某商业银行管理咨询项目案例

德勤某商业银行风险管理咨询德勤某商业银行风险管理咨询报告1.背景信息1.1 公司概况1.2 风险管理目标和需求1.3 咨询目的和范围2.风险评估2.1 内部风险评估2.1.1 企业内部风险的分类和定义2.1.2 内部风险的识别和评估方法2.1.3 内部风险评估结果和结论2.2 外部风险评估2.2.1 外部风险的分类和定义2.2.2 外部风险的识别和评估方法2.2.3 外部风险评估结果和结论3.风险管理策略3.1 风险管理目标和策略3.2 风险管理框架和流程3.2.1 风险识别和评估流程3.2.2 风险控制和监测流程3.2.3 风险报告和溯源流程3.3 风险管理措施和控制方法3.3.1 企业内控制度的建立和完善3.3.2 风险防范和应急处理措施3.3.3 风险传递和转移的策略和方式4.风险监测与报告4.1 风险指标和监测方法4.1.1 关键风险指标的定义和计算方法 4.1.2 风险监测系统的建立和运行4.2 风险报告的内容和格式4.2.1 风险报告的周期和频率4.2.2 风险报告的主要内容要素5.风险管理培训与意识5.1 员工风险管理培训计划5.1.1 培训内容和形式5.1.2 培训对象和时间安排5.2 风险管理意识的提升5.2.1 内部沟通和协作机制的建立和改善5.2.2 风险管理文化建设和推广6.法律名词及注释6.1 法律名词1：定义和解释6.2 法律名词2：定义和解释6.37.附件7.1 附件1：风险评估报告原始数据7.2 附件2：风险监测系统操作手册7.3。

第一篇：财专本111商业银行经营管理案例分析（精选）财专本111商业银行经营管理实训内容一、案例分析案例一：银行储蓄存款业务1.内容回顾：案例一：信用卡业务1.内容回顾：林先生的典型案例2007年4月15日，林某因出差入住上海某酒店。

在办理入住手续时，林某持某银行发行的信用卡在酒店POS终端上进行了一笔金额为4000元的预授权交易，并在预授权交易单据上签名。

3天后办理结账手续时，酒店要求林某在3919元预授权确认单上签字，但林某以酒店提供的服务存在瑕疵为由与酒店产生纠纷，拒绝在预授权交易单据上签字，并且还通过电话要求银行拒付该笔预授权款项。

后因林某一直未付交易款项，酒店根据预授权交易单据和实际消费明细单据发起预授权确认交易，银行随即根据酒店付款请求在林某信用卡内扣收相应款项，并向酒店付款。

5月，林某发现其信用卡账户被银行扣款后，遂以预授权确认交易存单上的签名非本人所为、银行向酒店付款不当为由向法院提起诉讼，请求法院确认银行扣收其账户资金的行为无效，并要求银行返还已扣收款项及443元利息和罚息，并赔偿其他相关费用和损失。

被告银行辩称，林某在酒店确实发生了3919元消费，理应支付该笔款项；酒店可直接向银行发起完成预授权交易并要求银行付款，银行对完成预授权交易凭证上有无持卡人签名、签名的真假并无审核义务，其向酒店付款并无过错，因而要求法院驳回原告林某的诉讼请求。

法院经审理认为，原告林某虽因服务质量问题与酒店发生纠纷并拒绝在预授权确认交易单据上签字，但因林某已通过酒店POS终端进行预授权，且有关消费确已发生，银行根据酒店发起的预授权完成交易指令支付有关款项并无过错，因而判决驳回原告林某全部诉讼请求。

本案特点及要求思考问题：本案是一起因信用卡预授权业务引发的典型案例，由此引出的问题是：信用卡预授权业务一种什么交易？当事人之间的法律关系及权利义务是怎样安排的？应如何防范和控制此类交易可能引发的纠纷或风险？2．其他几个信用卡交易真实案例（1）2003年8月某一天，马小姐在上海国贸商厦下的取款机中取款后忘记取回信用卡，当天被杨某（女）捡获，在接下去的三天里杨某疯狂刷卡直到被刑侦人员当场抓获。

商业银行经营管理案例分析案例1案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。

几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。

3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。

爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。

然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。

到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。

与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。

“爱立信投奔花旗”一说就是指这一协议。

协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。

消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。

另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。

大型商业零售银行实施六西格玛咨询的案例分析一、项目背景国内某大型商业零售银行在全国设有280家零售网点，像其他提供全方位服务的综合性零售银行一样，该行设立了贷款部、抵押部和零售业务部。

银行CEO认识到零售业务部的精益化应作为战略重点，从而使组织具备竞争优势，以安全度过即将到来的抵押贷款业的危机。

他认为六西格玛战略有助于实现上述目的，于是借助六西格玛专家们的帮助，建立了一套稳健的、具有柔性的业务流程，确保业务得到更好的管理、利润得到增长。

通常，组织是在识别问题后，才使用六西格玛来解决问题。

而这位CEO希望通过预先使用六西格玛方法来巩固和改进银行的零售业务，在所有运营过程未出现重大问题的情况下，就着手对银行核心业务过程进行改进。

二、项目目标1、通过减少差错和返工来提高服务能力；2、通过去除那些不盈利的服务来降低成本，并通过消除低效率的活动来控制过程；3、通过改进培训和优化组织结构，来提高顾客满意度。

三、项目实施CEO的亲自发起和零售业务部门经理的大力拥护，确保项目得到了管理层的全力支持。

高层支持不仅推动了变革的实施，还加速了项目的进展。

5位有上进心的员工被选为项目主管，各负责一个项目模块，并接受培训成为六西格玛绿带。

这些主管在接受培训之前就非常熟悉各自的业务领域、银行系统和信息技术，这也使得培训过程更具实效。

项目团队在第一阶段绘制了鱼骨图，以识别潜在改进领域。

之后，团队开始着手改进核心过程，为银行的零售业务部门运作营造更加稳定的环境。

团队采用了多种六西格玛工具，如流程图、失效模式和后果分析(FMEA)，以及一些设计和执行数据收集方案的方法。

和其他银行一样，该银行可用于制定决策的运作和过程数据相当少，而且缺少合适的工具来收集数据。

因此，无法计算该银行后台业务的差错率和返工率。

在改进团队的指导下，银行首先建立了数据收集流程，采用一定的方法对所有零售网点业务的差错率加以统计。

根据差错统计报告，银行对内部发生率最高的差错情况进行追踪，此产生了以下三个方面的积极影响:1、改进培训内容通过研究差错统计报告，银行对领导层进行培训，确保培训内容涉及那些对零售网点员工至关重要的要素。

商业银行经营管理案例分析案例3案例名称：商业银行多方委托贷款业务的推出与暂停案例适用：商业银行中间业务的创新与监管案例来源：《多方委托贷款央行叫停个人委托贷款不受影响》，《北京青年报))2003年1月21日案例内容2002年以来，各地商业银行先后开办了一种以个人委托贷款业务为创新基础的新业务——多方委托贷款。

这种业务一经推出，就受到委托人和借款人两方面的欢迎。

相对于个人委托贷款，应当说多方委托贷款很受市场推崇，业务发展非常顺利。

民生银行于2002年8月在杭州首推个人委托贷款，结果市场反应较为冷淡。

为走出尴尬局面，民生将个人委托贷款的方式由原来的“一对一”(即单独委托贷款，就是个人单独贷款给一个项目)转变为“多对一”(即多方委托贷款，就是企业向一群人借款)，收到了意想不到的效果。

据悉，2002年12月底民生银行在南京开展的“多对一”个人委托贷款项目，短短3天内筹资达上亿元。

但到2003年1月，人民银行认为这种“多对一”的多方委托贷款存在风险、而且与现行银行业务制度存在一定的抵触。

由于委托贷款在中间业务监管模式上属适用备案制的业务，因此人民银行通过不予备案的方式暂停了这项业务。

案例评析那么为什么多方委托贷款比传统的单独委托贷款更受市场和银行的欢迎，而人民银行却要暂停这项业务呢?1．多方委托贷款与传统的单独委托贷款的异同比较作为一项新型的中间业务，多方委托贷款与传统的单独委托贷款相比，还是存在一些相同之处的：两者均属委托类中间业务；业务关系均涉及委托人、受托人和第三方(即借款人)；银行均不承担贷款风险；银行的收入为手续费，等等。

但根据两者的实际操作来看，它们之间又有着明显乃至本质的区别.传统委托贷款多方委托贷款业务发起方委托人银行贷款对象委托人确定银行推荐或指定贷款用途委托人确定借款人确定，银行审核贷款金额委托人确定项目推荐时提出贷款计划数，最后视募集结果而定贷款期限委托人确定借款人与银行商定贷款利率委托人确定借款人与银行商定贷款承担委托人自负委托人自负，但银行要承担道义责任和信誉风险从表1的比较中可以看出，多方委托贷款与传统的“一对一”委托贷款最显著的差异在于委托人地位的不同，在传统委托贷款中，贷款的五大要素均由委托人确定，银行仅代为发放、管理并协助收回，而在多方委托贷款业务中，委托人只能根据事先确定的贷款条件，选择出资或不出资。

商业银行资本管理案例
以下是一个商业银行资本管理的案例。

某商业银行的资本管理目标是确保资本水平达到监管要求，并最大限度地提高资本回报率。

该银行经过分析发现，其资本结构不合理，主要原因是权益资本占比较低，而债务资本占比较高。

为了改善这种情况，该银行采取了一系列措施。

首先，该银行决定增加权益资本的比例。

它通过发行优先股和普通股来增加权益资本的规模，从而提高了其资本充足率。

此外，该银行还考虑进行资产重组，剥离一些风险较高的资产，以减少潜在的亏损，并释放资本。

其次，该银行开始优化债务资本结构。

它通过发行优先债和次级债来降低债务成本，并延长债务期限，以减轻经营压力和还本付息的压力。

此外，该银行还在定期情况下进行债券回购，提前偿还部分债务，以减少财务费用。

最后，该银行加强了资产负债表管理。

它通过合理调整资产和负债的结构，降低了流动性风险和利率风险，从而提高了风险控制能力和资本利用效率。

通过上述措施，该商业银行成功优化了资本结构，实现了资本充足率的要求，并提高了资本回报率。

同时，它也增强了自身的风险控制能力和竞争力，为未来的发展奠定了良好的基础。

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自开业以来，其经营规模不断扩大，网点连年增加，经营效益持续提高，促进和支持中国国民经济发展和社会进步，业务发展迅速，资产规模持续扩大，经营实力不断增强，在海内外已具备一定的影响。

2. 需求分析某某银行在发展的过程中，一直贯彻科技兴行的核心理念，始终重视企业信息化建设，与国内外众多知识厂商和咨询机构保持长期紧密的合作关系，不断引进先进理念，优化企业各管理体系，使企业组织获益匪浅。

与此同时，金融行业的竞争加剧，各金融机构分别引入国际先进管理理念与管理手段，采用各种举措来提升自身的核心竞争力，某某银行分析金融行业特点后，提出了“IT工作向IT服务转型”的科技工作方针，引入国际IT服务管理最佳实践—ITIL来规范企业服务管理流程，为客户提供满足更高级别的服务要求。

随着单证业务量每年以30%速度的递增，一个高效、准确的后台处理中心是银行单证中心团队上下每位人员都期望的。

在这样的环境中，单证中心在流程优化和信息化建设两个方面都取得显著成果。

由于在国内最早建立了后台集中式单证处理运营模式，某某银行在业务处理效率上已经达到甚至超过了国际一流大行的高效率。

但是，在通过更加细致的绩效对比后，贸易服务单证中心的综合每笔处理业务的平均时间仍然与国际大行存在差距。

商业银行经营管理案例分析案例名称：巴林银行倒闭事件第二组组长：李晓康（20100514129）组员：王明洪（20100514151）一、案例适用：商业银行的业务创新:风险防范机制、资产业务二、案例来源：商业银行管理与案例分析、网上查找三、案例内容：事件介绍（一）巴林银行巴林银行1763年创建于伦敦，是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健，信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。

它是世界首家商业银行,既为投资者提供资金和有关建议，又像一个“商人”一样自己做买卖，也像其他商人一样承担风险。

由于善于变通，富于创新，业务范围广泛，巴林银行很快就在国际金融领域获得巨大的成功。

到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。

然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克·里森之手。

（二）里森其人里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。

这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员，进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。

由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决许多问题，使工作有了起色。

因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允许可以在海外给他安排一个合适的职务。

1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。

里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。

这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。

1992年夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。

于是里森又建立了名为“88888”的错误账户。

几周后，伦敦总部又要求用原来的99905的帐户来与伦敦总部联系，但这个已经建立的88888错误帐户，却没有被销掉。

商业银行经营管理经典案例3案例背景某商业银行的信贷业务发展一度非常迅速，但由于长期忽视对风险管控和内部控制的建设，致使一些授信项目的风险得不到有效的识别和控制，在金融市场出现波动时，该行贷款违约率快速上升，资产质量受到很大冲击，银行经营遭受重大危机。

案例分析1.风险管理体系建设不足该行长期忽视了对风险管理体系的建设，对风险的识别、测算、控制和应对能力不足，在信贷业务发展过程中没有制定适当的风险管理政策和内部风险控制标准，导致信贷资产质量降低、贷款违约率上升。

解决方案：落实风险管理的全面监管、逐级授权和分行业分级别管理制度，构建“全员、全流程、全方位”的风险管理体系，加强对各类风险的监测，完善风险评估和量化手段，确保风险管理的有效性。

2.内部控制亟待改善该行在信贷业务的内部控制方面存在较大缺陷，没有明确的人员职责和管理权限、核查和审批制度不严密，部门之间沟通协调不畅，各种风险交叉作用、互为因果。

解决方案：建立、健全和完善内部控制机制、加强内部控制意识和管理，明确各部门的岗位职责，制度设计制订和流程优化，建立有效的内部监督和自我约束机制，保障内部控制的有效实施。

3.资本充足率不足、资金运营能力不强该行的资本充足率相对较低，负债规模较大，而资金的运营能力相对而言较弱，导致了成本率高、盈利能力低等现象，这在金融市场发生变化时会给银行带来极大的压力。

解决方案：提高资本充足率，加强负债端的管理，优化资产结构，改善负债与资产的匹配度，完善资产负债管理和风险管理体系，提高资金运营能力，加强风险预警和应对能力，积极开展资本补充和融资活动。

以上是某商业银行在信贷业务发展中出现的经营管理经典案例，可以看出，风险管理和内部控制是商业银行经营管理的重中之重，对一个银行来说是非常重要的两个环节，可以说银行成功与否就在于这两个方面是否有效执行。

同时，资本充足率和资金运营能力也是银行经营管理必须重视的方面，与银行长期稳定的经营和盈利水平密切相关。