位对各个岗位所要求的专业技能进行逐一解释。
除了分层次、系统化的教学，在每日的工作中，利用每天营业前的空隙时间，信誉楼各个柜组都要举办班前会来及时总结和反馈工作中发现的问题。
在有形的教学培训之外，信誉楼还强调对员工无形的培养。
师徒一对一、管理者的以身作则、企业文化的浸染——这些举措也同样是信誉楼打造教学型组织的重要组成部分。
见习制与流动制——人才的裂变式培养很多企业发展的瓶颈都是人才。
企业内部人才成长缓慢，跟不上企业发展的速度；企业外部又找不到合适的人才来填充进来。
所以，企业发展的问题最后都归结为人才的问题。
信誉楼的做法为人才成建制的培养提供了一种范本——企业可以通过自身的制度设计来解决人才的困扰。
首先是见习制信誉楼的经营采取的是自创的“柜组经营、采销一体”模式，即将采购的权力下放给柜组主任，由柜组主任决定进什么货、进多少货，再由柜组主任和导购员直接面对顾客，将商品销售出去。
这样做的好处是决策者直接与一线市场接触，能最先知道市场的反应，并据此作出判断和调整。
一个1000人规模的单店，大概有200多名柜组主任。
这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品，与此同时，他们还要承担一项任务，就是培养见习柜组主任。
见习柜组主任从优秀员工中产生，柜组主任要亲身示范，手把手教授见习柜组主任如何判断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎样判断顾客需求等等，还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。
见习柜组主任的见习期为三个月，通过学习和实岗操作，由人力资源部负责对其考评。
凡具备了柜组主任所应具备的素质和能力的见习主任，如有岗位空缺，可以升任到主任岗位；如果暂时没有空缺，会被列入“人才储备库”，见习柜组主任仍然回归导购员的岗位，一边继续工作，一边等待合适的机会。
不仅柜组主任实行见习制，柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以及八大后勤部门都有见习制度。
每个层级的管理者都有义务培养见习管理者，对见习管理者负责，并对见习者做出综合评定。
合格的见习者成为公司的储备人才，遇到职位空缺、新店开业，所有见习者马上成为主角，承担责任，同时再肩负培养见习生的责任。
如此循环往复，信誉楼的见习制度为企业提供了源源不断的人才，在数量、质量上都保证了人才的可用性。
再次是流动制当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后，流动制也应运而生。
零售企业的扩张需要大量的人才。
而信誉楼对自己的文化和理念有非常高的传承要求，管理层大多数都是自成熟店流动而来。
为实现员工的本土化，每到一处新的区域开店，信誉楼都会在当地招聘大量的基层员工，培训后再上岗。
信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。
经过集团决定，会为新店选择一个人才储备店，人才储备店的见习生进入实战阶段，在新店装修设计阶段完成实战演练。
新店开业前见习者流动至新店，承担相对应的管理职责。
信誉楼的流动制规定，所有员工认同接受流动，不能流动的员工不得提升晋级。
为了让员工在新店安心工作，信誉楼办公室、工会要出面帮助流动员工解决家庭所面临的问题，孩子转学、老人随迁、伴侣就业等等问题全部由公司出面解决。
一个从山东流动到河北黄骅的信誉楼商品部经理，家人还没到河北，信誉楼山东的办公室和河北的办公室就已经将孩子的转学问题办好了。
如果由于特殊情况，流动的员工要回到原店工作，信誉楼不保证一定有相应级别的工作岗位。
所以在信誉楼，用人提倡“能上能下，能出能进”的动态管理机制。
见习制加流动制，使得信誉楼的人才实现了裂变式培养。
信誉楼提倡“人人培养接班人”，优秀的干部都肩负着带见习干部的任务。
部下的素质低不是上级的责任，但提高部下的素质是上级的责任，特别是信誉楼对各级干部的考评中都有“成就下属”这一项。
这样的考评机制，增强了企业的自我“造血”功能，保证了人才梯队式的培养，更保证了文化的复制力。
激励和养老——人力资源的资本化探索从企业创始之初，张洪瑞就在摸索一套行之有效的制度，以持续促进和激励信誉楼的发展。
如何既能实现对员工的有效激励，又能同时避免全员持股所带来的“大锅饭”问题，信誉楼一直在不断地摸索。
2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，提出了“货币资本依附于人力资本”的股权设置方案。
这一旨在破解全员持股和大股东控股存在的弊端的方案，在2002年正式施行。
人力资本股权的核心是对不同的岗位授予不同的股权。
优秀柜组主任以上级别的员工会接受薪酬委员会的评议。
根据员工的贡献度，薪酬委员会制定股权授予方案，但最高持股数不能超过公司总股本的5%。
岗位变动时，股权随之变动；员工退休或离职时，公司将其所持股权全部按离退时的价值收回；股权不允许继承（包括创业者），也不允许个人控股。
人力资本股权制度的合理性在于确保了股权掌握在能为公司创造较大价值的核心员工手中，将员工的发展与企业的发展紧密地结合了起来，避免了股权持有者与公司实际经营者分离，影响企业发展。
这样做的另一好处是给予了人才持久的激励，形成了长期雇佣的导向，使企业的核心人才可以通过自己的努力获得相应的物质回报，为人才规划了清晰的职业发展、成长路径、明确了未来收益，使人才个人发展与企业发展结合在一起，形成了合力。
岗位股的实施使员工的利益与企业的利益合为一体，一方面增强了员工的工作主动性，另一方面增强了企业对人才的粘着力。
为了获得更多的股权收益，员工也需要不断地提升自己的能力，以争取到更高的岗位上工作。
有了新的股权方案，信誉楼的人才储备也更有动力了。
人力资源的资本化为信誉楼的发展注入了活力，人才发展进入了新的阶段。
但信誉楼对人力资源的探索没有止步。
为了能让人才与企业发展更加休戚与共，2012年，信誉楼开始力推退休安置金工程。
具体做法是，每年信誉楼从利润中提取一定比例的款额存入独立账户，作为退休安置储备金专款专用，凡在信誉楼工作满十年以上、办理了退休手续的，即可赠与退休安置金。
退休安置金的发放不分在岗时职务高低、岗位差异，按工作年限计算，再加上社会统筹的养老保险金，信誉楼的退休员工都能享有一个安详的晚年。
Tips 岗位股的方案是：一、核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。
货币出资前为虚股，虚股享有分红权，享有本年度增值权；出资后为期股，期股期间享受分红权和年度增值权；期股满十年为实股，实股享有分红权和增值权。
