格兰仕微波炉的战略

格兰仕集团的战略体系格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂,与1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。

1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。

十年时间里,格兰仕的规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台,进而在1997年激增至将近300万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模厂家被迫退出市场。

几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。

目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

(一)格兰仕的公司战略1.专业化战略格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化道路。

这个阶段的起点是1993年,当时格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%。

在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。

到这个阶段的终点——1997年年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低,格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。

集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大,并建立进入堡垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢贸然进入,从而实现企业的持续经营目标。

不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇。

格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。

格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。

依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。

1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。

二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。

价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。

规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。

构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。

1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。

因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。

降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。

格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。

动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。

降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。

1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。

如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。

格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。

93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。

格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。

经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。

格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。

格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。

如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。

然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。

就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产1万台。

1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。

短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。

究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。

成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。

它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

80年代初期，通过OEM ，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

1、总结格兰仕的战略路径答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面：一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。

如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。

格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。

格兰仕原从事羽绒服生产。

1992年转向微波炉。

转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。

格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。

经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。

虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。

这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。

首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。

格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。

二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。

格兰仕就充分利用这一经济学原理。

经济学家认为：微波炉生产的最小经济规模为100万台。

：自1993年进入微波炉产业，几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了９次大规模降价。

二是降价的幅度大。

每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。

企业案例-格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里返回首页>>案例通鉴>>中国企业战略实践案例格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里关于企业多元化经营的动机，有一种说法就是分散风险，通俗地讲是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里”。

这虽有一定道理，但过于原则化，难以指导经营实践，甚至会产生误导的作用。

著名作家马克?吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。

英特尔公司总裁安迪?葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。

中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。

他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50％以上。

格兰仕是如何做到这一点的呢？1．以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。

2．大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。

与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。

1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。