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第四部分建业住宅集团综合管理制度建业住宅集团经营管理总则第一条根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了实现集团在房地产开发、经营、销售、服务上的一体化，并充分发挥集团在产业化、专业化、集约化和规模化经营方面的综合优势，特制定本总则。
第二条制定集团经营管理的指导思想一、有利于强化责任，确保集团战略目标的实现。
二、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
三、有利于提高协作效率，降低管理成本。
四、有利于信息的交流，实现资源共享。
第三条集团的组织结构一、职能专业化原则是建立集团各职能部门的基本原则。
集团直属各职能部门在集团业务运作流程所确定的业务范围内，承担各自的职责；集团直属各职能部门作为决策中心、成本（控制）中心、协调服务中心代表集团总裁（董事会）对集团的公共资源进行管理，对各下属子公司进行指导与监控。
集团的公共资源包括集团的财政资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源和客户资源等有形与无形资源。
二、服务对象专业化原则是建立集团下属子公司的基本原则。
各下属子公司是按地区划分的、全资或由集团控股的具有法人资格的公司。
各下属子公司是集团的利润中心。
作为利润中心，各下属子公司在规定的区域市场内，充分运用集团分派的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对实现利润承担主要责任。
第四条集团经营管理所遵循原则一、分层原则。
集团的经营管理必须分层实施。
越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。
凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出操作程序和规章制度，授权下级处理。
上级主要处置例外事件。
三、成果导向原则。
集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。
集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系。
要求各单位的责任人按照集团整体利益最大化的原则进行决策。
四、资产责任人格化原则。
集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。
责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。
