下载文档原格式
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
“《商业评论》管理行动奖”参选案例内容摘要作者：来源：《商业评论》2013年第04期在错综复杂的经济形势下，企业经营面临前所未有的挑战，原材料价格上涨、人工上涨、消费萎缩……中国企业不仅要学会如何在经济下调中生存发展，更为重要的是，要在困境中坚持“做正确的事”，并掌握“正确的做事方法”。
作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。
通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。
我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。
如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！下一个行动的巨人，可能就是您。
参评价值·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。
·精选案例将在《商业评论》杂志以及商业评论网刊登，并会在读者论坛中分享，扩大您在商界的影响力。
·获得《商业评论》颁发的荣誉奖项、奖杯，提升企业品牌及管理者个人品牌。
·获奖企业将有机会成为《商业评论》“管理者游学会”游学点候选企业，与参与游学的管理者们相互学习、研究和切磋、印证彼此管理实践的心得。
保隆科技的精益生产变革保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。
建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。
然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。
在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。
此外，外部经营环境也发生了变化。
原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。
面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。
中国通用技术集团的信息战略管理1．中国通用技术集团的概况中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。
2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。
集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。
为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。
2．信息战略制订（1）内部环境分析优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。
每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。
劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！（2）发展战略选择组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。
经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
中国企业管理经典案例解析一、引言在中国企业管理领域，存在着许多经典的案例，这些案例展示了企业如何在复杂的环境中取得成功，如何应对挑战和改进管理方式。
本文将从几个重要的角度，对中国企业管理经典案例进行深入解析。
二、创新与突破2.1 小米的创新之路小米是中国科技公司中的佼佼者，其以创新著称。
小米的成功背后有着许多经典的管理案例。
例如，小米通过独特的商业模式，实现了高效的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和产品的质量控制。
小米的供应链管理案例的关键要点：•建立紧密的供应商关系，共同推动产品创新和质量改进。
•通过供应链合作，实现成本的控制和效率的提升。
•注重品牌建设和市场推广，提高产品竞争力。
2.2 阿里巴巴的跨境电商阿里巴巴是中国最大的跨境电商平台，其成功的案例可以为其他企业提供有价值的管理经验。
阿里巴巴通过创新的商业模式和运营策略，实现了在全球范围内的快速发展。
阿里巴巴的跨境电商案例的关键要点：•创新的商业模式，打通全球市场。
•依托互联网技术，实现高效的供应链管理和物流配送。
•注重品牌建设和用户体验，提高客户忠诚度。
三、人才管理与组织文化3.1 腾讯的人才管理策略腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理启示。
腾讯注重人才的引进和培养，通过建立良好的人才管理机制，培养了一支高素质的团队。
腾讯的人才管理案例的关键要点：•注重人才培养，建立完善的人才发展路径。
•打造积极向上的组织文化，凝聚员工的凝聚力和士气。
•提供良好的福利和发展机会，吸引和留住优秀人才。
3.2 华为的组织文化建设华为是中国最大的电信设备制造商，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理经验。
华为注重组织文化的建设，通过营造积极向上的工作氛围，激发员工的创新潜力和工作动力。
华为的组织文化案例的关键要点：•建立积极向上的企业文化，强调创新和团队合作。
•提供良好的晋升机会和激励机制，激发员工的工作动力。
《信息管理学》案例分析题库01案例分析1波司登的信息化之路一、项目背景波司登网络分销系统主要的实施范围是全国3000多家分销机构。
波司登羽绒服销售量、市场占有率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。
全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外协厂。
波司登是国内羽绒服龙头企业，共有波司登、康博、雪中飞、冰飞、冰洁等五大品牌，从高端到低端。
连续九年全国销量排名第一。
波司登的管理模式采取营销中心、产品事业部、分公司、办事处、经销商的3级管理3级核算体系。
主要营销模式为代销。
各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。
二、信息化动因公司要成为服装业的国际品牌，就要从产品的多元化和开拓新市场这方面进行规划，通过在现有的价值链上仔细分析，分销是一个比较容易着手的地方，也是信息化工程的初始阶段。
三、波司登用友网络分销解决方案经过两个多月的选型以后，选择用友公司作为我们分销的合作伙伴，从而开始了两年多的合作过程。
分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。
实施步骤是总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，具体规划分布实施。
实施原则是总体规划、分步实施；实用、适用效益驱动；树立典型、整体复制。
实施是分阶段进行的：第一个推广阶段（试点两家分公司实施一个月）。
而争取把主要的分公司2家的销售及相关业务数据，能在这个分销售管理系统中很好地管理起来，并总结项目运用的经验，逐渐提高业务数据的精确度和分子公司的业务水平；第二个推广阶段（二个月 10 家）。
在保证前一个阶段的已经运用的2家分子公司的正常运行的基础上，再争取把推广10家分子公司，续用第一个阶段的成果和经验，尽快地把这个10家的分子公司的业务正常在这个分销系统中运行起来；最后一个推广阶段 ( 三个月 30 家 ) 。
以上两个阶段的实施成果，尽快将余下的其他分子公司的业务全部在这个系统中运用起来，最终实施整个公司的销售业务的全面系统化。
战略管理的成功案例分享随着全球经济的快速发展，现代企业面临着越来越激烈的竞争。
成功的企业都具备一个共同的特征，那就是他们拥有了一套行之有效的战略管理体系。
战略管理是企业发展的重要步骤，它能有效提高企业的竞争优势并实现组织目标，下面分享几个战略管理的成功案例。
一、雅虎公司雅虎公司（Yahoo）是一家世界知名的互联网公司，成立于1996年，总部位于美国加利福尼亚州的圣克拉拉。
早在2003年，雅虎公司就制定了一份名为“定位，重塑，增长”的计划，并对公司未来的发展做出了清晰的规划。
计划的主要目标是将Yahoo从一家门户网站转变为一家全球性的娱乐公司，并增加市场占有率。
随后，雅虎公司开展了一系列战略行动，如收购其他公司、推出新产品，实施成本控制等，最终实现了公司的转型和业务上的扩张。
二、华为公司华为公司是一家全球化的网络和通信解决方案提供商，其业务涵盖电信设备、智能手机、IT解决方案等领域。
华为公司非常注重战略管理，每年都会制定一份详尽的发展计划。
在2003年，华为公司制定了一份名为“三步走战略”的发展计划，明确了公司的发展目标和规划。
计划中，华为提出了三个目标：首先是成为业界领先的电信解决方案提供商，其次是成为全球著名的品牌，最后是实现持续的、可持续的发展。
在之后的实践中，华为公司采取了多种策略，如不断创新、加强人才培养、优化管理等，最终实现了公司的目标。
三、BMW汽车公司BMW汽车公司是一家世界著名的豪华汽车制造商，其车型以豪华、高品质和创新为特点。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，BMW汽车公司采取了一系列战略措施，如不断引入新技术、推出新车型、提升服务质量等。
同时，BMW汽车公司还坚持不懈地追求卓越品质，通过提高员工的技能水平和加强供应链管理，保证了产品的高品质和稳定性。
如今，BMW汽车公司已经成为全球最有影响力的汽车品牌之一。
四、星巴克咖啡公司星巴克咖啡公司是一家位于美国的咖啡公司，其产品以高品质的咖啡和友好的服务闻名于世。
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。
然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。
但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。
显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。
表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。
然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。
波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。
在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。
实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。
另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。
2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。
实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。
除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。
相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。
后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。
波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。
这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。
并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。
相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。
第十章信息管理案例分析信息管理的内容涉及面广，不仅与信息本身有关，还与信息技术、信息人员、信息组织机构等要素有关；信息管理的手段也多种多样，从其性质来划分，信息管理的手段主要有技术手段、经济手段、法律手段和行政手段。
其中，技术手段是指以计算机和通信技术为基础的现代信息系统和信息网络以及与此相适应的信息加工方法；经济手段是指运用各种经济杠杆的利益诱导作用，间接组织和协调信息资源开发利用活动的手段；法律手段是指用以协调信息资源开发利用活动的各种有关的法律规范的总称；行政手段是指凭借国家政权的权威，采取命令、指示等形式来直接控制和管理信息资源及其相关活动。
这些不同要素和手段的协调与配合便形成了各种实用的信息管理方法。
本章采用案例分析的形式，分析一些常用的信息管理方法在实践中的应用状况，探讨企业信息战略管理、企业信息流重组、企业信息集成、企业信息化和区政府信息化等问题，揭示信息管理与企业信息化建设、区域信息化建设的密切关系。
[学习目标]（1）理解和掌握企业信息战略的涵义，了解企业信息战略制订和实施的内容、步骤；（2）理解和掌握企业信息流重组的概念，信息流重组和业务流程重组的关系，了解企业信息流重组的实现过程与成效；（3）理解和掌握企业信息集成的概念，了解企业信息基础结构与信息集成的关系；（4）理解和掌握企业信息化的含义，了解企业信息化实施的内容、步骤和成效；（5）理解和掌握区政府信息化的定义，了解区政府信息化的基本思路和对策。
10.1 企业信息战略管理10.1.1 企业信息战略管理的概念信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享。
然而，过去分散独立开发的各个应用系统存在着一些潜在的问题——由于不能提供综合性的信息而成为一个个的信息孤岛，并随着应用领域的扩大而日趋严重。
同时，如何收集、组织、存储、加工、检索、传输和利用这些信息以满足各种不同层次的需要，这些问题不是来自管理底层的、分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自管理高层的、统一的、全局的规划，这样才能实现信息的共享。
中国通用技术（集团）控股有限责任公司百科名片通用技术中国通用技术集团（Genertec ）成立于1998年3月，是由中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。
[1]公司名称： 中国通用技术（集团）控股有限责任公司 外文名称： CHINA GENERAL TECHNOLOGY (GROUP) HOLDING ,LTD. 总部地点： 北京市丰台区西三环中路90号通用技术大厦 成立时间： 1998年3月18日 经营范围： 装备制造、贸易与工程承包、医药 公司性质：中央企业 年营业额： 1295亿元（2011年）员工数： 45000人（2013年） 中文简称：中国通用技术集团 英文简称： G ENERTEC 注册资本：人民币陆拾亿元 法定代表人：贺同新 中国500强：第89名 目录公司简介管理团队发展战略战略目标推动五大发展实现向五商转型组织机构职能部门全资子公司控股子公司海外经营机构重要产业装备制造业贸易与工程承包业医药产业技术服务与咨询业建筑地产业科研成果燃气汽车开发单轨列车转向架开发多功能环卫清扫车展开公司简介管理团队发展战略战略目标推动五大发展实现向五商转型组织机构职能部门全资子公司控股子公司海外经营机构重要产业装备制造业贸易与工程承包业医药产业技术服务与咨询业建筑地产业科研成果燃气汽车开发单轨列车转向架开发多功能环卫清扫车展开编辑本段公司简介shadow© 2013 Baidu - Data © NavInfo & CenNavi & 道道通中国通用技术（集团）控股有限责任公司本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。
中国通用技术集团主业包括装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务与咨询、建筑地产等五大板块。
管理信息系统成功案例分析第一篇：管理信息系统成功案例分析管理信息系统案例分析五十铃客车有限公司公司简介江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一客户背景广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。
公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。
在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。
形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。
各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。
深圳市槿具技术学会陷造成的质量问题，使整个生产过程更加系统化、完善化和高效化。
2、AGV小车Automated Guided Vehicle,简称AGV,通常称AGV小车，指装备有电磁或光学等自动导引装置，以可充电的蓄电池为动力来源，能够沿规定的导引路径行驶，具有安全保护以及各种移载功能的运输车，工业应用中不需要驾驶员的搬运车。
一般可通过电脑来控制其行进路线以及行为，或利用电磁轨道来设立其行驶路线。
作为 CIMS的基础搬运工具，AGV小车在汽车冲压车间内大显身手，不仅可以高效、准确、灵活地完成搬运任务，而且行驶路径可以根据生产工艺流程的改变而灵活改变，在降低了运行路径改变费用的同时，大大提高了冲压生产线的柔性和智能化水平。
目前，AGV在世界主要汽车厂，如通用、丰田、克莱斯勒、大众等汽车厂的冲压生产车间得到了普遍应用。
3、激光检测激光检测是一种不影响被测物体运动的非接触式测量，具有精度高、测量范围大、检测时间短的优势，同时具有很高的空间分辨率，主要应用有激光干涉测长、激光测距、激光测振、激光准直、激光测位移、激光散斑测量等。
在汽车冲压车间，运用激光检测技术时•般采用激光测距原理和激光测位移原理。
激光检测技术实现了对工件尺寸、形状、颜色等特征的自动判断和识别，相比人眼所做的测量和判断，激光检测具有高度自动化、效率高、精度高、稳定性强、可适应危险环境、感光范围广等优势，是实现工业自动化和智能化的必要手段。
4、伺服冲压Servo即伺服的意思，是机械位移、加速度的反馈控制系统，主要作用是使输出的机械位移或转角准确地跟踪输入的位移或转角。
伺服冲压技术，指用来精确地跟随冲压过程的反馈控制系统/随动系统。
与传统全自动冲压线相比，全伺服冲压生产线在生产中呈现出速度快、集成度高、灵活性强等特点、，实现了“绿色、智能、融合”的全伺服高速冲压生产。
当配备良好的上料装置、横杆机械手及尾线系统时，整条冲压线能够在保证高产量和高质量的同时，还具有极短的模具与端拾器的更换时间，进而实现降低零部件单位成本，从而提升冲压车间的经济效益。
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
中外知名企业的战略使命书1．摩托罗拉公司摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。
2．美国石油公司美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。
我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。
我们的业务责任是获得优秀的财务收益。
平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。
3．英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。
英特尔的产品一向被看做是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。
英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。
4．强生公司公司存在的目的是“解除病痛”。
我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。
视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。
5．波音公司保持航空技术的领先地位。
不断开拓，迎接挑战，迎接风险，把自己的一切都交成航空业。
6．青岛海尔创中国的世界名牌。
7．宏基公司(Acer)人人享新鲜科技，创造人性化字节。
8．IBM公司IBM公司为人类活动中的各个行业如商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医院等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。
公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他各种产品和服务。
所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。
9．美国联邦快递公司联邦快递公司尊崇“高素质员工加优服务带来利润”之原则。
公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。
同样重要的是，对每一件专递品，公司都采用电子跟踪系统，衽实行监控。
结账时，公司会附上每一件邮品的完整记录。
中国通用技术（集团）控股有限责任公司百科名片通用技术中国通用技术集团（Genertec ）成立于1998年3月，是由中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。
[1]公司名称： 中国通用技术（集团）控股有限责任公司 外文名称： CHINA GENERAL TECHNOLOGY (GROUP) HOLDING ,LTD. 总部地点： 北京市丰台区西三环中路90号通用技术大厦 成立时间： 1998年3月18日 经营范围： 装备制造、贸易与工程承包、医药 公司性质：中央企业 年营业额： 1295亿元（2011年）员工数： 45000人（2013年） 中文简称： 中国通用技术集团 英文简称：G ENERTEC 注册资本： 人民币陆拾亿元 法定代表人： 贺同新 中国500强： 第89名 目录公司简介管理团队发展战略战略目标推动五大发展实现向五商转型组织机构职能部门全资子公司控股子公司海外经营机构重要产业装备制造业贸易与工程承包业医药产业技术服务与咨询业建筑地产业科研成果燃气汽车开发单轨列车转向架开发多功能环卫清扫车展开公司简介管理团队发展战略战略目标推动五大发展实现向五商转型组织机构职能部门全资子公司控股子公司海外经营机构重要产业装备制造业贸易与工程承包业医药产业技术服务与咨询业建筑地产业科研成果燃气汽车开发单轨列车转向架开发多功能环卫清扫车展开编辑本段公司简介shadow© 2013 Baidu - Data © NavInfo & CenNavi & 道道通中国通用技术（集团）控股有限责任公司本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。
中国通用技术集团主业包括装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务与咨询、建筑地产等五大板块。
企业战略管理案例及答案【篇一：企业战略管理案例及参考答案】xt>（我之前上传的那份补充版）1. tci公司所拥有的资源和机会及战略美国最大的有线电视供应商通信公司tci。
公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。
多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。
第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。
然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。
在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。
而且1996制定的《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。
通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。
公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资――直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。
通信公司还决定剥离它的一些业务。
中国通用技术集团的信息战略管理
1．中国通用技术集团的概况
中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。
2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。
集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。
为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。
2．信息战略制订
（1）内部环境分析
优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。
每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。
劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！
（2）发展战略选择
组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。
经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
（3）中国通用技术集团的信息化战略
通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。
经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。
通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。
具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。
根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：①信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；②信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；③信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。
通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：①各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；②各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；③信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；
④组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位臵，发挥更大的作用。
2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图10.2）。
3．战略实施
2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。
2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。
自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。
在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。
项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。
项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。
在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良
图10.2 中国通用技术集团的信息化战略框架
好的成效。
该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。
在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。
与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了Genertec品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。
集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针：一是在已经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施ERP系统，实现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设备维护和信息服务工作，确保全集团信息系统的稳定运行。
反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。
为了对信息化建设的实施过程进行阶段性总结，2003年8月，通用技术集团信息总部召开流程阶段成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。
在汇报会上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程的分析结果。
通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游业务、供应链下游业务四方面，共计23个流程。
咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面
列出其表象，分析问题，并通过关联度评分和问题分析图的形式进一步分析问题，最后提出最终实践和改进方案。
通过总结分析，通用技术集团认识到：企业信息战略规划的编制和执行具有相对性；信息化建设工作不是一个技术问题，而是一个涉及管理方式、管理哲学、管理战略的重大管理变革；在信息化建设的过程中要积极发现需求、改进工作，从而提高竞争力，最终实现战略规划设定的目标。
