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医院发展战略ppt课件

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第03章 医院战略管理(课堂PPT)

第03章 医院战略管理(课堂PPT)

2020/4/26
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二、我国医院战略规划制订 ——厦门市A医院案例分析
1.医院内外环境的分析 2.医院战略发展方向和战略目标的确定 3.医院战略方案的制订
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三、我国医院战略管理的局限性 1.医院战略管理的意识不强 2.医院内部管理的方向性与协调性较弱 3.政府的区域卫生规划使医院自主定位弱化
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7
2. 战略管理的概念
医院战略管理（hospital strategic management） 制订、实施和评价使得医院能够达到其总体目标 的策略和措施。
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8
3. 核心竞争力
企业核心竞争力：“组织的积累性学识，特 别是产生于如何协调不同生产技能和有机结合多 种技术流派的学识。” Prahalad、Hamel（1990）
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第二节 我国医院战略管理现况ຫໍສະໝຸດ 2020/4/2617
一、我国医院战略管理的实践
• 东部、中部和西部88所公立综合性医院中，75所（占 85.23%）制定了医院战略规划。
• 见表3-1 不同级别医院战略规划制定存在显著差异； 地区间也存在显著的差异。
• 战略地图和平衡积分卡理论的实践
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11
1. 医院战略管理的作用
(1) 为医院经营发展提供导向 (2) 提高医院领导者及员工的工作效率 (3) 降低医院的经营风险
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2. 医院战略管理的特征
（1）全局性 （2）长远性 （3）关键性 （4）系统性 （5）权变性
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三、医院战略管理实践与理论的发展 1.战略管理实践的发展

业务发展战略ppt课件

业务发展战略ppt课件
结论：重点发展业务
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。

医院快速发展策略课件(PPT 58页)

医院快速发展策略课件(PPT 58页)

医院的可持续发展策略
1\战略决定成败 医院竞争的最高境界是战略的竞争
2\技术决定高度,学科建设决定技术的含金量 3\人才决定核心竞争力 4\文化决定医院的发展潜力 5\学习型医院的建立决定医院发展的速度
发展策略
修炼绝招 突出优势 发展特色 突破瓶颈 充分挖掘人力资源的潜力 控制成本 做好经营和营销 开发特需市场 战略联盟
客户服务部要对患者满意度进行全面管理 （院内调查+接受投诉+院后随访）
考核办要紧紧围绕患者满意度进行全面考核 （公布、排序、评比、重奖）
患者满意度管理=发现不满+不断改进 第一个阶段：从不满到满意 第二个阶段：从满意到感动
医院快速发展策略
改造环境\布局\流程 转变服务观念 提供优质服务 开展系统营销 建立科学的管理体系
员的素质
实经 践验
悟 性
智慧
情商 智 商
财富
生活
人 文 知 识
如 何 做 人
专 业 知 识
善
怎
于
么
合
做
作事
工作 爱情 家庭 管理
小聪明成不了大智慧
服务是什么？
服务首先是关心人、关爱人、关怀人 服务就是传递爱心、责任心 服务是一种合作——相互满足需求 服务是一种沟通 服务是一种帮助——解决相互的问题 服务是一种奉献 服务是高尚的医德和精湛的医术的完美结合 服务是由细节构成的 服务没有最好，只有更好 关心没有边界，服务没有终点
3、是否值得做的问题（不断完善绩效管理 与激励机制）
右手
患者
管理者
考
左手
核 办
员工
客 优质服务
户
服 患者感动
务

医院卫生事业发展工作汇报PPT

医院卫生事业发展工作汇报PPT
加强人才队伍建设
实施医学人才培养计划 ，加强高层次医学人才 和急需紧缺专门人才的 培养与引进，打造高素 质医疗卫生人才队伍。
推进医疗卫生改革
深化医药卫生体制改革
推进公立医院综合改革，建立现代医院管理制度，完善分 级诊疗制度，优化医疗卫生服务体系。
推进医保支付方式改革
推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式，控制 医疗费用不合理增长，保障医保基金可持续运行。
应对卫生挑战
当前，全球面临着许多卫生挑战，如新冠疫情的爆发和传播。医院卫生事业的 发展对于应对这些挑战至关重要，通过汇报可以促进经验分享和资源整合，共 同应对卫生危机。
汇报范围
医院基础设施建设
包括医院的建筑、设备、床位等硬件设施的 建设和改造情况。
医疗卫生人才队伍建设
介绍医院在医疗卫生人才引进、培养和管理 方面的经验和成果。
水平，保障患者安全。
03
推进医学科技创新
鼓励医学科技创新和成果转化，加强医学科研平台建设，提升医院科研
实力和学术影响力。
预期成果与影响
提高患者满意度
通过提升医疗服务水平和质量，增强患者对 医院的信任感和满意度，提高医院社会声誉 和形象。
促进医院可持续发展
通过加强医学人才培养、推进医院信息化建设等措 施，提高医院核心竞争力，实现医院可持续发展。
医疗卫生信息化
医疗卫生信息化建设加速推进 ，电子病历、远程医疗等新技 术广泛应用，提高了医疗服务
效率和质量。
03
医院卫生事业发展成果
基础设施建设
院区扩建与改造
近年来，医院投入大量资金进行院区扩建和旧楼改造，新增床位 数百张，改善了患者的就医环境。
医疗设备更新
医院引进了先进的医疗设备，如核磁共振、CT、数字化X光机等， 提高了诊疗水平。

《医院SWOT分析》PPT课件

《医院SWOT分析》PPT课件

对 策（四）
三 经营
3创建医疗品牌：超群的产品+超群的服务。医疗服务质 量与医疗技术水平和医务人员的服务态度密切相关， 顾客对医院评价是在与医务人员接触中感知的，只要 一个环节出了问题，医院就很难给病人留下一个美好 的印象，所以说一定要从每一个细微的环节给病人提 供优质 便捷 安全 文明和高效服务，使医院品牌形象 深入人心。
中外合资医院：处理好国外医院管理体制与中国医疗
卫生制度的衔接，以及管理权限的问题。
对 策（二）
二内部治理机制
1规章+人情化管理+集团理念 2建立岗位管理，绩效考核，
薪酬分配，人才使用充满竞 争并有激励作用的良性机制。 3建立公正公平有效的竞争激励制度， 留住人才，给每个人提供一个良好 的发展空间和平台。
100 80 60 40 20 0
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
市场份额 人才流失 医疗纠纷
分析后对策
通过分析可以得出这样一个结论不管那种类型 的医院，都有其自身的优势也有其劣势，同时 在市场的竞争中充满了机会，也同时有来自不 同的威胁。作为医院管理者，应正确认识医院 的优势 劣势 机会和威胁，做到发挥优势，克 服劣势利用机会，化解威胁，才能在找到医院 的发展空间和成长机会，并在激烈的医疗市场 竞争中保持优势。概括起来有以下几个方面： 1体制创新；2内部治理结构；3经营策略和品 牌创造；4用好用活相关政策。
对 策（五）
三 经营
4时刻关注政策 适时用好政策：国家通过财政 税收 价格 等宏观政策调控保证非营利性医疗机构在医疗服务体 系中占主导地位，维持医疗行业在整体上的公益性和 非营利性，又允许一定量盈利性医疗机构存在以提高 医疗机构间的竞争性，从而提高医疗机构的效率和服 务意识，而非营利性医院形成的价格优势又可以抑制 盈利性医院过份提高医疗费用。所以说有些政策对非 营利性医院有好处，而有些政策又对赢利性医院有好 处。医院管理者应根据医院的

医院学科建设发展规划汇报ppt课件

医院学科建设发展规划汇报ppt课件
惠州市以电子、化工为主要支柱产业，著名企
人口357.07万人，自然增长率 6.97 ‰。 120 123
75 100 111
126
业包括TCL集团、中海壳牌、中海油等大集团、 德赛、华阳、三星、LG等大型企业。
末全市参加城镇职工养老保险203.3万人，增长 2.9% ；城镇职工参加基本医疗保险 166.7 万 人，增长4.6%。
66.35%
2015年
321
213
92
2016年
302
231
81
76.49%
人力资源数据对比2016年，努力提升中高级人员占比率； 中高级专业人才占比率从2015年20.65% 提升至 2016年22.51%
类别 2015年 2016年
医技药护 213 231
副高以上 职称人数
中级职称
中高级人才 占比
惠州华康医院2017~2019年 学科建设发展规划
汇报人：叶颂霖
第一部分 医院简介
第二部分 2016年工作重点
第三部分 2017~2019年学科建设规划
第一部分 医院简介
一、医院基本情况 二、医院发展历程
医院基本情况
惠州市行政区划
一、惠州市概况
惠州市地处广东省东南部，属珠三角经济区，
陆地面积1.13万平方公里,毗邻东莞市、深圳市等 发达城市，接壤河源市、汕尾市等欠发达城市。
1999.11
惠州华康骨伤 门诊成立 惠州华康骨伤 医院挂牌
2004.6
2007院面向 社会试营业
增设名称“惠州华康医院
2009.7
华康新院面向社会正式开业
2009.3
被惠州市卫生局核定为 三级骨伤医院
2012.12

医院战略规划与发展模式

医院战略规划与发展模式
02
它涉及对医院内外环境的分析， 确定关键成功因素，并制定相应 的战略和行动计划。
战略规划的重要性
明确医院的发展方向和目标， 为医院全体员工提供一个清晰 的愿景和使命。
通过战略规划，医院可以更好 地应对外部环境的变化，抓住 机遇，应对挑战。
提高医院的竞争力和市场地位 ，提升医疗服务质量和效率。
战略规划的制定与实施
服务质量与安全
总结词
提高医疗质量和安全水平是医院战略规划的基本要求，也是 医院可持续发展的重要保障。
详细描述
医院应建立健全的质量与安全管理体系，加强医疗质量和安 全监管。通过培训和教育，提高医务人员的质量意识和安全 意识，确保患者得到安全、高效的医疗服务。
医院文化建设
总结词
医院文化是医院的灵魂，对医院的可持ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ发展和品牌建设具有重要影响。
人才流失挑战与对策
挑战
医院人才流失是医院发展的一大难题， 人才流失会导致医疗质量下降、学科发 展受阻等问题。
VS
对策
建立完善的人才培养和激励机制，提高员 工的归属感和忠诚度；加强学科带头人的 培养和管理，稳定人才队伍。
服务模式创新挑战与对策
挑战
随着医疗技术的不断进步和患者需求的多样 化，医院需要不断创新服务模式，满足患者 的需求。
定位
根据医院自身特点和优势，明确 医院在区域内的功能定位和服务 范围，提高医院的核心竞争力。
优化资源配置
人力资源
合理配置医护人员和其他工作人 员，提高人才队伍的专业素质和 综合能力，为医院发展提供有力
的人才保障。
物力资源
优化医疗设备、设施等物力资源配 置，提高资源利用效率和效益，为 患者提供更好的医疗服务。

医院未来发展战略

医院未来发展战略
拓展医疗服务市场
积极拓展医疗服务市场，扩大医院 规模和影响力。
04
04
保障措施与建议
加强政策支持与引导
政策倾斜
政府应加大对医院的政策支持力度，包括财政拨款、税收优惠、 贷款担保等方面的倾斜，以缓解医院资金压力。
规划引导
政府应制定医院发展规划，明确医院发展目标、重点任务和保障措 施，引导医院有序发展。
监管规范
政府应加强对医院的监管，规范医院经营行为，提高医院服务质量 和效率。
建立战略实施评估机制
目标管理
医院应建立战略实施评估机制， 明确战略目标、实施计划和责任 分工，确保战略的有效实施。
监测评估
医院应对战略实施情况进行实时 监测和评估，及时发现问题并采 取措施进行调整和改进。
绩效激励
医院应建立绩效激励机制，将战 略实施情况与员工绩效挂钩，激 发员工的积极性和创造力。
提供个性化服务
针对不同患者需求，提供个性 化的诊疗和护理服务。
强化健康宣教
加强健康宣教工作，提高患者 健康意识和自我保健能力。
运营管理改进战略
01
优化医院组织结构
调整医院组织架构，提高管理效率 和执行力。
推进信息化建设
加强医院信息化建设，提高医院管 理效率和诊疗水平。
03
02
加强成本控制
通过精细化管理降低医院运营成本 ，提高经济效益。
医院未来发展战略
汇报人：可编辑 2024-01-04
目录
• 引言 • 医院现状分析 • 未来发展战略 • 保障措施与建议 • 结论与展望
01
引言
背景介绍
医疗技术的快速发展
随着医疗技术的不断进步，医院需要不断更新设备、技术和诊疗方 法，以满足患者日益增长的需求。

同济医院介绍PPT统一模板(战略规划)

同济医院介绍PPT统一模板(战略规划)

务
标
4.标准化医疗操作
准
北京同济医院在借鉴美国哈佛大学医学院Disease疾病防御系统基础上，独创了一整套成熟的男科评估、健康预警及干 预和治疗模式，业已发展成为一个集检查、预防、健康评估、健康管理、健康维护、夫妻行为训练及各类男科疾病治 疗为一体的现代化新型男科医院，以专业实力满足每一位男性朋友生理和心理双重满意的健康需求。
入世界医学前列奠定了基础。
2.同济理念
经营模式： 以关注男性“大健康”为立院核心，构筑三甲规模的男性专科医院
科室建设层面 核心专科定位 四大特色门诊 六大健康门诊 二大科室
经营规划层面
四大平台 精细化管理 高端人群为核心 树立男性“大健康”
3.同济简介
北京同济医院隶属于北京英才集团。
北京同济医院现有职工近180人，正副主任医师、正副教授高级技术人员近30人。
p1四大平台
P5 科室介绍
P25 辅助科室
P35 专家团队
P46 大事记
P53 结构图
北京同济医院
同济 · 和谐 · 健康
1
医院规模及业务发展
2
同济四大平台介绍
3
同济科室介绍
4
同济专家介绍
5
同济大事记介绍
6
同济部门组织图
1.北京同济医院介绍
北京同济医院介绍
北京同济医院是一所专门致力于男性“大健康”的专业医院，医院占地面积3，000 余平方米。全院现有职工近200余人，其中具有正副主任医师、正副教授、研究员及相 应职称的高级技术人员近50人。医院拥有大量与世界接轨的先进医疗设备，现有病床 50张，二期改建完成后病床将达到100张。作为一家新型现代医疗机构，北京同济医院， 倡导“同济、和谐、健康”的理念，着力构建男性大健康诊疗平台、国内最大的男科 专家资源平台，全国男科疑难病诊疗平台以及精细化医院管理平台，汇聚业内众多知 名专业男科医师致力攻克各类男科疑难病。

医院业务发展工作计划PPT

医院业务发展工作计划PPT
医疗技术不断更新换代，医院 需跟进技术发展，否则可能面 临技术落后、患者满意度下降 等风险。
人力资源风险
医护人员流动、人才短缺等问 题可能对医院业务发展造成不
利影响。
风险影响程度评估结果
高风险
市场竞争风险和政策法规风险对 医院业务发展影响较大，可能导 致患者流失和收入下降。
中风险
技术更新风险和人力资源风险对 医院业务发展有一定影响，但可 通过采取措施降低其影响程度。
定期检查并更新医疗设 备，确保设备性能安全 可靠。
改善就医环境
优化医院空间布局，改 善患者就医环境，提高 患者满意度。
加强信息化建设
推进医院信息化建设， 提高医疗服务效率和便 捷性。
开展健康教育与宣传活动计划
制定健康教育方案
针对不同人群制定健康教育方案，提高居民健康素养。
开展宣传活动
利用媒体、网络等渠道开展宣传活动，提高医院知名度和影响力。
02
业务现状分析
医疗服务量统计
门诊量统计
分析门诊量变化，包括日 均门诊量、高峰时段门诊 量等。
住院量统计
分析住院患者数量、病种 分布及平均住院日等指标 。
手术量统计
分析手术数量、手术类型 及手术难度系数等。
业务收入来源分析
医疗服务收入
分析挂号费、检查费、治疗费、 手术费等收入情况。
药品收入
分析药品销售收入及各类药品占比 情况。
定期对风险应对策略的执行情况进行监测 和评估，根据实际情况对策略进行调整和 优化。
06
监测评估机制建立及 持续改进方案
数据统计指标体系构建情况介绍
数据来源
包括医院信息系统、电子病历系统、患者满意度调查等。
指标选择
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26.04.2020
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4
目标体系
近期目标（2003年－2004年）
•通过资本运营和管理关系形成5个以上经济实体 •建立医院管理公司，并规范运作积累比较成熟的管理思想 •健康基地基本建成 •到2004年集团实现当年总收入10亿元
ninesage
26.04.2020
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5
中期目标（2005-2006年）
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10
ninesage
2003年： •构建规范的管理体系：招聘、绩效考核、薪酬体系、培 训 •确定未来3年人才需求结构和数量 •使医院具有2名国家级医疗人才 •有3名以上管理硕士背景的中高层管理人员
2004年： •表现出规范的运作效能 •5名以上的国家级医疗人才 •使医院具有5名以上管理硕士背景的中高层管理人员
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11
职能设计：
•人员招聘：
调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题
调查了解外部人才市场供应情况
制定医院人才需求规划
确定人才招聘策略
实施人才招聘
•薪酬体系
确定薪酬组成
确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级
确定每类别薪酬等级薪酬数值
制定全院人员薪酬体系
确定薪酬晋升制度
2age
以一流的健康医疗服务，提高客户生命质量
内涵：
• 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
– 健康需求，就不仅仅是医疗疾病，包括健康咨询、教育、保健、 疗养、康复、休闲，甚至以健康主题为切入的文化活动、商贸活 动等等
– 个体的个人行为，与组织的福利、文化行为。
并成功实现公司上市
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.
8
人力资源管理
• 目标体系 • 职能体系 • 组织保证 • 发展政策
ninesage
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9
ninesage
目标体系
•在1年内建立比较规范的现代人力资源管理框架体系 •在2年内具有较强的人力资源管理规划和实施能力 •3年内要充分发挥出人力资源在保障发展战略方面的关键作用
ninesage
中山市人民医院发展战略
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1
• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
ninesage
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2
愿景
一流的综合性健康医疗服务集团
ninesage
内涵：
• 目标是品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
• 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
•筹建医院管理学院 •在全国范围内进行连锁经营 •健康医疗集团或者上市公司品牌在国内具有较高的知名度 •集团2007年实现收入20亿元
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7
经营方针
ninesage
• 在增长方式上，从外部环境导向向经营战略导向转变 • 在管理类型上，从专家型管理到职业化经营转变 • 在业务内容上，以医疗为基础发展综合健康服务业务 • 在经营思路上，要迅速形成集团化运作机制和10亿元以上的收入规模，
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ninesage
13
•企业文化： 搜集整理有关医院文化的各种素材 提炼医院文化的价值观 协调开展文化建设活动
ninesage
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14
组织体系
主管副院长 人力资源部经理
ninesage
人才调配 人才招聘 人才使用
绩效考核
薪酬体系
培训教育
企业文化
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15
• 关键发展政策
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ninesage
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17
ninesage
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ninesage
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•完善健康医疗集团的公司治理结构 •完成健康医疗基地（国际健康城）的建设，开始投用 •完成新门急诊大楼建设，开始投用 •形成上市公司主体，并完成在香港主板的上市工作 •形成可以复制的医院经营管理基因 •集团营业总收入超过15亿元
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6
长期目标（2007年以后）
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ninesage
12
•绩效考核： 依据战略要求，确定医院绩效考核方针、指标、内容、办法 组织动态、全方位的绩效考评工作
•培训教育 制定医院培训教育年度计划 制定培训教育制度 实施培训教育工作
•人才使用 编写和动态完善岗位说明书和岗位职责 依据激励原理合理使用人才，激发其主动性和创造性 设计人才发展通道 组织进行职称评定、职位变更等工作 及时协调解决人员在工作和生活中出现的问题